营销战略计划书的制定.pptx
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– 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项 业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新 分配到更有潜力的业务中去。
– 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及 市场适合性。
– 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划， 以实现它的长期目标。
清华大学经济管理学院 胡左浩
营销计划
……营销经理在战略计划过程中至关重要。 他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、 竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定 产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企 业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关 的方案制定与计划实施活动。
清华大学经济管理学院 胡左浩
CASE
IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合 办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负 责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公 司的首任执行官乔·吉利米，他是在IBM工作了30年的老资 格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次层化非常严 格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的 战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并 在作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世 作出的。”
摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务， 我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体 发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员 工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”
营销进阶--
战略计划
清华大学经济管理学院 胡左浩
战略计划
市场导向的战略计划是在组织目标、 技能、资源和它的各种变化市场机会之间 建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略计划的目标就是塑造和不断调整公司 业务与产品，以期获得目标利润和发展。
清华大学经济管理学院 胡左浩
战略计划
• 战略计划包含了3个关键内容：
• 公司文化改变常常是成功地执行新战略 的关键。
– 公司文化—— “体现一个组织的经验、历史、信仰 和标准”。
– 公司文化——人们的衣着、与人谈话的方法，甚至 他们办公室的布置。
清华大学经济管理学院 胡左浩
CASE
• 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微 软公司的副总裁马克·默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对 过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但 令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的 员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确， 微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由 地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上 特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没 有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。
• 可以自己拥有，也可以租赁或出借。
– 非核心资源 – 核心资源和能力
清华大学经济管理学院 胡左浩
核心能力
• 个核心能力应具有3个特征：
– 它是一种具有竞争优势的资源； – 它在应用上有潜在的宽度； – 竞争者要模仿难度很高。
清华大学经济管理学院 胡左浩
4、组织和组织文化
• 一个公司的组织由它的结构、政策和公 司文化诸方面组成。
——通用电气战略计划经理
清华大学经济管理学院 胡左浩
营销计划
• 营销计划制订分两个层次：
– 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上， 描绘范围较广的市场营销目标和战略。
– 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包 括广告、商品、定价、渠道、服务等等。
清华大学经济管理学院 胡左浩
计划
公司计划 ↓
部门计划 ↓
业务计划 ↓
产品计划
执行
组织 ↓ 执行
控制
衡量结果 ↓
诊断结果 ↓
采取修正 行动
战略计划、执行和控制过程
清华大学经济管理学院 胡左浩
本章要求
• 高绩效业务的特点是什么？ • 在公司和部门层面如何开展战略计划工
作？ • 在业务单位层面如何开展计划工作？ • 在营销过程中有哪些主要步骤？ • 在产品层面如何开展计划工作和一个营
– 历史 – 所有者和管理当局的当前偏好 – 市场环境 – 资源 – 独特的能力
清华大学经济管理学院 胡左浩
CASE
美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优 质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我 们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”
清华大学经济管理学院 胡左浩
建立满足关键的利益 攸关者的战略…
……改进关键的业务 过程……
利益 攸关者
过程
……相匹配 资源和组织
资源
组织
高绩效业务模型
清华大学经济管理学院 胡左浩
1、利益ห้องสมุดไป่ตู้关者
• 股东的利益； • 其他利益攸关的人员——顾客、员工、
供应商、分销商。
• 公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最 低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利 益攸关者提供高于最低线的满意。
清华大学经济管理学院 胡左浩
2、过程
• 一个公司只有通过管理和连接工作过程 才能完成其所要求的满意目标。
高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核 心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任 务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。
清华大学经济管理学院 胡左浩
3、资源
• 为了执行过程，公司需要诸如人力、材 料、机器、信息和能源等资源。
销计划应包含哪些内容？
清华大学经济管理学院 胡左浩
一、高绩效业务的性质
• 阿瑟·李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特 征的模型：利益攸关者、过程、资源、组织。
• 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市 场和环境中建立和维持有活力的业务。 • 在50年代，其答案被设想成提高生产效率。 • 在60和70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的 多样化方案，以追求成长和利润。 • 在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。
清华大学经济管理学院 胡左浩
二、公司和部门战略计划
• 公司总部有责任推行整个计划工作过程： • 公司最高管理层着手做的4个计划活动：
– 确实公司使命 – 建立战略业务单位 – 为每个战略业务单位安排资源 – 计划新业务工作
清华大学经济管理学院 胡左浩
1、确定公司使命
• 一个组织的使命由5个关键性要素形成：
– 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及 市场适合性。
– 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划， 以实现它的长期目标。
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营销计划
……营销经理在战略计划过程中至关重要。 他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、 竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定 产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企 业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关 的方案制定与计划实施活动。
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CASE
IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合 办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负 责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公 司的首任执行官乔·吉利米，他是在IBM工作了30年的老资 格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次层化非常严 格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的 战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并 在作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人世 作出的。”
摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务， 我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体 发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员 工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”
营销进阶--
战略计划
清华大学经济管理学院 胡左浩
战略计划
市场导向的战略计划是在组织目标、 技能、资源和它的各种变化市场机会之间 建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略计划的目标就是塑造和不断调整公司 业务与产品，以期获得目标利润和发展。
清华大学经济管理学院 胡左浩
战略计划
• 战略计划包含了3个关键内容：
• 公司文化改变常常是成功地执行新战略 的关键。
– 公司文化—— “体现一个组织的经验、历史、信仰 和标准”。
– 公司文化——人们的衣着、与人谈话的方法，甚至 他们办公室的布置。
清华大学经济管理学院 胡左浩
CASE
• 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微 软公司的副总裁马克·默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对 过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但 令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的 员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确， 微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由 地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上 特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没 有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。
• 可以自己拥有，也可以租赁或出借。
– 非核心资源 – 核心资源和能力
清华大学经济管理学院 胡左浩
核心能力
• 个核心能力应具有3个特征：
– 它是一种具有竞争优势的资源； – 它在应用上有潜在的宽度； – 竞争者要模仿难度很高。
清华大学经济管理学院 胡左浩
4、组织和组织文化
• 一个公司的组织由它的结构、政策和公 司文化诸方面组成。
——通用电气战略计划经理
清华大学经济管理学院 胡左浩
营销计划
• 营销计划制订分两个层次：
– 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上， 描绘范围较广的市场营销目标和战略。
– 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包 括广告、商品、定价、渠道、服务等等。
清华大学经济管理学院 胡左浩
计划
公司计划 ↓
部门计划 ↓
业务计划 ↓
产品计划
执行
组织 ↓ 执行
控制
衡量结果 ↓
诊断结果 ↓
采取修正 行动
战略计划、执行和控制过程
清华大学经济管理学院 胡左浩
本章要求
• 高绩效业务的特点是什么？ • 在公司和部门层面如何开展战略计划工
作？ • 在业务单位层面如何开展计划工作？ • 在营销过程中有哪些主要步骤？ • 在产品层面如何开展计划工作和一个营
– 历史 – 所有者和管理当局的当前偏好 – 市场环境 – 资源 – 独特的能力
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CASE
美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优 质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我 们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”
清华大学经济管理学院 胡左浩
建立满足关键的利益 攸关者的战略…
……改进关键的业务 过程……
利益 攸关者
过程
……相匹配 资源和组织
资源
组织
高绩效业务模型
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1、利益ห้องสมุดไป่ตู้关者
• 股东的利益； • 其他利益攸关的人员——顾客、员工、
供应商、分销商。
• 公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最 低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利 益攸关者提供高于最低线的满意。
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2、过程
• 一个公司只有通过管理和连接工作过程 才能完成其所要求的满意目标。
高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核 心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任 务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。
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3、资源
• 为了执行过程，公司需要诸如人力、材 料、机器、信息和能源等资源。
销计划应包含哪些内容？
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一、高绩效业务的性质
• 阿瑟·李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特 征的模型：利益攸关者、过程、资源、组织。
• 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市 场和环境中建立和维持有活力的业务。 • 在50年代，其答案被设想成提高生产效率。 • 在60和70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的 多样化方案，以追求成长和利润。 • 在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。
清华大学经济管理学院 胡左浩
二、公司和部门战略计划
• 公司总部有责任推行整个计划工作过程： • 公司最高管理层着手做的4个计划活动：
– 确实公司使命 – 建立战略业务单位 – 为每个战略业务单位安排资源 – 计划新业务工作
清华大学经济管理学院 胡左浩
1、确定公司使命
• 一个组织的使命由5个关键性要素形成：