项目管理步骤流程图
某甲方项目管理流程图
工程指挥部
主要工作节点
参建单位
图6-1项目技术管理工作总体流程
建设单位（业主方）工程项目管理工作流程图
项目管理工作总体流程（一）
项目立项与可研
设计与招标
物资公司
工程指挥部
设计单位
建设部
工程部
是
是
否
否
图1-1项目管理工作总体流程（一）
项目管理工作总体流程（二）
建设施
工
竣工验收与评价
物资公司
工程指挥部
监理单位
施工单位
建设部
工程部
是
否
是
否
图1-2项目管理工作总体流程（二）
初步设计阶段
施工图设计阶段
施工阶段
领导小组
工程指挥部
监理单位
参建单位
建设部
工程部
是
否
图4-1项目造价管理工作总体流程（一）
项目造价管理工作总体流程（二）
竣工验收阶段
领导小组
工程指挥部
监理单位
参建单位
建设部
工程部
是
否
图4-2项目造价管理工作总体流程（二）
工程进度款管理工作流程图
工程指挥部
监理单位
施工单位
建设部
工程部
图3-1项目质量管理工作总体流程（一）
项目质量管理工作总体流程（二）
工程验收阶段
工程总结阶段
领导小组
工程指挥部
参建单位
建设部
工程部
图3-2项目质量管理工作总体流程（二）
施工质量控制管理流程图
工程指挥部
监理单位
施工单位
建设部
工程部
图3-3施工质量控制管理流程
项目管理流程图(精)
项目管理流程图(精) 项目管理流程图1.项目启动阶段1.1 项目启动1.1.1 项目启动会议1.1.2 制定项目章程1.2 项目规划1.2.1 制定项目管理计划1.2.2 制定项目范围计划1.2.3 制定项目进度计划1.2.4 制定项目成本计划1.2.5 制定项目质量计划1.2.6 制定项目资源计划1.3.1 实施项目管理计划1.3.2 实施项目范围计划1.3.3 实施项目进度计划1.3.4 实施项目成本计划1.3.5 实施项目质量计划1.3.6 实施项目资源计划1.4 项目监控1.4.1 监控项目范围1.4.2 监控项目进度1.4.3 监控项目成本1.4.4 监控项目质量1.4.5 监控项目风险1.5.1 完成项目范围1.5.2 完成项目进度1.5.3 完成项目成本1.5.4 完成项目质量1.5.5 线下交付物2.本文档所涉及简要注释如下：2.1 项目启动：项目启动是项目管理的第一个阶段，其目的在于明确项目的目标、组织和管理方法，制定可行的项目计划，并让主要利益相关者明确职责和角色。
2.2 项目章程：项目的正式文件，在项目启动时编制，规定项目的目标、范围、计划和进度等内容。
2.3 项目管理计划：项目管理计划是项目管理过程中制定的最重要的文件之一，是整个项目管理的框架，包括范围、进度、成本、质量、资源和风险计划。
2.4 项目范围计划：定义项目范围和范围基准，明确项目期望成果。
2.5 项目进度计划：确定项目的时间表和进度要求，为项目的有效管理进行规划。
2.6 项目成本计划：确定项目的成本基线，并确保项目在预算内进行。
2.7 项目质量计划：确定项目质量要求和措施，获得所需质量水平的策略。
2.8 项目资源计划：确定所需人员和其他资源，以保证项目成功完成。
3. 本文档所涉及的法律名词及注释：3.1 合同：指双方或者多方之间为明确权利义务，以书面形式达成的协议。
3.2 法律法规：包括宪法、法律、行政法规、部门规章及其他有关规定等。
项目管理流程图(精)
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。
项目管理流程图
施工项目管理流程图接收项目信息准备报名资料，填写（项目信息表）根据业务部提供（项目信息表）开具供应商授权委托书及供应商资料文件提交业务部派送项目资料并跟踪项目进展情况，领取招标书或投标报价文件派送报名情况并跟踪项目进展情况，领取招标书及投标报价文件项目前期勘察现场，审核投标报价文件及技术条款严格按技术条款核计成本并列出材料计划采购根据记录配合核计成本安装供货项目正规招投标项目广联达软件报价配合内勤编制投标文件审核投标技术条款（列出主要材料成本报价表）审核安装供货工程预算报价组织编制对外报价审核编制投标文件递交投标文件及报价文件，业务项目负责人编制（投标结果分析表）业务谈判业务部、技术部、预算部合同会审签订合同商务合同交底，编制（合同交底表）项目接收业务部提交合同报价清单，了解项目整体采购内容，以月为单位向财务部做出请款资金计划项目接收业务部提交的合同技术条款及进度质量要求按技术交底，核计成本并列出材料总计划安装供货项目工程部编制《物资采购单》及《项目资金计划》购销合同项目业务部根据技术交底下发《物资采购单》采购部根据工程项目部《物资采购单》及业务部提交《物资采购单》选定合格供应商，编制采购合同并递交业务部，审核技术条款。
商务报价单位对价格进行审核并提交成本报告公司领导审批安装供货项目：安排人员进场，临设，下单生产，材料付款及时办理物资出入库，提前告知业务部材料设备发货时间。
通知入库会计编制送货单，通知办公室准备报验资料编制送货单，办理入库审核报验资料配合现场根据合同条款结合工程进度及时催款并办理结算业务送发票，收款调试验收售后服务收取质保金项目结束。
项目管理流程图
工程建设项目前期工作流程·基本流程
·建设项目投资决策（建议书、可行性研究报告）流程
工程建设项目管理流程·项目管理基本流程
·招投标基本流程
·合同签订流程
·施工准备流程
·项目风险管理与信息管理流程
1、项目风险管理流程
2、项目信息管理流程
·竣工验收流程
·施工准备阶段监理工作流程
·施工阶段工程投资控制流程
·施工阶段工程进度控制流程
·施工阶段工程质量控制流程
·施工阶段安全监理控制流程
·合同管理控制流
·信息管理控制流程
·组织协调控制流程
·工程质量问题及工程质量事故处理流程
·工程安全事故处理流程
·工程洽商控制及签证工作流程
·工程竣工验收控制流程
·保修阶段监理工作流程
如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！。
项目成本管理过程流程图
环境和组织因素
制定项目章程 5.1
项目章程
成本估算 8.2
制定项目管理 计划 5.3
范围定义 6.2
项目范围说明活动成本估算 活动成本的详细依据
风险应对计划 12.5
风险记录
创建WBS 6.3
工作分解结构及字典
成本预算 8.3
项目管理计划（更新）
制定进度计划 7.6 成本基线 项目资金需求 绩效报告 11.4 绩效报告
项目管理计划（更新） 建议的纠正措施 要求的变更
综合变更控制 5.6
已批准的变更请求
组织过程资产
组织过程资产（更新）
成本控制 8.4 完工估算
监督控制项目 工作 5.5
项目设计单位管理流程图
第一部分：设计部分用时3个月
设计单位管理要点:
1、设计单位招标时将各阶段设计任务需求作为招标附件，提前告知
设计单位
2、设计单位约谈在市共管局、市建委共同见证下进行，将设计节点
时间、土建招标节点时间再次重申于设计单位，设计单位主要负责人当面签署承诺是书
3、设计单位工程款严格与各阶段设计任务完成情况挂钩，完成节点
给予支付设计费，对于延误设计节点给予预警、警告、处罚、约谈、切块、黑名单等多种形式的违约处理
4、结合项目情况，根据项目土建招标计划制定详细的项目设计进度
计划表，明确各设计阶段时间任务表
5、引入设计咨询单位，严格把关设计成果质量，帮助设计单位加快
设计进展
6、业主协助、帮助设计单位对供水、供电、燃气等主管单位的审图
工作，加快其设计成果满足相关部门要求
7、项目业主积极配合设计单位进行地质勘查，尽早完成勘查报告的
成果
8、土建招标过程中设计单位必须无条件积极配合业主单位进行的
图纸疑问回复工作
9、工程管理过程中设计单位不允许与施工单位单线联系，必须由业
主进行中转
10、工程管理过程中出现设计变更等影响影响造价较大的，坚决予以
设计单位。
项目进度控制全过程流程图
项目进度控制全过程流程图引言项目进度控制是项目管理中至关重要的一环，它有助于确保项目按计划、准确地完成。
本文档旨在提供一个项目进度控制全过程流程图，帮助项目团队了解和应用正确的控制流程，以保持项目进度在可接受的范围内。
流程图graph TDA(项目启动) --> B(制定项目计划)B --> C(执行项目计划)C --> D(监督项目进度)D --> E(评估项目实际进度)E --> F(比较实际与计划)F --> G(制定调整计划)G --> H(调整项目计划)H --> CH --> I(实施调整计划)I --> D流程说明1. 项目启动：项目启动阶段是项目进度控制的基础，需要明确项目目标、范围、约束条件等。
2. 制定项目计划：在项目启动后，制定详细的项目计划。
项目计划应包含任务分解、工期估计、资源分配等信息。
3. 执行项目计划：根据项目计划进行项目的实际执行，包括任务分配、工作进展等。
4. 监督项目进度：通过监督任务的执行情况、收集工作报告和进度更新等，确保项目进度按计划进行。
5. 评估项目实际进度：对比实际完成情况与计划进度，评估项目实际进度的偏离程度。
6. 比较实际与计划：将实际进度与计划进度进行比较，确定是否需要调整项目计划。
7. 制定调整计划：如果实际进度与计划有较大差异，制定调整计划以使项目进度恢复正常。
8. 调整项目计划：根据制定的调整计划，对项目计划进行必要的调整。
9. 实施调整计划：执行调整计划，并监督调整后的项目进度。
10. 回到执行项目计划阶段：经过调整后的项目计划重新加入到项目的执行过程中。
11. 循环：流程从监督项目进度开始，持续进行，直至项目结束。
结论本文档给出了一个项目进度控制全过程的流程图，通过清晰地描述和说明各个阶段的关键步骤和顺序，帮助项目团队了解和掌握正确的流程，以保持项目进度的稳步推进。
项目团队应根据实际情况灵活应用该流程，并不断进行评估和调整，以确保项目能够按时、高质量地完成。
单个项目管理的流程图
8.1规划质量
9.1 制定人力资源计划
10.项目沟通管理 11.项目风险管理
12.项目采购管理
10.1识别干系人 10.2 规划沟通
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购
监 控 过 程 组 项目范围管理 5.4 核实范围 5.5 控制范围
项目采购管理
12.1 规划采购
项目风险管理
11.6 监控风险
项目时间管理
6.6 控制进度
项目成本管理
7.3 控制成本
项目整体管理
4.4 监控项目工作
4.5 实施整体变更控制
项目质量管理
8.3 控制质量
项目沟通管理
10.5 报告绩效
验收的可交付成果 采购文档
过程组与知识领域关系
知识领域 4.项目整体管理
启动过程组 4.1制定项目章程
规划过程组 4.2 制定项目管理计划
5.项目范围管理 6.项目进度管理
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS
6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划
规划过程组
项目范围管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目采购管理
12.1 规划采购
项目时间管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
6.2
6.4
排列活动顺序
估算活动历时
6.5
制定进度计划
项目整体管理
项目管理系统整体工作流程图
项目管理系统整体工作流程图项目管理系统整体工作流程图本文档旨在为项目管理过程中的各个参预方提供一份详细的工作流程图，以匡助各方更好地理解整个项目的管理流程，并协同完成项目。
1、项目启动1.1 项目拟定项目拟定阶段主要包括制定项目的目标、定位、战略规划等，具体内容如下：1.1.1 初步确定项目执行人、责任人、执行时限等关键要素。
1.1.2 开展项目前期调研工作，采集相关信息并进行分析。
1.1.3 定义项目的目标和范围，制定项目计划，明确项目实施的业务流程。
1.1.4 确定项目的预算和资金来源。
1.1.5 确定项目的进度计划，主要包括项目周期、里程碑和关键节点。
1.1.6 针对项目中可能浮现的风险进行预测和规避措施的制定。
1.2 项目立项项目立项阶段主要是为了使各方对项目管理流程进行审批，并确定项目的决策层次。
具体内容如下：1.2.1 准备项目申请书，经过评审后、立项。
1.2.2 确认项目负责人及关键人员，明确分工。
1.2.3 定义服务模式，细化项目流程。
1.2.4 预估项目总投资，明确资金来源。
1.2.5 制定项目的控制指标和质量标准。
1.2.6 根据立项批复的内容，确定项目整体的管理流程。
2、项目实施2.1 项目组织架构项目实施阶段主要是通过对项目进行组织、编排，实现项目计划的更新、管理和严密的控制，具体如下：2.1.1 定义项目管理组织架构、制定管理层次。
2.1.2 确认项目人员职责、制定考核标准。
2.1.3 划分项目各个部门之间的职责边界。
2.2 项目计划2.2.1 制定项目计划，并将其详细描述。
2.2.2 定义项目开辟的技术标准和流程。
2.2.3 根据客户要求，进行项目实施，进行研发(Test)、验收（Acceptance）、发布(Deploy)等。
2.2.4 进行项目实施的监控和控制，协调各个部门工作，保证项目能正常进行。
2.3 项目进度控制2.3.1 通常需要采用进度计划表的方式，进行每一个时间节点的任务分配、工作安排。
建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成：形成的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。
根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。
建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。
建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。
招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。
开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。
工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。
商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。
其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。
(一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。
根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。
(二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。
建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。
(三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。
建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。
(四)招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。
项目施工管理目标工作流程图
工程施工管理流程图1.1 施工管理阶段流程图
2.1工程施工（质量、进度、成本、安全）控制动态图
3.1 工程质量保证体系工作流程图
4.1
5.1 工程质量控制程序
1）单位工程质量控制基本程序（图5－1）2）开工基本程序（图5－2）
3）分包单位资格审查基本和序（图5－3）
4）施工组织设计（施工方案）审批基本程序（图5－4）
不同意修
改后再报
5）工程测量放线签认基本程序（图5－5）
6）工程材料、构配件和设备质量控制基本程序（图5－6）
7）工程预检、隐检，检验批、分项、分部工程签认基本程序（图5－7）8）工程质量问题及工程质量事故处理基本程序（图5－8）
9）单位工程验收基本程序（图5－9）
10）工程项目保修阶段验收基本程序（图5－10）
6.1 工程进度控制程序（图3－1）
7.1 工程成本控制程序
1）工程款支付基本程序（图7－1）2）竣工结算控制的程序（图7－2）
8.1 合同管理的程序
1）工程变更管理的基本程序（图8－1）2）工误延期管理的基本程序（图8－2）
3）工程洽商控制及签认的基本程序（图8－3） 4）费用索赔管理的基本程序（图8－4）
5）合同争议调理的基本程序（图8－5） 6）违约处理的基本程序（图8－6）
7）工程暂停及复工管理的基本程序（图8－7）
\\。