论商业银行的精细化管理

论商业银行的精细化管理□杨毅中国工商银行福建省分行营业部摘要：推进经营战略转型，做大做强商业银行分支机构，提升整体实力，是当前各家商业银行的首选战略。

实施精细化管理是该战略的直接决定因素。

商业银行的一些行为要素通过若干变量影响了精细化管理水平，进而决定了商业银行的整体实力，即核心竞争力。

本文论述了商业银行实施精细化管理的内涵和必要性，并指明实施精细化管理的主要途径。

关键词：经营战略转型；精细化管理；商业银行；核心竞争力一、商业银行实施精细化管理的内涵和必要性（一）内涵。

商业银行精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、运作和细节控制，对银行经营活动的全过程进行严密监控的管理行为，是现代商业银行行为管理科学发展形成的一种管理理念。

精细化管理从本质上讲，是对管理活动的细节刻画和程度描述；从理念上讲，要求管理行为高标准、高质量、高效率。

其主要特征：一是重视过程的管理；二是重视系统的管理；三是重视全员的参与；四是重视信息管理；五是重视持续改进；六是追求过程和结果的和谐统一。

其目标是管理过程安全、高效，成本控制合理、规范，经营效益真实、显著。

（二）必要性。

一是有助于理顺和解决旧体制中存在的机构链条长、信息传导慢、工作效率低、风险隐患多等管理粗放问题。

二是有助于转变经营模式和增长方式，避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长远目标和成本意识的短期行为，尽快改变长期积累的多种结构性矛盾和低效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高。

三是有助于整合内外各种资源，壮大优质客户群体，确立有效的激励约束机制，实现可持续发展。

四是有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运行机制，提升资本回报水平和投资价值。

五是有助于提高内控水平，有效防范各类风险，减少案件、事故或差错的发生。

二、实施精细化管理的主要途径（一）确立系列管理目标。

一是以业务系列为基础，建立三个纵向体系：以质量和效率为核心的生产经营体系，包括前台运作、后台业务、产品设计、客户开发、产品营销等；以分配为核心的人力资源管理体系；以业务创新为核心的企业文化体系。

二是以管理目标为基础，建立三个横向体系：目标体系将工作目标具体落实到每人每天每事，促成责任目标可辨、可查和惟一；控制体系将控制目标具体到每个岗位、个人、每段时间，促成网络自控、互控和专控；考核体系将考核指标落实到个人、部门和项目，促成业绩评价及考核分配公平、公正和透明。

（二）再造业务管理流程。

要对原有的业务流程重新审视，再造以细节为重点的业务管理流程。

一是实现业务管理精细化。

把分散在各业务部门的管理职能按照最有利于客户价值创造的营运流程进行重新组合，建立能以最快速度满足客户需求的运营机制，实现流程合理、制度衔接、信息顺畅、资源共享、执行到位。

并建立业务流程控制程序，消除各部门之间的摩擦，降低管理成本。

二是实现客户管理精细化。

区分不同的客户群体（客户既指银行的外部客户，也指银行的内部客户，即不同部门互为客户），设计各有侧重的业务管理流程，实行差别化管理，稳妥退出低效和无效市场，强化公司、机构和个人客户的组合营销，建立对接互动的营销渠道，充分挖掘客户的深度价值，从根本上提高为客户服务的水平和效率，实现业务增长方式由粗放型管理向精细化管理的转变。

三是实现成本收益管理精细化。

将成本收益控制管理渗透到经营行为中，做到每笔资产业务都讲求收益，每笔负债业务都讲究成本，每笔中间业务都讲求回报。

（三）优化业务结构。

一要优化资产结构。

在保持信贷资产合理适度增长的同时，努力实现非信贷盈利资产营运的多元化和效益的最大化。

具体来说，要大力发展个人贷款、小企业贷款、票据融资、贸易融资等高附加值资产业务，用最少资产占用获取最大盈利回报。

二要优化收益结构。

以增加中间业务收入为核心，整合优化服务产品和营销渠道，进一步巩固原有优势领域，做大做强现金管理、投资银行、资产托管和各类理财等新兴业务，积极抢占高技术含量和高成长性的中间业务市场，实现利差收入和非利差收入的均衡发展。

三要优化客户结构。

要改变以往把规模大小作为衡量客户优劣的做法，根据客户综合贡献度大小，以不同的成本服务于不同的目标客户，建立差异化的服务模式。

同时要不断拓展新客户和新市场，淘汰无效和低效客户。

四要优化负债结构。

转变传统负债业务经营思路，探索发行一定规模的金融债；严格存款结构管理，降低付息成本；着眼于客户价值的深度挖掘，创新以资产管理、财务管理为主体的负债替代产品，分流高成本负债。

（四）全面提升资源配置效率。

一要提升人力资源配置效率。

合理界定后台管理人员和前台营销人员比例，优化劳动组织模式，分流冗员和低效员工。

二是提升内部资金配置效率。

推进内部资金管理体制改革，通过内部资金转移定价实现分产品、分部门、分客户、分机构的效益评价，构造科学的产品定价体系。

三是提升渠道资源配置效率。

撤并单一低效网点，加大重点区域的网点资源投入。

四是提升区域资源配置效率。

根据区域经济金融资源状况明确分支机构经营定位、发展模式和发展重点，根据它们的不同资源禀赋和发展潜力，找准适合各自特点的发展模式和发展重点，按照“战略性退出和有选择地进入”相结合的原则，科学规划区域发展布局。

（五）稳步推进扁平化管理。

一是明确一级支行定位。

一级支行是利润中心，主要任务是“抓市场、搞经营、增效益”，要建设成有执行力、有活力、有竞争力的经营网络，同时辅之以必要的管理职能。

要彻底改变机构设置和职能，根据不同支行的规模和特点，合理设置机构数和人员编制。

二是明确二级支行定位。

打破单纯开展个人负债业务的局限性，赋予其综合经营职能。

二级支行的行长是经营的组织领导者，配备营业经理承担内控责任，同时配备理财经理、客户经理、大堂经理和柜员承担营销责任，把二级支行最终改造成办理对公对私本外币、资产负债和中间业务的综合化经营机构。

三是强化二级分行对一级支行的管理，直接监控和考核二级支行。

二级分行对一级支行的高管人员实行考核聘任，委派总会计和内控人员，直接管理一级支行的经营管理；直接管理二级支行的账户信息、经营指标等，并实行全辖统一考核排名，直接指导二级支行的业务操作。

（六）强化资产负债管理。

一要计量和管理各类市场风险，建立一套风险计量系统，对利率风险、流动性风险和汇率风险等市场风险进行准确计量和科学管理。

二要科学预期获利。

以净利息收入作为短期盈利目标，以市值也就是把未来净现金流量的折现值作为长期盈利目标，谋求短期和长期盈利目标的平衡增长。

三要优化资产负债结构。

过调整利率敏感和非利率敏感的资产负债组合结构，改变资金缺口的大小，以达到盈利最大化。

创新对冲利率风险的金融衍生产品，根据市场变化及时矫正资产负债结构的失衡。

四要全面实施资产负债比例管理。

全面推行内部资金转移定价体系，完全实现市场风险集中管理。

进一步完善资产负债管理的组织结构，建立以风险调整为中心的营运决策机制、绩效衡量体系和激励约束机制。

（七）全面加强风险内控管理。

一要重塑风险管理理念。

关注如何对风险进行管理和控制，趋利避害，把风险转化为收益。

一家银行的风险偏好主要由股东决定，但是股东的偏好不能过于激进，必须树立长期稳健经营的理念。

二要建立健全风险识别和评估体系。

借鉴国际先进经验并运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有风险的监控和评价预警系统，进行持续监控和定期评估。

三要重构并风险管理体制。

建立包括董事会、风险管理委员会、风险管理部门及风险管理岗位几个层次在内的独立完整的风险管理组织架构，并逐步实现垂直管理、横向协调的矩阵式风险管理模式。

（八）强化经济资本管理。

经济资本是银行内部用于覆盖非预期风险带来损失的权益资本，是一种虚拟资本。

在经营中要严格执行经济资本控制。

一要严格执行经济资本增量控制计划。

尽量将经济资本配置到低风险业务上，限制高风险资产增长，同时减少存量资产占用的经济资本。

二要努力提高经济资本回报率。

在分配经济资本的基础上，设置经济资本回报率指标，对分支机构和各项业务进行评价，既要考察其盈利能力，又要充分考虑该盈利能力背后承担的风险。

并将绩效考核和经济资本回报率挂钩，使经济资本回报率高的单位或业务得到激励或发展。

三是最大限度地提高经济增加值。

要保持实际经济资本回报率高于最低回报要求，确保经济增加值为正值，同时要力争实际经济资本回报率高于系统内和同业平均水平，确保经济增加值最大化。

（九）加快人才队伍建设。

一要健全人力资源配置机制。

削减管理人员，将具备较强创新和开拓能力的人才充实到一线营销队伍中去。

在管理职务序列之外设立业务职务和技术职务序列，为专业和技术人员开辟更为广泛的晋升渠道。

要经常进行内部岗位轮换和部门间人员交流，促进员工全面发展。

二要改革激励机制。

实施“成本、交叉、全员”相结合的营销策略。

“成本营销”即对每一笔营销进行量、利分析，按规定比例计价。

“交叉营销”即调动各部门在销售自身产品的同时，连带销售其他部门产品的积极性，挖掘资源整体潜力。

“全员营销”即在非营销岗位聘任兼职客户经理，调动全员参与营销的积极性。

三要再造人力资源管理信息平台。

新的平台应考虑增设机构地理信息、多媒体音像等信息，在功能上增设信息分析、查询统计、人员控制等，使人力资源管理对业务发展发挥更大的促进作用。