创维集团的培训方法

培训通常分为四步：需求分析、课程设计、开展培训、效果评估。那么，好培训有几步？通用磨坊食品公司（General Mills Inc）发现，培训前后还有重要的两步：之前确定谁受训，之后巩固培训成果。

从多出的这两步，这家位于美国明尼阿波力斯的世界第五大食品公司，已收到更好的效果。

在中国，从创维集团到寿险公司，正在内训实践中获得这两步的经验与教训。也许，这就是“好培训”最不能忽略的。

第一步：选谁去？

谁的能力低于岗位要求，谁最需要培训。没错，他们必须参加。除此之外还有谁？通用磨坊的第一步，或者说他们在“需求分析”中首先想到的是：一个都不能少。

“每个人都会在自己的专业领域之外有所想法”，这是该公司的组织效率总监Beth Gunderson认定的“常识”。既然分工只能限制职责与沟通，并不会限制灵感，为什么不让员工跳出专业、换位思考？

一方面，不同部门的员工参与同一主题培训，可以在沟通中触发灵感。

通用磨坊公司组织的营销培训，不仅针对销售团队，还有人力资源等其他“无关”部门，甚至包括外包广告公司。Gunderson接受美国《培训》杂志采访时说，很快他们就看到了好处，“比如一个来自人力资源部门的员工，会抛出一个极具启发性的问题，可能就是因为她没做过营销。然后你会看到销售部门员工的表情，‘不会吧，这个问题我以前从来没想过。’”

另一方面，这种换位培训还可以培养员工的全局意识。

创维集团的新员工培训有这样一个环节，让研发新人去家电卖场实地培训，又让销售新人去工厂接受培训。两周的“换位”，让所有受训者今后不会轻易的抱怨其他部门，而且明确了自己的工作对企业整体运营意味着什么。对此，通用磨坊的培训组织者深有同感：以前常听到非营销部门员工说，“那些营销部门的！他们到底怎么想的？”但是，一旦这些员工经历了换位培训，并身处其中，就会开始理解其他部门的运作。

总之，“选谁去”不必局限于培训主题。跨部门、跨层级的员工培训，让受训者不仅获得技术层面的提升，还有助于企业文化的凝聚与刷新。在通用磨坊2001年收购品食乐公司（Pillsbury）之后，这种“一个都不能少”的内部培训，迅速让两公司员工统一到重塑品牌核心竞争力的新文化。

最后一步：如何跟进？

“行百里者半九十。”对多数企业而言，第一步只有做得好不好的问题，而最后一步就是想不想得到的问题，即培训的后续跟进。

无论一个培训项目的成果多大、时间多长，它的效果曲线都会随间隔时间边际递减。而这条曲线背后，是高昂的资金与时间成本。那么，如何让有限的培训预算发挥长效，让曲线下滑得更平缓？作为好培训的最后一步，后续措施也是将培训成果转化为工作成果的最后一步。

通用磨坊一项名为“品牌冠军”的营销培训值得学习。该项目为期四天半，实际效果却已超越培训结束不久的“蜜月期”，并融合为企业文化的一部分。很大程度上，培训组织者的两大后续措施发挥了实效。

一是每月基于电子邮件的案例学习。

在课堂上集中培训的四天半之后，与该培训同一主题的学习仍在每月电邮中继续。这种学习每次集中于一个新鲜生动的品牌营销案例，从中总结出最关键的经验教训，并引导员工思考自己的本职工作可以由此获得何种启发。

二是每月第一个星期三的专题演讲。

这种就叫“第一个星期三”的演讲，同样紧扣此前培训的主题。最新的演讲人包括知名市场研究机构的专家，还有Renee Mauborgne，《蓝海战略》的作者之一。他们以最新观念结合最新实践，从第三方视角启发员工。

这两种后续措施形式不同，但出发点和落脚点是相同的。即从培训主题出发，落脚到企业与员工的实际问题。

例如，后续学习中提到了一个品牌拓展案例：宜家在家具店里卖瑞典肉丸。培训组织者认为，通用磨坊也能借鉴。按这种思路，该公司的Cheerios不应该只是一个谷物早餐品牌。因为它也是许多美国人从小用手拿起来吃的第一种食品，所以，这个品牌可以延伸到更广阔的传统健康食品市场，目标消费者包括从儿童到百岁老人的广泛人群。

此外，无论自学或演讲，重要的是科学规划后续措施。作为培训的最后一步，后续措施仍需提前考虑。

每个培训项目在需求分析与课程设计之初，就应明确后续措施的时间、内容和形式，并融入到员工长期的日常工作。在中国寿险业，营销队伍流失率惊人。有专家指出，其中一个关键原因就是集中培训的效果有限。入职培训时传递的技能、激发的士气，很快在一线员工的市场拼杀中消耗殆尽。对培训效果的跟踪反馈、及时辅导，是寿险及其他行业培训都需注意的。而通用磨坊的后续措施少而精，并已常规化、制度化，正是企业优化培训的典范。

当然，除了通用磨坊的“电邮案例”、“第一个星期三”，还有多种灵活的培训后续措施。

如国内某咨询公司在MSN群上开设“读书俱乐部”，员工们会分小组定期就某一本专业书籍展开讨论，进一步深化集中培训中的收获。另外还可组织案例评选，在某一主题的培训之后，让员工们就此收集并分析其他企业的案例，并从中得出本企业的可借鉴

之处。种种多样的培训后续措施，让培训成果不再整存整取、而是零存零取。培训如同知识，不可能是静态、一次性的。

上述两步，将推动企业完成知识管理的“生成、沉淀、共享、应用、更新”的良性循环；同时有助于员工增进沟通、持续学习，并将有效预防常见的培训“病”：培训时热血沸腾，工作中还是走老路。因此，即使预算不增，员工培训仍有潜力可挖。

企业的经营运作不仅仅是为了眼前的利益，而是期望能够做大做强，可以走出中国，屹立于世界商业强手之林。而柯林斯谈到的后两条正印证了目前中国企业的困局：大多数改革开放之后迅速发展起来的企业，最长的也不过二十年的历史，还处于第一代领导者的时代。如何在一个强人型领导带领下取得更大的发展，如何在向第二代领导者过渡阶段再续辉煌，是此刻需要面对的问题。

创维正是众多有雄心的企业中的一个，这意味着企业要不断地成长，不仅是速度，还要有质量。一个经营多年并成效良好的企业，在发展更大规模时往往要进入新的领域、拓展新的业务，这就意味着走上集团化经营之路，形成集团公司。集团型企业的发展需要众多要素的组合，其中一个关键支持点就是商业领导者，他们要选定一项业务（SBU），选择方向，确定战略，规划行动，控制运营，并对最终绩效负责。换句话说，有了好的商业领导者，集团公司的业务成长才具备了先决性的基础，企业才能形成可持续发展的局面。

那么，商业领导者需要怎样的能力？这种能力如何发现和发展？企业大学在其中贡献什么？怎样做才能使培训对商业领导者的成长更有帮助？

开办创维学院培养人才

成功，对不同的人有不同的含义。在创维，所谓人才，不是简单地以岗位来区分，不是所有居于管理岗位的就是人才。正如人们买鞋子，品牌、价格、款式、材质这些因素都会考虑，即使外形再好看，甚至是世界名牌，也不一定合你的脚，尺码要对得上才好。在创维，这个“尺码”就是对人才的一元化评价标准：即业绩，对商业领导者尤其如此。