联想集团的ERP实施
联想ERP实施
➢联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。
企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
2、信息化能加强管理和控制联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。
3、信息化能杜绝客观上的“造假”全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。
这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？4、信息化带来真正的市场化联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。
而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
➢联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。
但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强；实行“一把手工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。
联想实施erp的步骤有哪些
联想实施ERP的步骤有哪些1. 确定需求和目标在实施ERP系统之前，首先需要明确下列事项：•企业的需求和目标是什么？•ERP系统将如何帮助企业实现这些需求和目标？•确定ERP实施的范围和目标。
2. 筹备团队成立一个专门的ERP实施团队，其中包括以下角色：•项目经理：负责整个ERP实施的规划、组织和协调工作。
•业务代表：代表各个部门，了解业务流程，并与ERP系统提供商进行沟通。
•技术专家：负责ERP系统的配置、定制和集成。
•数据专员：负责数据清洗、转换和导入。
•培训师：负责培训用户和解答使用中的问题。
3. 进行业务流程分析对企业的各个部门和业务流程进行详细的分析，以确定ERP系统的功能需求和配置设置。
这需要与业务代表一起开展深入的讨论和沟通，确保系统能够满足业务的要求。
4. ERP系统选择和评估根据企业的需求和目标，对市场上的不同ERP系统进行评估和比较。
筛选出几个有潜力的供应商，并邀请他们进行演示和提供方案。
评估包括以下方面：•功能和模块覆盖范围•技术支持和服务水平•成本和预算•系统的可扩展性和适应性•供应商的信誉和客户评价5. 编制项目计划在ERP系统选择和评估结束之后，制定一个详细的实施计划。
该计划应包括以下内容：•时间表和里程碑•任务和责任分配•项目的预算和资源安排•风险管理计划•培训和用户上线计划6. 系统设计和配置根据业务流程分析的结果，开始对ERP系统进行设计和配置。
这包括：•根据业务需求设置系统的基本参数和配置。
•创建组织结构、用户角色和权限管理。
•设计和配置核心模块，如供应链管理、销售和采购管理、财务和人力资源管理等。
•进行界面定制和报表设计。
7. 数据转换和导入在ERP系统实施之前，需要对现有的数据进行清洗、转换和导入。
这个过程可能会比较复杂，需要专门的数据专员进行处理，确保数据的准确性和完整性。
8. 系统测试和调试在ERP系统配置完成之后，需要进行相应的测试和调试，以确保系统的稳定性和功能完整性。
联想ERP实施案例
联想ERP实施案例1. 背景介绍ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是一种集成管理软件系统，能够帮助企业整合各个部门的业务流程，包括财务、采购、销售、供应链管理等。
在现代企业管理中，ERP系统已经成为企业信息化建设的重要组成部分之一。
联想作为一家知名的全球科技企业，也将ERP系统引入其业务中，帮助提升内部管理效率和业务的整体运营水平。
2. 案例介绍联想在实施ERP系统时，面临着多个具体的问题和挑战。
例如，企业规模庞大，涉及的业务流程复杂，各个部门间信息沟通不畅、数据孤岛等。
为了解决这些问题，联想决定引入ERP系统进行整体协同管理。
为了确保ERP系统的成功实施，联想制定了详细的实施计划，并在实施过程中充分考虑了资源投入、培训、沟通等方面的问题。
下面将介绍联想在ERP实施中的具体步骤和亮点。
3. 实施步骤3.1 需求分析在ERP实施前，联想首先进行了全面的需求分析。
通过深入了解企业内部各部门的业务流程和需求，确定了ERP系统需要涵盖的功能模块。
同时，还对现有的业务流程进行了评估和优化，为ERP系统的顺利实施奠定了基础。
3.2 系统配置与定制根据需求分析的结果，联想开始进行ERP系统的配置和定制工作。
他们与ERP系统提供商密切合作，确保系统能够满足企业的具体需求。
同时，他们还对系统进行了本地化的定制，以适应联想在不同区域的业务管理要求。
3.3 数据迁移与测试在系统配置和定制完成后，联想进行了数据迁移和测试工作。
他们将旧系统中的数据迁移到新的ERP系统中，并进行了全面的测试，确保系统的稳定性和准确性。
通过反复测试和优化，他们消除了系统中的一些潜在问题，为系统上线做好了充分准备。
3.4 培训与推广为了让员工能够熟练使用新的ERP系统，联想组织了详细的培训计划。
他们通过内部培训、外部专家指导等方式，帮助员工快速上手，并了解系统的各个功能模块。
此外，联想还制作了详细的用户手册和流程说明，供员工参考和查询。
案例-联想集团ERP项目的成功实施启示录
联想集团ERP项目的成功实施启示录（1）上ERP，一要靠自己，二要寻求帮助，但最重要的还是在于自己。
联想ERP的成功原因一是柳传志正确的决策，坚定的信念和恰到好处的管理，二是集团上下高中层领导的理解与支持，三是联想、德勤和SAP的略显坎坷但最终成功的合作。
（2）ERP项目实施是真正的“一把手工程”。
“一把手”在ERP项目实施中所发挥的重要作用恐怕是其他项目所无法比拟的。
如果“一把手”不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。
ERP项目风险极大，而ERP 项目的成本利益分析是非常困难的，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业“一把手”难以决策。
但柳传志最终还是拍了板，做出了如今看来再正确不过的决策。
当然，“一把手”的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动上，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性，从而积极参与。
（3）柳传志在ERP实施上的坚定信念和正确的管理是ERP成功实施的关键。
ERP的实施意味着管理上的透明化、流程化，必然会遇到既得利益者的阻力。
柳传志及时洞悉到了联想内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态，他巧借外界评论的力量，利用自己权威震怒的力量，一举解决了联想ERP权力透明化革命中权力再分配的难题。
各个子公司都成立了ERP领导小组，ERP几乎就没有推不动的死角了。
合格的“一把手”带动了高中层领导，合格的高中层领导又带动了整个企业，企业内部的有关ERP的非技术矛盾也就随之消失了。
内部矛盾成功解决后，接着要面对的就是合作关系的处理了。
（4）在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。
ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作。
在联想ERP项目实施中，虽然联想、德勤和SAP三家公司在一些问题上由于看法认识不同，产生了分歧，甚至项目一度被迫中止，但联想并没有失去信心一蹶不振，而是主动寻找问题所在，积极与德勤、SAP公司联系，并为确保项目成功做出了重大让步。
案例-联想集团ERP实施
一、背景联想集团成立于年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌地计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展地大型企业.文档收集自网络，仅用于个人学习虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务地企业，但联想集团同样面临着如何信息化地问题.联想集团地业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品地分销；三是以服务为主，包括硬件配置地系统集成业务.这些业务当然都与信息化紧密相关.从年开始，联想就开发了自己地系统，当时地主要是以财务为核心、根据企业地运营需求而定制地一个管理系统.随着公司地发展，老地业务系统必须根据需求不断添加新地模块，用联想人地话说叫做“接裤腿”，联想地信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、Ⅱ）.文档收集自网络，仅用于个人学习年，联想集团地营业规模已经达到人民币多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本地需求是各级管理者要实时了解企业地运营情况，因此对于系统地需求越来越高.同年，联想集团将香港地三家公司和北京地三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来地这几家公司地系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整地信息需要从不同地数据库和不同地系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到多天后才能了解本月地业务运营情况.这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”.为此，他们决定建立一个高度集成地、保证信息互通地管理平台.文档收集自网络，仅用于个人学习在这一时期，国内已经悄然掀起了地热潮，但对于实施地难度和费用国内看法不一，争论很大.而国际上许多跨国公司已经实施了，对实现全球范围内地多工厂、多地点地跨国经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多地公司所认同，他们认为通过实施、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业地“获利能力”.文档收集自网络，仅用于个人学习在最初地系统选型过程中，他们考虑到公司正面临着强大地业务经营方面地压力，无法投入大量人力进行大规模地开发，因而决定购买成熟地产品.但当时国内地软件产品普遍规模较小，功能完备性较差，为了保证系统地先进性和稳定可靠，他们决定购买国际上先进地管理软件.并且经过十几年地发展，公司已经有了一定地实力来投入项目.文档收集自网络，仅用于个人学习经过调研论证，联想公司认为，地产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟地，为了给公司地进一步发展开辟更加广阔地管理空间，联想公司决定采用公司地管理软件―系统作为企业管理地基本平台.文档收集自网络，仅用于个人学习联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说：“选择，特别是选择地系统，对联想也是一个痛苦地选择过程.如果只是简单地解决一个信息支撑系统地问题，我们没有必要选择.因为实施不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题，并且实施不能保证地成功，也就是说企业现行地管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业地内在管理素质有关.在发展过程中，联想已经总结出管理地三要素，建立了自己地企业文化，但这些都是在本土特色上发展起来地管理思想，能否与有机结合，建立一套科学地管理方法，这非常具有挑战性.但最终我们还是选择了挑战.因为联想有一个宏伟地发展目标――进入世界强.要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己地历史相比，或者说与国内企业相比已经很好了是不够地，必须与国际企业去比，参与国际竞争.”文档收集自网络，仅用于个人学习二、联想实施年月日，联想集团与德国公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团项目实施协议.文档收集自网络，仅用于个人学习联想刚开始上时，大家都认为这只是一个软件系统，把当作一个项目来做，项目组地人也是以联想技术部门地人为主导，业务部门没有介入.由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程地设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进.文档收集自网络，仅用于个人学习联想从年月开始实施，投入上千万、项目进行了个月后却没有什么成效.面对重重困难，年月，联想毅然重组项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅地团队，由电脑公司掌管财务和人力地助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责.文档收集自网络，仅用于个人学习年月联想成立了项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁地李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入项目地推进.业务部门梳理现有地业务流程，在技术项目组地全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后地流程在系统中实现，实现流程电子化.文档收集自网络，仅用于个人学习实施确实需要企业有决心和信心，克服很多困难.郭为曾这样说过：“联想集团地领导决心是很大地，但对实施过程中地难点也并不是从一开始就非常清楚地，在实施过程中经常需要领导亲自去拍板，真正体现出是一把手工程.很多重大决策涉及到企业运作程序地调整，需要一把手想清楚.这对很多企业来说是一个难点.其次牵涉到业务流程地时候，实际业务流程与业务流程还是有一些矛盾，创造性地解决这些矛盾非常重要.有些时候只能先按照流程去做，再逐步优化，也就是所谓地‘先僵化后优化’.”文档收集自网络，仅用于个人学习年月日，联想正式上线，与原系统并行运行.年月日，新系统独立运行.据统计，系统正常运营后，联想为客户地平均交货时间从天缩短到天，应收账周转天数从天降到天，订单人均日处理量从件增加到件，平均打款时间由天缩减到天，订单周期由小时缩减到小时，结账天数由天降到天, 加班人次从人削减为人，财务报表从天缩至天.此后公司利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目.文档收集自网络，仅用于个人学习三、经验．必须是真正地“一把手工程”在联想地推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对项目地重视和投入.“一把手工程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手地责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施地全过程.文档收集自网络，仅用于个人学习．业务部门主导联想回忆起来认为，把当作一个技术项目来实施是他们最大地误区.信息系统地建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力地重要组成部分，但人员无法决策流程地规范和优化是否适合业务地需要，不是也不可能是项目推进地主导力量.因此，业务部门应成为项目推进地主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性地业务骨干积极参与.．培训、培训、再培训文档收集自网络，仅用于个人学习在系统实施之前，联想对培训地理解是，部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了.其实不然，大型信息系统首先要理解它地思想和观念，还有术语，然后，联想必须将系统地语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样地系统配置才是最合理地.文档收集自网络，仅用于个人学习．“有话好好说”联想项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了，横批是“有话好好说”.联想实施是对项目组成员地精神、意志乃至体力地考验，有效地项目管理和激励方法，是项目能否成功地基本保障.文档收集自网络，仅用于个人学习．“十二分”地数据对信息系统一般有这样地描述：三分技术、七分管理、十二分数据.数据地规范化和标准化是应用系统成功上线地前提.联想地系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正地作用.文档收集自网络，仅用于个人学习．梳理、优化、变革联想通过项目地实施认识到，业务流程重组是对管理基础地变革，是企业需要长期不懈进行地工作.要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能地.当现有地内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多地阶段性目标来完成.文档收集自网络，仅用于个人学习四、王晓岩地感想联想集团高级副总裁、项目牵头人王晓岩谈及联想做项目地经历，深有感触地指出：企业信息化建设绝对不只是技术地应用问题，也不只是财务管理问题，而是企业整体对先进管理理念地理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节.这样地企业信息化建设离不开业务流程地优化和变革，并且在信息化建设地长期过程中都始终需要以业务为主导.文档收集自网络，仅用于个人学习就目前企业上项目总体上成功率比较低地情况，王晓岩认为，企业做地难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为不是一个部门或几个部门地事，而一定是企业整体地.而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业地一大困难.这两点决定了企业在实施项目时，往往要过关键地“三道坎”.文档收集自网络，仅用于个人学习首先企业“一把手”要重视.信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要地是把握方向，要清楚企业地信息化建设要解决什么问题.一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上地转变.另外，企业一把手地关键决策也至关重要.其次要打通企业整体业务流程.第三是相关数据地标准化.王晓岩强调说，企业信息化建设是一个长期地、持续地过程.迄今联想地信息化建设也才是“万里长征迈出两三步”，在许多流程上联想始终处在不断优化地过程中.所以，企业信息化建设目标地达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进地过程.文档收集自网络，仅用于个人学习由于亲身牵头主持了联想项目，并且长期从事企业内部管理工作，王晓岩对“上”显然有着自己独特地体会.她用日常生活中地小故事解释人们关心地企业信息化建设面临地典型问题，指出一些工作上地误区，深入浅出、活灵活现，颇有启发意义.文档收集自网络，仅用于个人学习录音机和照相机地故事：有些中小企业在上项目时失败了，过后往往总结经验认为是项目本身存在不合理性，而且很多人一谈，就感到企业要“伤筋动骨”，很头疼，害怕由此带来风险.王晓岩回答说，中学时很多人都为了学英语而买录音机，但买回来后只有少数人是学英语地，大多数只是听歌，结果有些人只有一块砖头也考上了外交学院，有些人有很昂贵高级地录音机还是什么也没学着.就像这个故事中地录音机一样，其实只是企业地一个工具，能不能用好这个工具关键在于企业对先进适用地管理理念地汲取.如果企业业务与软件两张皮，只是用先进地模式套用旧地流程，“新瓶装老酒”，那显然就失去了意义.所以就像专业摄影师一定要花时间琢磨复杂地专业相机，企业要理解透，一旦掌握就得心应手，不能遇到问题时先归罪与相机不好，而不加强自己地驾御技术.文档收集自网络，仅用于个人学习至于企业信息化建设是否一定会“伤筋动骨”，王晓岩认为未必然.主要是为了帮助企业在激烈地市场竞争中，找到自身地问题所在，不同规模地企业需要不同地软件，没有需要地企业无须为了赶时髦上，而上也不是对原有体系地全盘否定.因为一定是与企业发展并行地，而不是让企业停顿下来.属于自身工作“陋习”地，一定要改掉“陋习”，比如不规范地操作流程；但符合自身业务长远发展地则要用业务指导技术.即使要改也要循序渐进，先找到关键点，解决了以后再逐步优化流程.文档收集自网络，仅用于个人学习好教练与好运动员：企业信息化建设要正确看待管理咨询公司地作用.不能期望咨询公司能解决你所有地问题，国际咨询公司地长处是方法论和知识库，这就像一个好地教练，但他未必是好地运动员.他可以给你提出各种意见和建议，但关键是你自己去悟.文档收集自网络，仅用于个人学习中医与西医：有人问道，地成功多大程度上取决于技术？联想地服务准备怎么做?晓岩女士再次强调，不是技术问题，是管理地问题.技术问题是急病，用西医开刀就好，在现实中是可以用钱解决地.管理问题就像慢性疾病，是需要中医调理地. 文档收集自网络，仅用于个人学习案例讨论要求：分小组课外收集资料、阅读案例，提出小组讨论题目；分小组课外讨论；课内分小组讨论；课内集中发言、提问与回答、评分.。
联想实施ERP
联想实施ERP从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。
但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。
1．真正的“一把手工程”在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系，以为工作由下面一个部门推进就行了，对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至“发发火”也就够了。
而事实上，对于联想这样一个以业务为导向的公司，单一考核指标体系推行多年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻描淡写或是“发火”不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重视项目。
这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。
一把手工程的落实取决于认识过程。
ERP项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。
直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。
一把手要在关键时刻起到关键作用。
一把手是项目的主人，但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。
如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科学。
领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。
ERP 项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。
联想实施ERP项目案例分析
联想实施ERP项目案例分析1. 项目背景联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有庞大的业务体系和运营网络。
为了提高企业资源管理的效率和质量，联想决定实施企业资源计划（ERP）项目。
本文将对联想实施ERP项目的背景、目标、过程和成果进行分析。
2. 项目目标联想实施ERP项目的目标主要包括以下几个方面：2.1 提高业务流程效率通过ERP系统的实施，联想希望能够优化内部的业务流程，提高各个部门之间的协同效率。
ERP系统将整合各个业务功能模块，实现信息流、物流和资金流的高效运转，从而减少重复工作和手工操作的环节。
2.2 提升决策效能通过ERP系统的数据集成和分析功能，联想希望能够提升管理层的决策效能。
ERP系统将提供准确、实时的数据报告和分析结果，帮助管理层及时了解企业的运营状况，从而做出更加准确的决策。
2.3 增强企业竞争力实施ERP系统将使联想能够更好地适应市场变化和快速响应客户需求。
通过优化业务流程和提高资源利用效率，联想将能够提供更好、更快的产品和服务，提升企业的竞争力。
3. 项目过程联想实施ERP项目的过程包括以下几个主要阶段：3.1 规划阶段在规划阶段，联想确定了项目的目标和范围，制定了项目的计划和资源分配。
联想与ERP系统提供商进行合作，确定了合适的ERP软件和硬件平台，并对项目进行详细的需求调研和分析。
3.2 实施阶段在实施阶段，联想将ERP系统逐步引入各个部门和业务流程。
联想对系统进行安装、配置和定制，进行数据迁移和集成，并进行员工培训和技术支持。
联想还与ERP系统提供商保持密切的合作，及时解决项目中遇到的问题和风险。
3.3 测试阶段在测试阶段，联想对已经实施的ERP系统进行全面的功能测试和用户验收测试。
联想与ERP系统提供商合作，进行系统的质量保证和问题修复工作。
通过测试阶段，联想确保ERP系统的稳定性和可靠性。
3.4 上线阶段在上线阶段，联想正式启用ERP系统，并逐步将业务流程从旧系统转移到新系统中。
联想公司实施ERP感想
关于联想集团实施ERP的感想联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万日元、11名科技人员创办。
然而，就这样一个小企业，在成立之初，就有了非常明确的目标：为中国用户提供与计算机相关的信息产品，在世界信息化的浪潮中打造中国信息产业的名牌。
企业成立之初，联想的业务主要涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电Internet接入端产品，但今天联想集团已经成为我国信息产业领域内名副其实的领头羊，已经发展成为一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，坚持在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
它的成功不仅仅靠先进的技术，还有不断吸收的先进管理思想，实施企业ERP计划，促进了联想向更高端发展。
ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划，简单的说ERP 就是将企业的物流、资金流、信息流进行整合管理的管理信息系统。
联想集团实施开始强调一把手工程，通过高层执委会的认识与推动，来完成ERP的实施，而且在实施前后对于业务流程及系统的持续优化使ERP真正成为企业业务运做的核心ERP项目之所以能够在联想实施成功，将其归结为以下几个方面的原因：1、联想集团高层领导的重视2、战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键3、归功于联想良好的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累4、充分证明了联想文化的力量5、得益于SAP、德勤顾问的通力合作从联想的成功中可以得到，企业想要ERP实施成功须注重以下几方面：一、高层领导重视，企业部门管理思想的转变ERP系统是高度集成管理信息系统，需要利用ERP系统先进的管理理念来改善和优化企业的组织管理和业务流程。
高层领导要重视，管理人员的思想更新很重要，而以往的传统管理往往是部门职责不清，销售部门销售策略没有针对性，业务不流畅，采购部门采购成本控制不力，财务部门没有起到监控资金流向和为高层领导及时提供资金情况的作用等等。
案例1：联想实施ERP项目的台前幕后
案例资料1：联想实施ERP项目的台前幕后✧1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
✧1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
✧1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
✧2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
✧2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
柳传志的决策1.老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。
老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。
MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。
香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。
联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。
那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。
缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。
联想ERP项目实施情况介绍
联想ERP项目实施情况介绍1. 项目背景联想是全球领先的科技企业，拥有广大的客户基础和业务规模。
为了提升业务运营效率和信息化水平，联想决定引入企业资源计划(ERP)系统来整合公司各个部门的业务流程和数据，以实现信息的一体化管理和优化决策过程。
本文将介绍联想ERP项目的实施情况。
2. 项目目标联想ERP项目的主要目标是通过引入ERP系统来实现以下几点： - 整合各个部门的信息系统，实现数据的一致性和准确性； - 优化业务流程，提高工作效率；- 提供准确的数据分析和报告，支持决策过程。
3. 项目规划3.1 项目范围联想ERP项目的范围包括以下几个方面： - 采购管理：包括采购计划、供应商管理、采购订单等； - 销售管理：包括订单管理、客户管理、价格管理等； - 库存管理：包括入库、出库、盘点、库存调整等； - 财务管理：包括应收应付管理、总账管理、费用管理等； - 生产管理：包括生产计划、生产订单、生产进度管理等。
3.2 项目时间计划项目计划按照以下时间节点进行： - 项目启动和需求分析：2022年1月-2022年2月； - 系统设计和开发：2022年3月-2022年7月； - 测试和数据迁移：2022年8月-2022年9月； - 培训和上线准备：2022年10月-2022年11月； - 正式上线：2022年12月。
3.3 项目团队联想ERP项目的项目团队包括以下几个角色： - 项目经理：负责项目整体管理和协调； - 业务分析师：负责收集业务需求并进行需求分析； - 技术架构师：负责系统设计和技术选型； - 开发工程师：负责系统开发和编码； - 测试工程师：负责系统测试和质量保证； - 数据迁移专员：负责将现有数据迁移到新系统中； - 培训师：负责培训用户和提供技术支持。
4. 项目实施进展联想ERP项目当前的实施进展如下： - 项目启动和需求分析阶段已经完成，相关文档和需求规格说明书已编制完成； - 系统设计和开发阶段正在进行中，目前已完成了系统架构设计和部分功能的开发； - 测试和数据迁移阶段还未开始，计划在2022年8月开始进行； - 培训和上线准备阶段计划在2022年10月开始。
联想ERP项目实施分析课件
ERP系统具备财务管理、采购管理、销售管理、库存管理、 生产管理、人力资源管理等功能模块，旨在提高企业整体运 营效率和决策水平。
主流ERP系统介绍
SAP
全球领先的企业应用软件提供 商，产品线齐全，功能强大， 但实施难度较高，成本也较大。
Oracle
全球第二大企业软件供应商， 产品线广泛，涵盖各个领域， 实施和服务体系完善。
01
02
03
04
财务指标
通过对比实施前后财务数据， 评估erp项目对财务指标的影 响，如收入、成本、利润等。
运营指标
分析erp项目对生产、采购、 库存、销售等环节的优化效果，
评估运营效率的提升。
客户满意度
调查客户对产品或服务的满意 度，了解erp项目对客户体验
的改善程度。
员工满意度
调查员工对erp系统的接受程 度、易用性及工作效率等方面
项目实施目标
01
实现企业资源的高效管 理，优化资源配置。
02
提高业务流程自动化水 平，降低人工干预和错 误率。
03
加强企业内部信息共享 与协同工作，提升整体 运营效率。
04
确保ERP系统与联想业 务战略和发展方向相匹 配，支持企业持续创新 和发展。
ERP系概述
02
ERP系统定义与功能
定义
ERP系统是企业资源计划（Enterprise Resource Planning） 的简称，是一种集成化管理信息系统，将企业内部资源进行 全面整合，实现物流、资金流、信息流的三流合一。
联想在个人电脑、服务器、智能手机等领域拥有领先的市场份额，并持续推出创新 产品和服务。
ERP项目实施背景
随着联想业务的快速发展，原有信息 系统已无法满足企业管理和运营需求。
联想ERP的实施步骤
联想ERP的实施步骤1. 准备阶段在实施联想ERP之前，需要进行一系列的准备工作。
•定义项目范围和目标：明确实施的范围和目标，确定需求和期望的成果。
•确定项目团队：组建一个由各个部门代表组成的实施团队，以确保跨部门的协作。
•制定项目计划：制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配和里程碑。
2. 流程分析阶段在流程分析阶段，需要对组织的业务流程进行详细的分析。
•收集需求：与各个部门的代表进行访谈，了解他们的业务需求和流程。
•绘制业务流程图：将各个部门的业务流程绘制成流程图，以便更好地理解和分析。
•分析流程瓶颈：通过分析业务流程中的瓶颈和改进点，确定实施ERP的关键要素。
3. 系统选择阶段在系统选择阶段，需要评估可用的ERP系统，并选择最适合组织需求的系统。
•调研市场：了解市场上各种ERP系统的特点、功能和价格，选择适合组织的系统。
•进行系统演示：邀请ERP系统供应商进行演示，以便更好地了解系统的功能和界面。
•评估系统：根据组织的需求和优先级评估各个系统，并选择最适合的系统。
4. 系统实施阶段在系统实施阶段，需要对选择的ERP系统进行配置和部署。
•进行数据迁移：将组织的现有数据导入到新的ERP系统中，确保数据的完整性和准确性。
•进行系统配置：根据组织的需求进行系统配置，包括用户权限、流程设置和界面定制。
•进行系统测试：对配置完成的ERP系统进行功能测试和用户验收测试，以确保系统的稳定性和可用性。
•进行培训和上线：对组织的员工进行培训，使其能够正确使用和操作ERP系统，然后将系统正式上线。
5. 运营和维护阶段在系统上线后，需要进行日常的运营和维护工作，以确保系统的稳定运行。
•进行数据管理：定期备份和归档系统数据，确保数据的安全性和可靠性。
•进行系统优化：根据组织的需求和反馈，对系统进行优化和升级，提高系统的性能和用户体验。
•进行用户培训和支持：定期进行系统培训和用户支持，以帮助员工更好地使用和操作系统。
(ERPMRP管理)联想实施ERP项目的艰辛
案例6：联想实施ERP项目的艰辛1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。
在此，谨以本文献给那些在ERP项目中坚持不懈的工作者—联想员工、德勤顾问和SAP 顾问，以表达旁观者的崇敬之情，并希望对后来者有所借鉴和启示。
一、柳传志的决策1.老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。
老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。
MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。
香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。
联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。
那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。
简述联想实施ERP的步骤
简述联想实施ERP的步骤1. 准备阶段•定义项目目标和范围•成立项目团队并确定各成员的角色和职责•开展详细需求调研和分析工作•制定项目计划和时间表•确定项目的预算和资源需求2. 数据整理和清理•对现有数据进行全面清理和整理•确保数据的准确性和完整性•清除冗余和重复的数据•标准化数据格式和命名规范3. 系统选择和采购•评估不同的ERP系统供应商和解决方案•进行系统功能和性能的比较和评估•确定最适合联想需求的ERP系统•进行系统采购和谈判4. 定制开发和集成•根据需求定制ERP系统的功能和界面•进行数据集成和接口开发•配置系统权限和权限控制•进行系统的测试和调试5. 数据迁移和转换•根据需求进行数据迁移和转换规划•将现有数据导入到新的ERP系统中•进行数据的验证和校准•确保数据的准确性和一致性6. 培训和上线•为系统使用者提供培训和指导•确保用户能够顺利操作和使用新系统•进行上线前的系统检查和测试•安排系统的正式上线7. 运行和支持•监控ERP系统的运行状况和性能•及时处理系统故障和问题•提供持续的技术支持和维护•定期进行系统的优化和升级8. 持续改进•定期评估ERP系统的使用情况和效果•收集用户反馈和需求，进行改进和优化•进行ERP系统的持续改进和升级•跟踪行业发展和趋势，适时引入新功能以上是联想实施ERP的简要步骤，每个步骤的具体内容和流程会根据实际情况有所不同。
ERP实施是一个复杂的过程，需要综合考虑组织内外部环境、人员培训等因素，以确保顺利实施和有效运行。
联想ERP项目实施方案分析
联想ERP项目实施方案分析介绍随着信息技术的不断发展，企业资源计划（ERP）系统在企业管理中发挥着关键作用。
本文将对联想公司的ERP项目实施方案进行分析，以评估其效果和可行性。
项目背景联想作为全球领先的科技公司，面临着快速扩张和复杂运营的挑战。
为了提高管理效率和优化运营流程，联想决定进行ERP项目的实施。
该项目旨在集成公司各个部门的业务流程，实现信息的共享和数据的一致性。
项目目标联想ERP项目的主要目标是：•统一各个部门的业务流程和数据管理；•提升企业运营效率；•加强决策支持系统；•促进信息共享和协作。
实施方案项目规划在实施之前，需要进行详细的项目规划。
项目规划包括以下几个关键步骤：1.需求分析：与各个部门合作，明确业务需求和系统功能需求。
2.范围确定：确定项目的范围和边界，明确哪些功能和流程将被纳入系统。
3.时间计划：制定项目的时间计划，明确各个阶段的开始和结束时间。
4.资源配置：确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行合理分配。
5.风险评估：评估项目实施过程中可能出现的风险，并制定相应的应对措施。
系统实施系统实施是ERP项目的核心阶段，包括以下步骤：1.系统开发：基于需求分析，开发或购买适合企业的ERP系统。
2.数据迁移：将现有的业务数据转移至新系统，确保数据的准确性和完整性。
3.系统集成：将ERP系统与现有的业务系统和应用进行集成，实现数据的交互和共享。
4.系统测试：对系统进行全面的功能测试和性能测试，确保系统的稳定性和可靠性。
5.培训与上线：对员工进行培训，使其熟练掌握新系统的操作和应用。
随后将系统正式上线，开始正常运行。
项目评估项目实施完成后，需要对项目进行评估，以评估实施方案的效果和可行性。
评估内容包括：1.业务流程改进：评估实施后的业务流程，分析其改进程度和效果。
2.运营效率提升：比较实施前后的运营指标，评估ERP系统对运营效率的影响。
3.决策支持改善：分析ERP系统对决策支持的改善程度，评估其对决策的影响。
联想的实施erp的步骤
联想的实施ERP的步骤引言随着企业信息化的发展，企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统成为提高企业管理效率和竞争力的重要工具之一。
联想作为全球知名的IT产品和解决方案提供商，也实施了自己的ERP系统。
本文将介绍联想实施ERP 的步骤，帮助读者了解如何进行企业的ERP系统实施。
步骤一：需求分析在实施ERP系统之前，需要进行详细的需求分析，以确定系统的功能和模块。
首先，与企业各部门相关人员进行沟通，了解各部门的具体需求和问题。
然后，与ERP供应商合作，在现有ERP系统的基础上对系统进行定制开发，以满足企业特殊的需求。
步骤二：数据准备ERP系统的实施离不开数据的准备工作。
首先，收集企业各部门的主要数据，包括销售数据、采购数据、库存数据等。
然后，对数据进行整理和清洗，确保数据的准确性和完整性。
最后，将准备好的数据导入到ERP系统中，以便后续的系统测试和运行。
步骤三：系统配置ERP系统的配置是实施过程中的重要一步。
根据需求分析的结果，对系统进行相应的配置，包括组织结构设置、用户权限配置、工作流程定义等。
同时，还需对系统的界面进行定制，以便用户能够更好地使用和操作系统。
步骤四：系统开发根据需求分析的结果和系统配置的要求，进行系统开发工作。
开发过程中，需要采用合适的开发方法和技术，编写相关的程序代码，以实现系统的各项功能和模块。
开发完成后，进行内部测试，确保系统的稳定性和可靠性。
步骤五：用户培训为了确保ERP系统能够被企业员工正确地使用，需要进行相关的用户培训。
培训内容包括系统的基本操作、常用功能的使用、异常处理等。
培训形式可以是集中培训、现场示范或在线教育等多种形式，根据企业实际情况进行调整。
步骤六：系统上线在完成系统开发和用户培训后，ERP系统准备就绪，可以正式上线运行。
在上线前，需要进行最后的系统测试和数据验证，确保系统的稳定性和准确性。
同时，还需对系统进行备份和维护计划的制定，以保障系统的安全和稳定运行。
联想ERP项目实施方案分析(ppt 23页)
项目实施的过程及存在的问题
SAPR/3系统配置阶段
项目实施的过程及存在的问题(续2)
• SAP R/3系统的配置
任务：
1. 依据业务流程配置SAP R/3系统, 并完成单元测试； 2. 接口程序、增强功能程序的设计开发。
项目实施的过程及存在的问题来自项目实施阶段介绍项目实施的过程
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范围与 目标确定 计划
• 项目实施分为以下五个阶段 范围评估和项目计划 项目目标的设定 业务流程的重新设计 SAP R/3系统的配置 系统的测试和交付使用
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对于动态数据的转换，由于对数据结果的真实性要求，有近90%的转换 工作量必须集中在元月1日-3日：
按照已经确定的转换原则对前期遗留问题进行清理； 必须按照要求对动态数据做好充分的准备工作； 必须要求有非常熟悉新系统操作，又了解业务的手工录入人员进行操作； 必须有子公司方面的业务负责人，对突发问题进行必要的决策，同时对现
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介绍提纲
• ERP项目涉及范围和业务 • ERP项目实施意义 • ERP项目实施过程及存在的问题 • ERP系统上线的必要条件 • ERP成功的关键要素
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联想集团的ERP实施1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。
会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。
”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么如此广泛而公开地宣传？ERP对于联想来说真的那么重要吗？联想又是如何实施ERP的呢？本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。
联想集团联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，2000年公司市值达到900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团从在一间小平房起家，仅有11个人、20万元资本金的小公司，发展到2000年末拥有员工10000余人的巨型集团企业。
联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲、亚太设有海外平台，1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年居全国电子百强第一名。
联想电脑当年销售量达到125.8万台，连续4 年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。
联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内极具影响力的高科技公司之一。
自成立以来，联想集团始终致力于为中国用户提供基于计算机的信息产品。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络产品等多方面，各类产品和技术已成为金融、交通、邮电、商品流通等许多行业中必不可少的企业信息技术手段。
2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。
从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成了两大子公司：“联想电脑公司”和“联想神州数码有限公司”。
联想电脑公司以向客户提供全面的Internet接入端产品、信息服务为主，联想神州数码有限公司则致力于为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面的系统集成方案。
联想的信息化之路虽然联想集团是一个以提供计算机及其设备为主要业务的企业，但联想集团同样面临着如何信息化的问题。
联想集团的业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品的分销；三是以服务为主，包括硬件配置的系统集成业务。
这些业务当然都与信息化紧密相关。
从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，当时的MIS主要是以财务为核心、根据企业的运营需求而定制的一个管理系统。
在以后的几年运转过程中，由于企业的迅速发展，曾经对信息系统进行过不断的更新。
1996年，联想电脑公司与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内，而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”，联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，就在旧裤子上接上一段（如财务电算化、MRP－Ⅱ）。
1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的需求越来越高。
同年，联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务运营情况。
这时，集团领导越来越迫切地意识到：再不对企业物流、资金流、信息流进行重建，无异于“闭着眼睛管理公司”。
为此，他们决定建立一个高度集成的、保证信息互通的管理平台。
在这一时期，国内已经悄然掀起了ERP的热潮，但对于ERP实施的难度和费用国内看法不一，争论很大。
而国际上许多跨国公司已经实施了ERP，对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，这一点正在为越来越多的公司所认同，他们认为通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。
在最初的系统选型过程中，他们考虑到公司正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。
但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，他们决定购买国际上先进的管理软件。
并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。
经过调研论证，联想公司认为，SAP的产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的，为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间，联想公司决定采用SAP公司的管理软件―――R/3系统作为企业管理的基本平台。
联想集团高级副总裁、联想神州数码有限公司总裁郭为这样说：“选择ERP，特别是选择SAP的R/3系统，对联想也是一个痛苦的选择过程。
如果只是简单地解决一个信息支撑系统的问题，我们没有必要选择ERP。
因为实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题，并且实施ERP不能保证100%的成功，也就是说企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
在发展过程中，联想已经总结出管理的三要素，建立了自己的企业文化，但这些都是在本土特色上发展起来的管理思想，能否与ERP有机结合，建立一套科学的管理方法，这非常具有挑战性。
但最终我们还是选择了挑战。
因为联想有一个宏伟的发展目标―――进入世界500强。
要实现这样一个目标，在管理方面如果仅仅跟自己的历史相比，或者说与国内企业相比已经很好了是不够的，必须与国际企业去比，参与国际竞争。
”联想ERP一期工程1998年11月9日联想集团正式启动实施ERP项目。
11月23日，联想举行了全集团的“ERP项目启动誓师动员大会”。
所有的联想职工都参加了大会，由联想集团总裁柳传志做动员报告。
这样的大会，在联想的历史上是从来没有过的。
联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当作一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。
由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。
联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。
面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命―――出任项目总监，直接对柳传志负责。
但外界还是有一些风言风语：联想实施ERP也许只是做个样子吧！ERP原本在国际上实施的成功的比率就不高，在国内成功的可能更小，联想也不会例外，用不了多久就会不了了之。
但外界的这些议论并没有影响联想实施ERP的决心。
1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。
业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。
联想ERP第一期工程主要围绕制造、代理和系统集成这三大业务进行实施，分五大部分：财务模块、管理会计模块、销售与分销模块、物料管理模块和生产计划模块。
在R/3中分别称为：FI（Finance）是ERP 系统的重要功能模块，主要包括应收账款管理、应付账款管理、总账管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；CO（Controlling）也是ERP系统中的重要模块主要包括利润中心和成本中心会计等；SD(Sales&Distribution)；MM（Material Management）和PP（Production Plan）。
在此过程中，集团ERP项目组与SAP公司以及德勤公司的咨询顾问共同组成了一个咨询组来解决实施中的各种管理流程问题。
用他们自己的话来说就是：从“摸着石头过河”到“铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”。
在系统实施前，德勤公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并提供了一套德勤公司的FastTrack实施方法论和流程改造与设计模板。
作为产品提供方，SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。
SAP咨询部总监刘建先生介绍说：“SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。
最初联想希望在许多方面调整流程，因为联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如果全部采用SAP公司的流程，可能对联想内部的管理模式改变很大。
随着分析的深入，我们感到应该通过系统来整合联想各个部门的业务，SAP为联想提供了一整套的业务流程模板，将联想业务按信息流进行整合。
但通过与联想的交流，我们发现联想有很多好的管理经验，而且这些做法很适合中国本地特点。
比如在销售方面，联想公司在给代理的政策方面有非常独到的做法，如果将这些做法用SAP系统来管理就不太合适，因为中国销售渠道的特点是比较动态化的，它不像国外的公司，销售和渠道两端都很标准化，最终我们决定对这一部分进行二次开发，对于一些渠道的优惠政策都做了保留，而SAP系统在这一部分仅用来配置现有的业务模式。
”ERP实施过程还包括对原有业务的调整―――例如财务部门。
从SAP的角度看，联想原来的财务部是一个大型的职能部门，并且有一套非常完整的财务系统，用于单据处理和财务分析等，但这个职能部门与其他业务部门是脱节的，业务部门向财务部门报单据有一个滞后时间，另外很难保证准确性，所以，集团想从财务的角度来监控、指导就存在许多问题。
由于成本控制不够细，所有的业务信息都处于滞后和散乱的状态，因此在成本方面从整个集团考虑就受影响。
财务部门可以利用SAP的强项，与其相关的是在成本管理方面，如依据SAP的模式，对于联想的财务控制帮助非常大。
SAP的成本管理包括几部分：成本中心将所有的费用管理起来；利润中心管理模式把国内企业的每一个事业部当作一个利润中心来看；生产成本管理也是很多企业非常需要的，根据原材料状况、生产费用状况推算出销售成本，为定价起决定作用。