《体育场馆经营与管理》复习资料

1、体育场馆经营管理要素:经营管理主体（参与经营管理活动的场馆管理者、内部人员、专业服务人员、顾客）、经营管理客体（场地、设施、产品等有形物资、声誉、品牌、商标、专利、技术秘诀等无形物资）、经营管理环境（内环境：制度、文化，外环境：政治、经济、法律、自然资源、技术、行业发展、社会公众）。

2、体育场馆经营管理内容：战略：体育场馆经营哲学及经营理念的创新；行业选择，在竞技体育、群众体育及其他商业领域之间的配比关系；市场细分，目标市场选择和市场定位；构建总体发展战略、职能战略和业务战略。

策略：短缺经济时代下的4P’s策略（产品、定价、渠道、促销）；饱和经济时代下的4C策略（顾客的需求和期望、顾客的费用、顾客购买的方便性、与顾客的沟通）；客户经济时代下的4R策略（与顾客建立关联、提高市场反应速度、与顾客及社会公众建立关系、不断提高对社会、企业和顾客的回报）；新经济时代下的4V策略（差异化、功能化、附加值、共鸣）。

3、体育场馆管理内容：体育场馆运营管理、财务管理、营销管理、人力资源管理。

运营管理：平时管理：设施建设与维护、质量保证与控制、外包管理（供应链条管理）、服务流程分析。

赛时管理：设施设备及社会安全保障、赛事服务流程、外包，人群，应急，VIP管理。

财务管理：会计核算、资金管理、资本要求、审计管理。

营销管理：票务管理、客户管理、销售管理、市场研究。

人力资源管理：内部员工管理、外包人员管理、外聘专家管理。

4、我国体育场馆经营管理现状：体育场馆商业化运营层次低；经营收入大多用于分配，

很少用于再投入投资以获得可持续发展；体育场馆的属性及功能定位不明确，无法取得社会

效益与经济效益的平衡；经营意识淡薄，没有建立与社会主义市场经济相适应的商业化运

营机制；经营项目开发不全，无形资产开发力度不够。

5、我国体育场馆未来发展趋势：公共体育场馆企业化（通过企业化经营是体育场馆的财务

收支平衡、减少支出、增加收入来源，以达到以场馆养场馆、自给自足的目标）；大型体育

场馆经营开发泛产业化（大型场馆最终将服务于区域经济的发展，与城市、企业、社区形成

三位一体的市场定位，发挥城市营销的功能，形成“以体为主、以商养体、以他业兴体”的

泛产业开发趋势）；体育场馆服务标准化（建立与国际接轨的体育场馆服务标准，既能帮助

体育消费者提供体育服务质量的有效识别，又能促进体育场馆服务管理的科学化和行业自律，

促进行业的国际化进程，为行业可持续发展提供重要的制度保障）；政府购买公共服务（逐

步与政府建立起符合企业运营规律和要求的市场关系，将原有的政府补贴转变成为政府购买

公共服务的方式）。

6、体育场馆组织结构类型：U型：企业内部按生产、销售、开发等职能划分成若干部门，

各部门均由企业高层直接进行管理，实行集中控制和统一指挥；M型：战略决策和经营决

策分离，使高层领导从日常经营管理业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，

并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效；矩阵式：既有按职能划分的垂直领导系

统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，把按职能划分的部门与安项目划分的

小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组的职能部门和双重领导。

7、委托经营：是指受托方接收委托方的委托，按照预先规定的委托契约，对委托对象进行

经营管理的行为，及体育场馆产权所有者按照签订的委托契约，将体育场馆的直接经营权给受托方的经营管理方式。优势：真正意义上实现了经营权与所有权的分离，并且以现代企业形成管理，按市场规律经营，经济效益尤其突出，很大程度上解决了体育场馆运营的成本及维护问题；现代化的经营理念和以公众为中心的顾客战略，以及企业自身形象建设，促进了体育服务产品质量的增强。劣势：经营性行为削弱了体育场馆的社会公益性，缺乏对于社会效益的追逐动力；自主经营的分离同样导致了市场化手段的多样性，给经营监管与规划带来了更高的要求，是的现有监管规制措施无力，国有资产变相流失；委托经营的契约订立专门性法律制度的保证以及专门性人才的支持。

8、对于委托经营的看法：大型体育场馆管理体制改革是提高体育使用效率，增加群众体育服务产品供给的必然举措。体育场馆管理体制改革能否实现场馆拥有方、受托方以及大众三方多赢，还有待于政府有关体育产业税费制度改革、大型公益性体育场馆会计制度的改革、用人制度的改革等向解决问题的方向取得一定的突破，也有待于在体育公共服务体系构建、供给等方面的理论和实践的创新。实践总是走在理论的前面，希望体育馆经营管理者们能暂时搁置无法解决的问题，向着提高和改善人们的生活水平的方向努力前进。

9、体育场馆的运营内容：产品或服务的有效生产（场地运营管理、设施设备运营管理、活动运营管理、环境管理、群众管理、质量管理、风险管理）；消费者效用的满足（营销管理、服务管理、权益管理）；资源的有效配置（供应商管理、资产管理、人力资源管理、财务核算）。

10、体育场馆管理体制发展演变过程：从计划主导到市场主导，从单项突破到整体推进，从经营事业到经营产业，

11、体育场馆在体育赛事实施时的主要工作内容：人力资源管理工作（制定人力资源管理战略目标，在目标指导下进行任务分配，定岗定员；对所需人员进行招募、培训和评价；招募志愿者并进行培训、分配和管理）；赛事后勤工作（各种证件的制作、交通安排、场地布置、比赛设施设备和计分设备的准备、对人群流动的安排、准备赛场通讯和经济通讯设备等）；

礼遇安排工作（对官员、媒体、运动员、教练员、赞助商等，以及其身份的不同，结合其需求对住宿、餐饮、交通、闲暇时间按照计划落实的过程）；宣传及信息沟通工作（在比赛期间，体育场馆利用挖潜体育比赛的新闻价值，对体育场馆进行报道，以提高体育场的品牌价值；或者为回报赞助商而对其进行的宣传报道）。

12、体育场馆无形资产开发的模式：(1)单独开发。所谓单独开发主要是指场馆开设1个下属的市场部门，投入资金，组织技术力量进行场馆无形资产开发。这种模式的无形资产开发由场馆自主决定利益的分配和权益的归属。它对场馆无形资产的保护与增值具有积极的意义。

(2)合作开发。合作开发是指场馆由1个以上的企业或个人共同投资、共同参与进行场馆无形资产开发。可分为场馆与企业的合作开发和场馆与个人的合作开发。场馆的合作开发一般以开发特定的场馆无形资产要素为目标，如冠名权、广告发布权等，组建专门的经济实体进行负责，合作各方依据合同从该实体的利润中获得红利。合作开发与独立开发相比，其益处在于可以减少场馆的财政压力和投资风险，同时由于合作双方权益的牵制也会促使彼此更好地协作以取得更好的经营业绩。

(3)委托开发。委托开发就是将场馆无形资产委托给受托方按照预先规定的合同进行开发、经营管理。根据受托方的不同将此种开发方式分为内部委托与外部委托两种。内部委托是将场馆无形资产委托给下属公司(该公司具备独立的法人资格)；外部委托是将场馆的无形资产委托给专业公司按照预先规定的合同进行开发、经营管理。南京奥林匹克体育中心广告发布权开发的成功运作采用的就是委托经营的方式。

13、体育场馆俱乐部会员卡的创新类别：按照消费者收益不同进行卡的开发。

（1）阳光少年健身卡：根据国家“阳光健身一小时”提出。“阳光健身一小时”即青少年必须保证每天一小时的健身时间，但这一规定并没有上升到法律层面。

（2）阳光团队健身卡：将阳光健身举一反三，推举到企业。企业员工或行政机关、事业单位的公务员在推行“拉灯计划”的同时，也必须保证必要的锻炼，形成有如阳光般朝气蓬勃的团队。

14、体育场馆营销战略分析的内容：分析目前营销状况，确定营销战略任务，分析营销战略有时候与劣势、机会与威胁，确定转变劣势与威胁的支持性计划。

15、体育场馆营销战略的层次：体育场馆总体战略选择（认识体育场馆的使命，分析体育场馆战略经营单位、规划投资组合，规划体育场馆新业务发展战略）；体育场馆目标市场战略选择（市场细分，目标市场选择，市场定位）；体育市场竞争战略选择（市场领先者战略，市场挑战者战略，市场追随者战略，市场补缺者战略）。