国美电器的内部分析

国美电器的内部分析一、财务比率分析在过去的几年里，全球经济发展趋势总体下滑，加之行业间的竞争日趋激烈，家电零售业的经营压力也逐渐加剧，尤其在2012年里，国美经受了前所未有的挑战。

下面对其过去几年的财务状况进行详细分析，从而更直观的了解国美所面临的挑战。

1．偿债能力分析。

偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。

偿债能力分析是企业财务分析的一个重要方面，通过这种分析可以揭示企业的财务风险。

偿债能力分析主要分为短期偿债能力和长期偿债能力分析。

其中流动比率、速动比率、资产负债率是其中的重要指标。

流动比率是企业流动资产与流动负债的比值，是衡量企业短期偿债能力的一个重要的财务指标，这个比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强。

该比率在2:1左右比较合适。

从上图可以看出，2009年～2012年国美的流动比率处在1.1～1.5之间，未达到理想数值，流动负债得到偿还的保障不大。

速动资产是速动资产与流动负债的比值，速动比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。

一般认为速动比率1:1比较合适。

2009年～2012年国美速动比率均低于1，说明短期偿债能力较差。

因此要优化资本结构，增加可变现资产的比例。

资产负债率是企业负债总额与资产总额的比率，其反映企业偿还债务的综合能力，这个比率越高，企业偿还债务的能力越差，财务风险越大。

2009年～2012年资产负债率维持在60%总体呈下降趋势，说明长期偿债能力逐渐增强，财务风险减小。

2．盈利能力分析。

盈利能力是指企业获取利润的能力。

评价企业盈利能力的财务比率主要有销售毛利率、销售净利率、净资产收益率等。

销售毛利率是企业的销售毛利与营业收入净额的比率，毛利率越大，说明企业通过销售获取利润的能力越强，国美2009年～2012年毛利率呈逐年上升趋势，主要是由于国家相关政策的实施导致行业整体呈上升势头，获利能力逐年增强。

销售净利率是企业净利润与营业收入净额的比率，该比率越高说明企业通过扩大销售获取收益的能力越强。

国美由于门店改造扩张使收入增长减缓，费用居高不下，因此销售净利率呈下降趋势，由于在2012年国美电器出现了严重的亏损，因此销售净利率以及净资产收益率均出现了负值，在激烈的行业竞争中，盈利能力逐渐减弱。

增加主营业务收入，控制费用是提高销售净利率的关键。

3．营运能力分析。

营运能力反映了企业资金的周转状况。

资金周转状况好，说明企业的经营管理水平高，资金利用率高。

评价企业的营运能力常用应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率等。

应收账款周转率是企业一定时期赊销收入净额与应收账款平均余额的比率。

该比率反映了企业应收账款的周转速度，该比率越高，说明应收账款的周转速度越快、流动性越强。

由于“家电下乡”和“以旧换新”政策的实施，使应收账款周转率呈下降趋势，说明应收账款占用资金数量过多，影响企业的资金利用率，因此应重视应收账款的回收减少坏账。

存货周转率是企业一定时期的销售成本与存货平均余额的比率，该比率越高，说明存货周转速度越快，企业的销售能力越强，企业的资产流动性较好，资金利用效率较高。

2009年～2012年存货周转率呈下降趋势，说明存货的流动性降低，库存管理不力，而造成存货积压，这也是国美总体竞争力下降的一个重要原因。

因此要加强库存管理，避免存货积压。

二、企业行政方面的图表国美的组织结构类型:超事业部制超事业部制又叫做“执行部制”，是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。

它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。

这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。

超事业部制的优点:可以减轻公司总部的工作负荷,同时也强化了对各分公司的领导和有效管理.超事业部制的缺点:增加了组织结构层次和机构,也增加了需要配备相应的人员和制服所需的各项费用三、内部因素评价（IFT）矩阵总加权分数远高于2.5，因此内部条件处于优势四、市场定位1.网络布局细化管理2.保持低价杀手的威力3.买、送、修一包到底的服务五、优劣势优势：成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道门店营运能力得到极大地改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行产品低价政策优势强融资能力强物流网络系统完善企业执行能力强劣势：与供应商关系较紧张企业高级管理层、股东之间矛盾大，战略实施受阻企业的资金压力较大门店租金高，租赁比和综合物业成本也较高资源未能完全整合企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想手机市场和小家电市场占有率低企业品牌和声誉受损，企业文化建设缺陷六、营销战略（一）低成本战略低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。

低成本优势通常来源于两个方面：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。

如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价，那么，它将会成为行业中高水平的经营者。

国美的低成本战略主要体现在以下几点：1.实行包销制通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。

国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。

国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美则包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。

这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。

2.大规模低价采购随着在全国连锁店数目和销售量的增加，国美频频抛出大额定单。

2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。

随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。

2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。

2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。

国美频频抛采购大单意味着中国“商业资本”的抬头，同时也引发了家电行业厂商的供销模式革命3.提高市场占有率波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本，因为前者可以通过规模经济，市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。

2006年7 月24 日，国美电器和中国永乐发布公告称，国美以52.68 亿港元的“股票＋现金”形并购永乐。

国美与永乐合并后，双方年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店总数将突破800 家，年销售额超过900 亿元，形成一个家电连锁的“巨无霸”，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。

通过并购，国美在中国的市场占有率将由9% 上升至14% ，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%（二）差异化战略2005年年底开始，国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器，鹏润电器定位于高端家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。

然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出经营困难的新闻。

在与永乐合并后，国美将在今年重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。

（三）国美三招在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。

国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的“国美三招”：第一招是“动摇军心”。

国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者天天低价第二招是“开业震慑”。

国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。

一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。

第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。

比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。

所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。

七、网站和电子商务方面的优缺点优势：①线下门店的支持②家电类商品对供货商议价能力强③质量口碑较好④品牌知名度高⑤有自建物流劣势：①商品种类不够多②入驻商家较少③流量成本高④品牌形象仍局限在家电行业⑤电商人才不足⑥没有快递牌照，小件商品还要依靠第三方快递八、“企业价值”分析上游价值链经营的财务解析作为零售终端的下游企业，国美的一个主要竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：（一）低价采购。

国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。

直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。

反映到市场上，就是国美家电产品的价格普通比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。

（二）年底返利。

许多厂家为了鼓励销售：往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。

连锁巨头获得的年底返利一般在0.5%-1%之间。

销售得越多，得到的让利越大。

像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润了，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。

他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。

对于大多数非高端家电产品如电视机、空调、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。

由于年终要按点数返利给国美，所以厂家不得不在进价上拾高一点，否则肯定是要赔钱的。