麦肯锡员工培训具体方案
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麦肯锡员工培训具体方案共31页文档
子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
麦肯锡内部员工培训细则
At the end of this document, you can find a section describing a selection of the core documents and handbooks that can give you further details on some of the frameworks descried here. All of these documents are now on PDNet; and hard copies of them can be requested from PDNet Express, which will deliver them in 24 hours
This document focuses on one vertex of this triangular relationship. It would be wrong, however, to believe that you can achieve the impact we seek by focusing on one vertex. We need to consider all three in every study.
The contents of this document have been adapted for local training sessions through “Switching Tracks” — OP’s first-year module videotape, which communicates the basic concepts in a concise and visual way using an actual client — The Scandinavian Railroad Company. It is 40 minutes long and should be presented in 3 short segments. Between these segments, the faculty member runs the attached exercises, adds any commentary he/she considers necessary to clarify the concepts, and provides personal experience on selected topics. A copy of the videotape and moderator’s guide with exercises can be requested from the Firm
This document focuses on one vertex of this triangular relationship. It would be wrong, however, to believe that you can achieve the impact we seek by focusing on one vertex. We need to consider all three in every study.
The contents of this document have been adapted for local training sessions through “Switching Tracks” — OP’s first-year module videotape, which communicates the basic concepts in a concise and visual way using an actual client — The Scandinavian Railroad Company. It is 40 minutes long and should be presented in 3 short segments. Between these segments, the faculty member runs the attached exercises, adds any commentary he/she considers necessary to clarify the concepts, and provides personal experience on selected topics. A copy of the videotape and moderator’s guide with exercises can be requested from the Firm
麦肯锡员工培训具体方案共31页文档
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书Байду номын сангаас用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
麦肯锡员工培训具体方案
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
麦肯锡新员工培训手册(中文版)
这10个HPO共有6个管理属性，每个属性都侧重于性能。 通过将您的客户组织与这些 HPO进行比较，您可以确定改进您的客户组织的机会。
• “高绩效公司”属性
在领导的推动下
需要什么改变？
绩效上的差 组织挑战 距.
客户应该如何进行更改？
倡议
强化元素
建立在不懈的追求 前事实的策略/视觉
被一个异常激烈的，
性能驱动的环境所 吸引
分层，命令和 控制导向，“有 资格”的组织
活动驱动、“参 与和授权”的组 织
低 指挥和控制 参与和赋权
管理办法
大多数大公司从矩阵的左下角开始（低性能和命令和控制管理方法）。 我们发现，成 功过渡到右上角的HPO首先获得了高性能，然后进行了实验并采用了赋权。 授权而不 首先在公司建立真正的绩效伦理往往会导致持续的低绩效。
45
不断发展的球员
• 许多企业获得内部战略能
77
力
• 实现变革仍然是“被忽视
的艺术”
帮助实现变
55
革
23
资料来源：对该公司23个小额供资和微型 企业的调查
十年前
今天
增加对组织问
题和变革管理 的帮助需求
我们的竞争对手没有错过我们客户最近的发展。 我们的每一个竞争对手最近都在他们 的投资组合中引入了一个品牌组织元素。 他们的组织专业知识在他们的营销活动中占 有突出地位。
在本文档的末尾，您可以找到一个描述核心文档和手册的选择的部分，这些文档和手 册可以为您提供这里描述的一些框架的进一步细节。 所有这些文件现在都在PDNet上； 这些文件的硬拷贝可向PDNetExpress索取，后者将在24小时内交付
本文件的内容已通过“切换轨道”-OP的第一年模块录像带，以简洁和直观的方式使用实 际客户-斯堪的纳维亚铁路公司-为当地培训课程改编。 它是40分钟长，应该呈现在3个 短段。 在这些部分之间，教员进行所附的练习，添加他/她认为澄清概念所需的任何评 论，并就选定的主题提供个人经验。 一份录像带和主持人指南与练习可以要求公司
• “高绩效公司”属性
在领导的推动下
需要什么改变？
绩效上的差 组织挑战 距.
客户应该如何进行更改？
倡议
强化元素
建立在不懈的追求 前事实的策略/视觉
被一个异常激烈的，
性能驱动的环境所 吸引
分层，命令和 控制导向，“有 资格”的组织
活动驱动、“参 与和授权”的组 织
低 指挥和控制 参与和赋权
管理办法
大多数大公司从矩阵的左下角开始（低性能和命令和控制管理方法）。 我们发现，成 功过渡到右上角的HPO首先获得了高性能，然后进行了实验并采用了赋权。 授权而不 首先在公司建立真正的绩效伦理往往会导致持续的低绩效。
45
不断发展的球员
• 许多企业获得内部战略能
77
力
• 实现变革仍然是“被忽视
的艺术”
帮助实现变
55
革
23
资料来源：对该公司23个小额供资和微型 企业的调查
十年前
今天
增加对组织问
题和变革管理 的帮助需求
我们的竞争对手没有错过我们客户最近的发展。 我们的每一个竞争对手最近都在他们 的投资组合中引入了一个品牌组织元素。 他们的组织专业知识在他们的营销活动中占 有突出地位。
在本文档的末尾，您可以找到一个描述核心文档和手册的选择的部分，这些文档和手 册可以为您提供这里描述的一些框架的进一步细节。 所有这些文件现在都在PDNet上； 这些文件的硬拷贝可向PDNetExpress索取，后者将在24小时内交付
本文件的内容已通过“切换轨道”-OP的第一年模块录像带，以简洁和直观的方式使用实 际客户-斯堪的纳维亚铁路公司-为当地培训课程改编。 它是40分钟长，应该呈现在3个 短段。 在这些部分之间，教员进行所附的练习，添加他/她认为澄清概念所需的任何评 论，并就选定的主题提供个人经验。 一份录像带和主持人指南与练习可以要求公司
麦肯锡内部培训手册——团队的智慧(合作与分享)
•有重大业绩增量需要;也确实想改善其业绩成果 •成员之间有互补技能;愿意为了共同的目的 目标和工作 方法而彼此负责
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
员工手册-009麦肯锡-新员工培训手册_精品93页PPT
员工手册-009麦肯锡-新员工培训手册 _精品
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
93
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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麦肯锡的培训
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
16
TCQ011129BJ(GB)
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时 间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时 间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： • 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 • 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是 建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： • 决定何时进入或退出一个市场 • 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优 势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 • 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位臵：a.所需的创造本身 和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、 一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 • 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也 会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
19
TCQ011129BJ(GB)
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何 给定的产出水平上提高利润。
பைடு நூலகம்
20
TCQ011129BJ(GB)
管理-麦肯锡新进人员培训三步曲之组织咨询手册共47页文档
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
47
Hale Waihona Puke ▪26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
管理-麦肯锡新进人员培训三步曲之组织 咨询手册
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
麦肯锡培训计划
麦肯锡培训计划
一、简介
麦肯锡培训计划是针对企业精英人才的培训项目，旨在提升员工的专业能力、领导力和创新思维。
本培训计划由麦肯锡咨询公司精心设计，涵盖多个领域，包括市场营销、战略规划、团队管理等。
二、培训内容
1. 市场营销
•市场调研与分析
•品牌定位与推广
•营销策略制定
2. 战略规划
•行业分析与竞争对手研究
•战略目标设定
•业务计划编制
3. 团队管理
•领导力培养
•团队建设与激励
•冲突处理与协作能力
三、培训形式
•线上课程：通过网络视频、在线讨论等形式进行培训
•实地考察：参观企业案例，学习最佳实践
•案例分析：结合真实案例，深入探讨问题解决方案
四、培训时间安排
本培训计划共分为三个阶段，每个阶段持续一个月，具体安排如下：•第一阶段：市场营销基础知识培训
•第二阶段：战略规划实战演练
•第三阶段：团队管理技能提升
五、考核评估
每个阶段结束后将进行考核评估，根据学员的表现和成绩进行评定，优秀学员将获得结业证书。
六、总结
麦肯锡培训计划旨在培养企业精英人才，提升其综合素质和职业能力，帮助企业实现可持续发展。
通过系统的培训和实战演练，学员将获得更广阔的职业发展机会，成为行业领先者。
麦肯锡员工培训方案
培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设 计 ， 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。
上 海 产 险 人 力 资 源 培 训 框 架
有效的培训 运作和评估体系
各部门
培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 ， 充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求 ， 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。
分析人员发展计划、考核结果
制订培训计划及预算
Hale Waihona Puke 人事部确定培训方式
个 人 培 训 需 求 表
1
培训目的 培训内容 时间 培训方式 备注
2
性别： 年龄： 学历： 司龄： 填表日期： 所属部门： 职务： 级别：
培 训 记 录 表
人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为、提高人的技能
培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果
员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念 ， 还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训 ， 尤 其 是 岗 位 培 训 。
提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。
员工目标
目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。
上 海 产 险 人 力 资 源 培 训 框 架
有效的培训 运作和评估体系
各部门
培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 ， 充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求 ， 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。
分析人员发展计划、考核结果
制订培训计划及预算
Hale Waihona Puke 人事部确定培训方式
个 人 培 训 需 求 表
1
培训目的 培训内容 时间 培训方式 备注
2
性别： 年龄： 学历： 司龄： 填表日期： 所属部门： 职务： 级别：
培 训 记 录 表
人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为、提高人的技能
培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果
员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念 ， 还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训 ， 尤 其 是 岗 位 培 训 。
提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。
员工目标
目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。
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各部门
人事部
5 - 10
个人培训需求表为员工个人表达培训的要求提供了工具。
个人培训需求表
姓名： 性别： 年龄： 学历： 司龄：
填表日期：
所属部门：
职务：
级别：
培训目的
培训内容
时间
培训方式
备注
5 - 11
各部门将培训需求表添妥后送交人事部，供人事部制订出公司的培训计划。
部门培训需求表
部门名称： 填表日期： 部门经理签名：
业余时间自我安排 学习（学历进修）
员工自身
客座 深造
国外同业 公司培训
总经理室
各级领导
开发 下属
命令式 指导式 帮助式 授权式
5-6
培训内容：
1、态度培训：建立起公司与员工相互信任， 培养员工对公司的忠诚度， 培养员工应具备的精神准 备和心态。
态度培训
2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完 成本职工作所必须具备的 知识。
培训内容
时间
培训方式
拟参加人员名单
备注
5 - 12
公司的年度培训计划应由人事部经与各部门充分沟通后负责制订。该计划在得到总经理室 批 准 后 方 可 实 施。
人事部制订年度培训计划 计划制订之前
1）分析公司的人员发展计划 2）分析考核材料 3）分析培训档案 4）与总经理室及各部门充分沟 通
培训计划的内容
激发潜能
知识培训
技能培训
5-7
在设计公司的培训体系时，一定要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。
在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：
• • • •
要预先制定培训后期望达到的目 标 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获、 有满足感 培训的方式要多样化
确定培训项目
计划
实施培训
跟踪反 馈、评估
回顾
改进、调整
5-9
培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发 展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。
拟制培训计划的流 程
分析个 明确学习 人发展 目的 需要 提出培 训要求
员工个人
明确公司 分析差 目标 距 确定部 分析个 门需要 人需要 的培训 项目 确定培 训方式 汇总各部 分析人员 与各部 制订培 门培训需 发展计划、门沟通 训计划 及预算 考核结果 求 总经理室 审议通过
•
不同目的、不同层次、不同类别 的培训要采用不同的方法
5-8
建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。
培 训 流 程
•缺陷分析法 •任务分析法 •技能分析法 •预测法
• 以公司的发展需要 为出发点 • 考虑到员工自身的 发展需要 • 各部门的合作
• 按计划的课程、 • 授课质量的评估和反馈 • 定期回顾培训工 方式、时间培训 作的进展情况 • 培训应用效果的跟踪 • 总结得和失 • 组织效果的评估。 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法
员工目标 提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。
5-2
目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
分 公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向 现状分析：
1. 培训的 目的性与针对性不强 2. 培训资源不足
不断更新、改 进培训工作
•全 面 的 培 训 监 督 •必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 •良 好 的 双 向 沟 通 渠 道
5-4
上海产险人力资源培训框架
有效的培训 运作和评估体系 管理 核心人 业务 新员 者培 才培训 人员 工培训 训制 专业化 培训 系统化 度化 持续化 建立完善开放式的 人力资源培训体系 培训支援系统 （经济、环境） 人力资源部、 各部门
培训架构设计的指导思想
提高上海公司的 整体运作的能力 及提供个人发展 机会
• 充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发展计划 •建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 •多 种 培 训 方 法 综 合 应 用
有效地执行和 管理培训工作
•对 支 公 司 指 导 和 支 持 •各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 •及 时 跟 踪 和 反 馈
5. 缺乏与支公司及各部门的沟通
与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支 持不够。
5.加强对支公司的支持及与各部门的配合
在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适 时沟通。
5-3
培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设计，原则上要能协助达到以上三要素。
3. 培训方式单一、深度不够
缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够， 培训的持续性差，效果不佳。
3.多种培训渠道和手段并举
多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。
4. 无跟踪、评估、反馈措施
培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。
4.建立跟踪评估、反馈措施
加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。麦肯锡Fra bibliotek工培训 具体方案
目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整 体运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则。
培训工作目标 总目标
建立双赢式的培训体系 •提升员工队伍的整体素质 •提高公司整体管理水平 •把公司建成一个学习型组织 •为实现公司战略目标作贡献
单位目标 把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。
四大课题
基础
5-5
课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。
多 渠 道 的 培 训方式
说明
课堂 直教 远程 培训
集中授课 专题讲座
实施 人事部
卫星电视 电化教学
人事部
岗位 培训
指导、带教 基层实习
各部门
支公司、各部门
交叉 换位
自我 开发
短期 轮换交流
1）计划必须放到公司整体 发展的大背景下。 2）涵盖人员的现状与发展 要求的差距。 3）选择课程的依据。 4）培训课程的要求。
改革方向：
1. 建立明确的员工培训计划流程
未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上， 制定目标明确且针对性强的培训计划。
时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材 的开发。
2.加强师资力量，提高培训质量
组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培 训大纲。