开展基于公司战略发展的

开展基于公司战略发展的“岗位绩效”管理体系建设。

中长期发展目标为目标，利用十年时间建成一个高技术含量、高自动化控制、高品质的系列产品和高效率的管理体系、高素质的员工队伍、高知名度的企业信誉，中国、亚洲乃至世界一流的xxx加工企业。

总体思路是以战略绩效管理为主线，以岗位胜任能力为重点，以绩效考核与薪酬分配为核心，把员工的收入与岗位、能力、业绩与企业效益紧密联系在一起，畅通员工职业发展通道，健全激励与约束机制，最终使员工与企业共同成长、科学发展。

该项目共划分五个发展阶段：研讨阶段、准备阶段、实施阶段、发展阶段及成熟阶段。文章详细介绍了项目设计、实施过程与未来发展方向，以及预期产生的效果我国对绩效管理的研究和应用不如西方那么早,那么成熟，但随着绩效管理对企业价值创造和竞争力提升的作用日益增强，越来越受到企业界和理论界的重视。为了对我国企业绩效管理现状做一个更加深入的了解，某著名管理咨询公司历时一年，对来自全国范围内各个不同行业、不同性质的150多家有代表性的企业进行了问卷调查，在调查分析报告中比较真实地反映了我国企业绩效管理现状。

报告结果显示：(1)目标管理（MBO）和关键绩效指标（KPI）体系是现时我国企业最

常用的绩效管理工具，平衡计分卡（BSC）也有企业应用，但比例较低。(2)大部分接受调

查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意，只有4%的高层管理人员、4.5%的中层管理人员以及0.7%的人力资源管理人员对本企业的绩效管理系统很满意。(3)接受调查的员工大部分认为公司现时的绩效管理系统是模糊的、零散的、不成体系的，并且执行力度非常有限，没有发挥出绩效管理应有的作用。(4)接受调查的员工大部分认为绩效评估的结果主要是用来发放奖金、调整薪资、调整职位以及作为解聘的依据。很少用于职业生涯规划、员工能力开发以及企业战略反馈。

鉴于此，我们研究和实践符合企业长期成长、能促使业绩持续提升的战略绩效管理体系有非常迫切的需要。随着企业管理逐渐从面向流程、面向业务到面向绩效的管理模式过渡，

绩效管理模式的创新问题已经成为企业管理者探索的重点。企业管理的需求促进了管理理论及工具的发展，一些新的绩效管理理论和工具不断出现，其中我们提出了基于战略的“岗位绩效”管理。

一、“岗位绩效”管理理论依据

所谓“岗位绩效”管理，就是以战略绩效管理为主线，以岗位胜任能力为重点，以绩效考核与薪酬分配为核心，把员工的收入与岗位、能力、业绩与企业效益紧密联系在一起，畅通员工职业发展通道，健全激励与约束机制，最终使员工与企业共同成长、科学发展。

民爆公司“岗位绩效”管理体系建设工作就是以绩效管理运行模式为依据，以员工岗位胜任能力素质模型研究为基础，通过岗位分析与评价，完成岗位任职资格体系与岗位价值体系，设计员工职业生涯发展晋升通道，引入KPI绩效考核和基于职能的薪酬体系，完善岗位绩效薪酬管理，健全激励与约束机制，再导入基于BSC的战略绩效管理体系，最终建立具有企业特色的以“岗位绩效”为核心的管理体系。

“岗位绩效”管理体系建设是一个创新性的系统工程，既包括公司岗位管理制度改革，也包括员工绩效管理体系与薪酬管理体系的建立，这三个方面相辅相成。我们以这三个方面工作为依托，全面致力于员工激励与约束机制的完善及管理体制的改革。

二、问题的提出

1.企业简介

近年来，公司紧抓历史机遇，加快发展步伐，取得历史性突破。主要经营指标保持高位增长，内外贸市场格局日趋稳固，核心竞争力不断增强，公司已步入了跨越式发展阶段。面对新形势，公司以“做国内领先企业，创世界知名品牌”为战略愿景，以“规范、进取、诚信、和谐”为经营理念，以卓越的效率和无限创新的精神，聚集人才，不断发展，走向世界。

2.存在的问题及改进的方向

在“十一五”期间，公司科研、生产、经营均取得跨越式发展，各项基础管理水平得到一定提升。然而随着经济全球化进程加快及企业集团化发展的加速，公司在快速发展过程中面临着巨大的管理挑战。传统的管理体制与现代企业制度的交织，挥之不去的老旧管理思维总是不断的阻滞着现代管理理念的植入。由此带来的企业发展过程中的不协调，逐渐上升为阻碍企业发展的主要矛盾。

主要表现为以下几种现象：一是企业的整体管理水平及理念不够先进，现有的管理体系难以支持管理“横”到“边”，“纵”到“底”的目标；二是企业文化与价值观无法有效植入员工思想中，行为导向作用不明显；三是员工职业生涯发展通道不畅通，员工只能通过挤入领导岗位才能获得较高收入性回报，造成“管理独木桥”；四是员工岗位绩效目标与公司战略目标结合不紧密，绩效考核指标设置导向不明，执行力度不够，容易流于形式；五是绩效考核与薪酬管理体系运行关联不紧密，个人贡献与报酬不匹配，薪酬缺乏必然的合理的性；六是激励与约束机制不够健全，员工成就感不强或价值不能充分体现，人才流失情况严重；七是人力资源战略规划缺乏可靠的数据支撑，识才用才主观性较大；八是各管理口的专业管理表象看似体系完整，但多呈现为单打独斗互不关联，从而整体弱化了企业的管理能力。

这些现象的存在已经逐渐成为企业科学发展的瓶颈问题，导致企业人力资源活力不足和竞争力不强，尤其是企业在实现吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才方面，以及最大限度发挥每名员工积极性与创造性方面存在困难，更已经成为阻碍企业科学发展、提升市场地位的重大障碍。

为此，锐意进取的公司经营层站在围绕企业发展战略定位、完成核心使命的高度，努力思考，积极探索，研究解决问题之路，于2009年下半年提出开展“岗位绩效管理体系建设”管理创新项目。

三、“岗位绩效”管理体系建设工作的实施

“岗位绩效”管理体系建设项目总体目标是以“岗位绩效”管理体系为主线，借助政策引导、事业激励、利益驱动和有序竞争，逐步形成人才规划、人才培养、人才选拔、人才使用等互相配套的视野宽、渠道广、舞台大、层次深的人力资源管理新机制。该体系的成功建立与运行对公司实现战略远景起着至关重要的作用，是公司建立现代企业制度继续深化管理体制改革，经营管理水平跨越式提高的一项战略举措。

“岗位绩效”管理体系建设是一个周期较长的系统工程，在体系建设工作过程中把它分为五个阶段：

1.研讨阶段（2009.6-2010.3）

由于“岗位绩效”的概念源自于“绩效管理”和“职能薪酬”的交合延伸，其主要内涵意在突出对“岗位”的绩效管理，形成完整的一套管理体系。因此首次开展“岗位绩效”管理体系建设，没有成熟的经验和参照的样板，对于这个涉及公司及全体员工利益并变革管理体制的新事物，公司各层级人员在理解和实践过程中出现许多偏差、无效或重复工作，甚至部分领导及员工出现抵触的思想及行为。该阶段处于摸索及统一认识阶段。首先，在公司领导的高度重视及亲自宣讲下，通过几个月的讨论与学习，各级领导干部对公司开展岗位绩效管理体系建设的重要意义统一认识。其次，通过问卷调查及访谈，收集各级人员对该工作的相关建议及意见，为下一阶段开展体系建设方案做好准备。其三，由人力资源部组织完成各单位完成岗位梳理，并推进岗位描述工作，设计完成岗位职级晋升通道：管理岗位职级设置为业务助理、业务员、业务主办、业务主管、经理助理；技术岗位职级设置为技术助理、技术员、项目工程师、副主任工程师、主任工程师；技能岗位职级设置初级工、中级工、高级工、技师、高级技师。

2.准备阶段（2010.3-2011.3）