生产运营管理案例分析

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下：

1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但

是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。

2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推

卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。

3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出

货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。

4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测

后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。

5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求

的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。

6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，

这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。

7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下

降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。

由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。

内部管理流程问题改善

基于此前一年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最大的问题在于它的组织结构不合理、职能分工不清、内部沟通机制不顺畅、绩效考核指标无法有效反映出公司的战略目标。如果不能妥善解决这些问题，那么公司的生产、库存和销售将很难在公司既有战略意图上取得协调。结合针对这些问题的分析，为适应市场竞争、扩大市场份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与绩效考核制度分别提出改革建议。

一、组织结构改革

1.分离分店的销售与库存职能

由于分店在进行销售的同时，还需管理自己的库存，为降低库存周转率，分店势必在淡季减少订货。其组织结构图见图1。而在旺季库存不够时，总部亦难以同时满足如此大的订

因此，分离分店的销售与库存职能，使分店能专心于销售，才能回到设立分店库存的轨道。其改革后的组织结构图见图2。总部职能众多，比如生产、销售、库存、人事和财务等等。在这些职能之中，设立营运部门，由营运部门主管销售、生产和库存。其中销售部分包括分店1、2、3、4的销售工作和总部自身的一部分销售工作。而库存部分则包括与分店同时存在的库存1、2、3、4和总部的库存。

2.总部统一规划与管理各分店库存

通过图2可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统一通过建立内部ERP系统规划与管理各分店库存，分店原库存管理的人员亦由总部统一管理。总部可以根据分店的销售情况和市场走势预测，组织生产，制订生产计划，使生产保持相对平稳。并利用淡旺季差别合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的一系列流程，例如在淡季将生产的产品按比例转移到分库存中，以填补旺季的生产能力不足，从而最终达到库存的专业化管理。

3.分店职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务

分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务等（见图2）。这样它们将不会因为考虑库存周转率而虚报预测，而可以专心于开拓市场、提高预测准确度和售后服务质量。

在销售工作中，分店的重心将转移到开发市场、扩大市场份额上。由于没有库存压力，分店利用其最接近市场的优势，将会提供关于市场形势的非常准确的预测，对总部的统一库存规划起到相当强的指导作用。

另外，售后服务质量关系是顾客满意度的一个重要的衡量标准。分店可以利用剥离库存职能后节省的精力集中投入到提高售后服务质量上去，从而为顾客满意度的提高起到推动作用。

二、业务流程改革

1.销售管理

分店争取到销售定单后，直接向总部发送订货要求，由总部来调动库存满足顾客的订货需求。另外，分店具有以季度和年度为单位的销售汇报以及销售预测责任，这些预测将为总部的库存管理提供非常有价值的信息，见图3——销售业务流程图。

图3 销售业务流程图

产品售出后，分店必须投入精力负责售后服务。售后服务质量的的高低直接关系到顾客满意度的高低。因此，分店负有与总部共同提高顾客满意度的责任。

2.库存管理

首先需要建立的是Dewey公司内部的ERP系统。在公司现有计算机系统的基础上，设置连接所有库房的计算机系统。公司有使用计算机系统的先天基础，每个分库存都有自己的一套计算机系统，通过使用计算机系统的各种库存都很齐全。现在所要做的只是花费少量的费用，建立内部的ERP系统，联接各个分库存计算机系统，如图4——Dewey公司内部ERP系统图。

图4 Dewey公司内部ERP系统图

总部通过内部ERP系统实时监控各分店库存。接到分店的订货单后，总部通过内部ERP 系统，以就近原则调配各个分店库存满足分店的订货需求。

总部根据以往销售量和分店的销售预测制定生产计划，尽量达到平稳生产的目的。在淡季可将产品按比例运到各个分店的库存空间，从而缓解旺季的生产压力。

在运输过程中，考虑到淡季供货时间与生产的矛盾并不突出，可以在运输系统上进行改善，比如从陆路运输转换成水路或海路运输，以降低物流成本。

三、沟通机制

从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。库存经理、销售经理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。这就造成了生产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。

为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。总部把所有的库存交给库存经理管理。各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地送到分店的仓库。淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季时可以大规模向供应商进货，以获得便宜的价格。在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培训等。运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用海运的形式以减少运费。