制定营销战略与营销计划

第2章

制定营销战略与营销计划

讨论问题：

市场营销事如何影响顾客价值的？

组织的不同层面是如何进行战略计划的？

市场营销计划通常都包括哪些内容？

市场营销与顾客价值

价值交付过程

价值的创造和交付过程可以分为以下三个阶段。

第一阶段是选择价值：市场细分，选择适当的目标市场，开发市场供应物的价值定位第二阶段是提供价值：确定产品的属性、价格和分销

第三阶段的任务：利用销售人员传播价值

在产品开发出来之前，价值交付过程就已经开始了。然后伴随着产品的开发和市场投放等过程，价值交付过程会一直持续下去。

价值链

作为可供企业使用的一种战略工具，它有助于管理人员识别能创造更多顾客价值的各种途径。

价值链主要包括九项相互关联的战略活动-五项基础活动和四项辅助活动，它们都在特

定的业务中创造着价值，并产生相应的成本。

基础活动：内部物流；生产运营；外部物流；营销与销售和提供售后服务。

辅助活动：包括采购，技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设。

管理人员应该对竞争对手的成本和经营状况做出估计，并以此为标杆来衡量本企业经营业绩的好坏和成本的高低。

核心业务流程：

市场感知过程：收集市场信息、在企业内部发布市场信息和对市场信息作出反应的所有活动。

新产品开发与实现过程：包括在预算范围内进行研究与开发和快速投放高质量的新产品的所有活动。

顾客获取过程：包括界定目标市场和探察潜在的新顾客的所有活动

顾客关系管理过程：包括加深对顾客的理解、构建顾客关系和向目标顾客提供定制化产品与服务的所有活动。

订单履行过程：包括接收和批准订单并按时装船和取得货款的所有活动。

企业还需要超越自身的运营管理环节，深入分析供应商、分销商和最终顾客的价值链，以便寻求更大的竞争优势。

现在有许多企业跟特定的供应商及分销商建立起合作伙伴关系，以便创造优异的价值交付网络，或称之为供应链。

核心竞争力

关键是掌握和培育企业开展经营活动所必需的核心资源和能力。

核心竞争力应该具有以下三个典型特征：

（1）它是竞争优势的源泉，并能够对顾客感知利益作出重大贡献；

（2）在市场上具有广泛的应用性；

（3）竞争者很难模仿。

市场驱动型组织往往有以下三种独特能力方面有卓越的表现：市场感知能力、顾客联系能力和渠道连接能力。

成功的企业往往遵循以下三个步骤：（1）重新界定业务概念或“大智慧”（2）重新划定企业的业务范围（3）重新定位企业的品牌个性。

全方位营销导向和顾客价值

全方位营销是“对价值探索、价值创造和价值交付过程进行整合，目的是与利益相关者建立起令人满意的、长期互动关系”。全方位营销的成功运用往往需要对能够快捷交付优质产品和服务的价值链进行管理。通过扩大顾客份额、建立顾客忠诚度、获取顾客终生价值，全方位营销可以促使利润不断增长。

全方位营销主要强调三个关键管理：

（1）价值探索-企业如何发现新的价值机会；

（2）价值创造-企业如何更有效地提供更有前途、更有吸引力的新价值产品或服务；

（3）价值交付-企业如何使用自己的能力和基础设施更有效地交付新的价值产品或服务。

战略计划的主要角色

成功的营销往往要求企业具有了解、洞察、交付、捕捉和维持顾客价值的能力。

营销人员必须对以下三个关键领域的战略计划活动基于最高程度的重视：（1）把企业的

业务作为一项投资组合进行整理；（2）通过分析市场增长率和企业在市场中的地位及其匹配程度来评估每项业务的优势；（3）制定相应的战略。

营销计划是指导和协调市场营销努力核心的工具。

营销计划的制定包括两个层次：战略营销计划和战术营销计划。

战略计划是在分析当前最佳市场机会的基础上确定目标市场并提出价值主张；

战术营销计划则描述特定时期的营销战术，包括产品特征、促销、销售规范、定价、销售渠道和服务等。

公司和部门的战略计划

确定公司使命

五个经典问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？

好的使命声明往往具有以下五个显著特点：

1，它们集中在有限的目标上。

2，使命声明应该强调公司的主要政策和价值观

3，使命声明应该明确公司想要参与竞争的主要领域与范围

4，使命声明必须立足长期视角

5，使命声明应该尽可能简单、容易记忆和意味深长。

建立战略业务单位

目标市场的界定关注的是向现有市场出售商品或服务。

战略市场的界定关注的则是潜在市场。

一般可以从三个方面来界定一个业务领域：顾客群、顾客需要和技术。

一般而言，战略业务单位具有以下三个主要特征：

1，它是一项独立的业务或相关业务的集合体，而且在计划工作时能够与该公司经营的其他业务分离开来而单独编制计划；

2，它有自己的竞争对手；

3，它有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩而且该经理可以控制对利润产生影响的大部分因素。

给每个战略业务单位分配资源

通用电气-麦肯锡矩阵就是根据竞争优势和行业吸引力来区分每一个战略业务单位。面对不同类型的业务，管理人员可以作出进一步促进增长、变现和维持现有业务的投资决策。

另一种业务组合计划模型是波士顿咨询的成长-份额矩阵，它利用相对应市场份额和每年的市场增长率作为投资决策的两大标准，并区分出哪些战略业务单位属于瘦狗类，哪些属于现金牛类，哪些属于问题类，哪些属于明星类。

评估成长机会

密集型成长