薪酬方案设计及实施办法

薪酬方案设计及实施办法

本节将全面阐述课题组针对ZC 公司的现状，在薪酬总量控制、薪酬模型选取、不同类员工的薪酬构成、福利方案等方面的具体设想。

一．薪酬总量控制

目前，ZC公司正处于两个单位的整合过渡时期，物资中心的薪酬水平相对较高，而ZC 院行管局下属的几家企业效益都一般，总的来说薪酬水平偏低，ZC 院系统每年的拨款是一笔重要的收入来源。两家单位合并之初，ZC 公司仍能在一段时期内得到国家的拨款，这是对公司的平稳过渡是一个非常有利的条件。为了不至于使公司的结构变动引起员工情绪上太大的波动，课题组建议在合并之初的半年到一年时间内，仍保持两家单位从前各自的薪酬水平，从ZC 公司当前的财务状况上来看，维持这一点是能够做到的。当公司的整体文化逐渐形成，发展战略步入实施，新的组织职能部门开始正常发挥作用的时候，再推出新的薪酬评定办法，这样员工在情绪上比较容易接受。而且在这半年到一年的过渡期内，ZC 公司可以不断发现新的问题，产生更好的想法，将其融入薪酬制度中，可以使薪酬制度更好的发挥激励作用。

当ZC 公司的日常运作逐步正轨之后，课题组建议采取将薪酬总额同经营利润紧密联系的方案。每月薪酬总额的具体确定步骤建议如下：

①每个月的月底根据当月的经营状况确定下一个月的总的经营目标和利润目标。经营目标的计划以业务部门的主管为主，同时参考财务部门人员的意见。每月的经营目标制定出来之后，报请各子公司的经理审批，通过之后报总公司备案。这样做的目的是为了防止单一部门确定目标的片面性和随意性，有利于公司领导层对经营总体状况的把握。

②参考以往的薪资总额，结合当月的经营目标，确定每月的薪酬基数，也就是在月度利润目标完全实现的情况下应发放的薪酬总额。

③薪酬总额在薪酬基数的基础上根据利润的真实实现情况，按一定的比例进

行调整。比如，当利润只完成了50％时，薪酬总额只能限制在薪酬基数的30％之内；当利润完成了50%〜80%的时候，薪酬总额在薪酬基数的基础上被罚去5%;当利润实现率达到80%〜100%的时候，薪酬总额可以按照薪酬基数全额发放；如果当月利润超计划实现，那么可以在薪酬基数的基础上追加一定的比例作

为奖励。（说明：以上方法描述的数字仅为示例，ZC公司应根据自身的实际情况确定具体的比例系数）

④各子公司和总公司应在上个月付酬完毕之后，及时向员工公布下一个月的经营计划和利润目标，让员工做到心中有数，力争获得更高利润，从而扩大薪酬总额。

这一方法充分体现了重奖与重罚并举的原则。企业以追求最大利润为目的，员工的实得薪酬也与其工作的努力程度和工作成果紧密相关。除了经营方面的收入之外，ZC 公司还有诸如国家拨款等一些其它收入来源，课题组建议从这些收入中仅划拨很小的比例作为薪酬总额的补充，更大的用处应体现在长期投资，“以钱生钱”上面。这样还可以敦促行政事务人员积极支持、配合经营部门的工作，不再抱有“旱涝保收”的思想，而是将自身的利益同公司的效益紧密联系在一起。

．经济性薪酬的结构设计

考虑到ZC公司目前的薪酬体系状况，课题组建议仍采用既有的结构工资制，以保持薪酬制度的对接性和延续性。在原先薪酬结构的基础上，增加了薪酬构成的多样性，适当提高绩效工资的比例，并且根据不同类型的员工做适当的调整。从薪酬的层级来看，仍坚

持原来初具雏形的“宽带薪酬”模式。

薪酬收入的总体结构如下图所示：

注：公司总裁和副总裁一级的管理者，课题组建议采用年薪制的薪酬方案，

具体的激励机制将在有关法人治理结构的报告中进行专门论述。本报告的薪酬方案所针对的对象主要是总公司的中层管理者和员工以及子公司的各级员工。

该薪酬方案中所指的薪酬主要是指经济性的报酬，一级构成包括基本工资、绩效工资、加班工资和各类津贴福利，二级构成包括岗位工资、年资、涨幅工资和福利中的具体项目等。以下将对结构中的各项构成加以具体说明。

1 •岗位工资与层级关系

岗位工资是根据员工所在岗位、所任职务或者所在职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。确定岗位工资的前提是进行岗位分析，这部分内容请参见课题组的关于组织结构设计的分报告，在此基础上进行层级关系的确定和薪酬系数的设计。在调查同行业基本薪酬和劳动力市场的一般价格后，确定本公司的岗位工资基数（课题组建议ZC公司先延

续使用先前的工资基数），然后用某个特定岗位的薪酬层级系数乘以工资基数，就得到了该岗位的岗位工资。

通常来讲，岗位工资是相对稳定的，这种稳定一般会维持2〜3年或者更长的时间，这有助于企业薪酬总额的控制以及日常薪酬管理，也可以避免因基础数据变化而带来的复杂的计算工作。将岗位工资从基本工资中剥离出来，也迎合了很多员工在心理上求稳、求安全的需要。

除ZC公司总裁、副总裁、总裁助理（即董事会成员或者决策人员）之外，课题组列出了如下的岗位工资与层级关系图，所有新入职的员工、转岗员工、晋升员工的岗位工资

在上表中，课题组划分了五类部门和5个基本工资层级，其中决策人员包括各子公司总经理和副总经理，并占据了最高层级。管理部门大致包括总裁办公室、经理办公室、人力资源部、企业发展部、财务部、经营管理部、投资管理部、综合管理部和党群办公室等一系列总公司的主要职能部门，以及子公司中各自设置

的类似部门；技术部门包括投资部、产品拓展部等涉及企业长远发展的技术含量较高的部门；经营部门包括从事实际业务经营的诸如仓储、贸易、房地产等的部门；后勤部门则包括从事后勤服务的诸如物业管理、维修等的部门。在每一类部门之下，都按照员工的职务和岗位等划分了5个大的层级，在每个大的层级之中又划分了6个不同的等级，管理者可以在确定大层级的基础上，根据员工的学历、经验、技能水平、岗位劳动强度等等，将其具体归入特定的工资等级中。由于后勤部门相对于其它部门来说工作内容比较简单和单一，技术含量偏低，因此

层级比其它部门略低一些。

以上的层级工资设计显示了“宽带”的特点，即员工即使没有晋升到上一个层级，只要表现好，在职务没有变动的情况下也有6个等级可以跨越。

岗位工资的具体评定和执行办法可参照以下建议：

①新入职员工（包括一