业务流程重组与优化1流程概述

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业务流程重组与优化1流程概述
课程的目的
1. 流程优化的思路 2. 了解什么是流程 3. 理解什么是结构化的流程目录体系 4. 传授结构化思维方法 5. 完成各组流程目录编制
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业务流程重组与优化1流程概述
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
•Ford传统流程： • • 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
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其他的成功案例
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩 减到四个小时，即提高生产能力100倍；
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•-Michael Hammer
业务流程重组与优化1流程概述
对企业管理层次进行分解
•战略流 程
•管理流 程
•经营流程 •采购
•战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化
•企 业 信 息 管 理 •人 力 资 源 管 理 •财 务 会 计 管 理 •行 政 后 勤 管 理
仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
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2020/11/1
业务流程重组与优化1流程概述
开课目的
• 现在的企业需要的是复合型的人才，既懂技术又懂管理 • 在理论的基础上有更多实践的经历，基于书本又高于书本 • 培养大家从流程的视角去思考、系统化的逻辑思路能力
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业务流程重组与优化1流程概述
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业务流程重组与优化1流程概述
分析管理活动细节
我们一般的划分为：决策（想）与交易（做） 管理学的划分为流程与内容
•采购什么？多少？ •选择谁的？什么时候？
•决策，内容：企业的特性
•企业计划体系
•采购
•库存
•生产
•营销
•交付
•售后 •服务
•交易，流程：企业的共性
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•企业控制体系
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性 照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38 周降低到19周；
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩 12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
走进流程管理
• 流程管理理论得到非常广泛的推广和普及，然而对流程与流程 管理内涵的把握和理解还主要局限于流程管理专业从业人员， 对于企业大多数管理者及员工来说，流程管理还是个专业而陌 生的事物。
• 理解流程管理，让企业内部员工建立共同的流程管理理念、价 值观，并达成共识是推动流程管理的前提。
• 流程管理的理念与道理本身并不深奥，也不复杂，它来自于日 常的管理实践，与企业管理的基本理论是相通的，一致的。
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起源：业务流程再造BPR
• BPR：Business Process Reengineering • 定义：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效
指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思 考和激进的再设计 • 提出者：Michael Hammer, James Champy • 著作：《再造公司—企业革命的宣言》
一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300 万美元。
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•
现实生活中的流程：美容美发行业的标准流程
•客户
进 门
•接待
无
•需求
有
•分配技师
•
•
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பைடு நூலகம்
•服务 •买单 •送客出门
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目录
一、流程优化的思路 二、什么是流程 三、结构化的流程目录 • 四、流程目录编制实例介绍 • 五、具体作业要求
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Ford公司流程重建的启示
•1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
业务流程重组与优化1流程概述
构建目标（TO-BE）流程管理体系
•流程总框图
•战略流程
•战略规划\品牌管理..
•福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
•当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。 他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁 员20%的目标。
•但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其 应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也 多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流 程。
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Ford新流程
•1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
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Ford公司流程重建的成果
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
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怎样解决这个问题？