论商业银行的精细化管理

论商业银行的精细化管理

□杨毅

中国工商银行福建省分行营业部

摘要：推进经营战略转型，做大做强商业银行分支机构，提升整体实力，是当前各家商业银行的首选战略。实施精细化管理是该战略的直接决定因素。商业银行的一些行为要素通过若干变量影响了精细化管理水平，进而决定了商业银行的整体实力，即核心竞争力。本文论述了商业银行实施精细化管理的内涵和必要性，并指明实施精细化管理的主要途径。

关键词：经营战略转型；精细化管理；商业银行；核心竞争力

一、商业银行实施精细化管理的内涵和必要性

（一）内涵。商业银行精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、运作和细节控制，对银行经营活动的全过程进行严密监控的管理行为，是现代商业银行行为管理科学发展形成的一种管理理念。精细化管理从本质上讲，是对管理活动的细节刻画和程度描述；从理念上讲，要求管理行为高标准、高质量、高效率。其主要特征：一是重视过程的管理；二是重视系统的管理；三是重视全员的参与；四是重视信息管理；五是重视持

续改进；六是追求过程和结果的和谐统一。其目标是管理过程安全、高效，成本控制合理、规范，经营效益真实、显著。

（二）必要性。一是有助于理顺和解决旧体制中存在的机构链条长、信息传导慢、工作效率低、风险隐患多等管理粗放问题。二是有助于转变经营模式和增长方式，避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长远目标和成本意识的短期行为，尽快改变长期积累的多种结构性矛盾和低效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高。三是有助于整合内外各种资源，壮大优质客户群体，确立有效的激励约束机制，实现可持续发展。四是有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运行机制，提升资本回报水平和投资价值。五是有助于提高内控水平，有效防范各类风险，减少案件、事故或差错的发生。

二、实施精细化管理的主要途径

（一）确立系列管理目标。一是以业务系列为基础，建立三个纵向体系：以质量和效率为核心的生产经营体系，包括前台运作、后台业务、产品设计、客户开发、产品营销等；以分配为核心的人力资源管理体系；以业务创新为核心的企业文化体系。二是以管理目标为基础，建立三个横向体系：目标体系将工作目标具体落实到每人每天每事，促成责任目标可辨、可查和惟一；控制体系将控制目标具体到每个岗位、个人、每段时间，促成网络自控、互控和专控；考核体系将

考核指标落实到个人、部门和项目，促成业绩评价及考核分配公平、公正和透明。

（二）再造业务管理流程。要对原有的业务流程重新审视，再造以细节为重点的业务管理流程。一是实现业务管理精细化。把分散在各业务部门的管理职能按照最有利于客户价值创造的营运流程进行重新组合，建立能以最快速度满足客户需求的运营机制，实现流程合理、制度衔接、信息顺畅、资源共享、执行到位。并建立业务流程控制程序，消除各部门之间的摩擦，降低管理成本。二是实现客户管理精细化。区分不同的客户群体（客户既指银行的外部客户，也指银行的内部客户，即不同部门互为客户），设计各有侧重的业务管理流程，实行差别化管理，稳妥退出低效和无效市场，强化公司、机构和个人客户的组合营销，建立对接互动的营销渠道，充分挖掘客户的深度价值，从根本上提高为客户服务的水平和效率，实现业务增长方式由粗放型管理向精细化管理的转变。三是实现成本收益管理精细化。将成本收益控制管理渗透到经营行为中，做到每笔资产业务都讲求收益，每笔负债业务都讲究成本，每笔中间业务都讲求回报。

（三）优化业务结构。一要优化资产结构。在保持信贷资产合理适度增长的同时，努力实现非信贷盈利资产营运的多元化和效益的最大化。具体来说，要大力发展个人贷款、小企业贷款、票据融资、贸易融资等高附加值资产业务，

用最少资产占用获取最大盈利回报。二要优化收益结构。以增加中间业务收入为核心，整合优化服务产品和营销渠道，进一步巩固原有优势领域，做大做强现金管理、投资银行、资产托管和各类理财等新兴业务，积极抢占高技术含量和高成长性的中间业务市场，实现利差收入和非利差收入的均衡发展。三要优化客户结构。要改变以往把规模大小作为衡量客户优劣的做法，根据客户综合贡献度大小，以不同的成本服务于不同的目标客户，建立差异化的服务模式。同时要不断拓展新客户和新市场，淘汰无效和低效客户。四要优化负债结构。转变传统负债业务经营思路，探索发行一定规模的金融债；严格存款结构管理，降低付息成本；着眼于客户价值的深度挖掘，创新以资产管理、财务管理为主体的负债替代产品，分流高成本负债。

（四）全面提升资源配置效率。一要提升人力资源配置效率。合理界定后台管理人员和前台营销人员比例，优化劳动组织模式，分流冗员和低效员工。二是提升内部资金配置效率。推进内部资金管理体制改革，通过内部资金转移定价实现分产品、分部门、分客户、分机构的效益评价，构造科学的产品定价体系。三是提升渠道资源配置效率。撤并单一低效网点，加大重点区域的网点资源投入。四是提升区域资源配置效率。根据区域经济金融资源状况明确分支机构经营定位、发展模式和发展重点，根据它们的不同资源禀赋和

发展潜力，找准适合各自特点的发展模式和发展重点，按照“战略性退出和有选择地进入”相结合的原则，科学规划区域发展布局。

（五）稳步推进扁平化管理。一是明确一级支行定位。一级支行是利润中心，主要任务是“抓市场、搞经营、增效益”，要建设成有执行力、有活力、有竞争力的经营网络，同时辅之以必要的管理职能。要彻底改变机构设置和职能，根据不同支行的规模和特点，合理设置机构数和人员编制。二是明确二级支行定位。打破单纯开展个人负债业务的局限性，赋予其综合经营职能。二级支行的行长是经营的组织领导者，配备营业经理承担内控责任，同时配备理财经理、客户经理、大堂经理和柜员承担营销责任，把二级支行最终改造成办理对公对私本外币、资产负债和中间业务的综合化经营机构。三是强化二级分行对一级支行的管理，直接监控和考核二级支行。二级分行对一级支行的高管人员实行考核聘任，委派总会计和内控人员，直接管理一级支行的经营管理；直接管理二级支行的账户信息、经营指标等，并实行全辖统一考核排名，直接指导二级支行的业务操作。

（六）强化资产负债管理。一要计量和管理各类市场风险，建立一套风险计量系统，对利率风险、流动性风险和汇率风险等市场风险进行准确计量和科学管理。二要科学预期获利。以净利息收入作为短期盈利目标，以市值也就是把