LenovovsIBM企业文化解读

并 购 公 司 简 介
IBM 公司名称：国际商业机器公司 外文名称：IBM(International Business Machines Corporation) 成立时间：1911年 公司性质：外资 公司口号：停止空谈，开始行动！
二、并购案例简介和原因分析
1、并购背景
IBM：全球最大企业
联想：中国最大的 IT企业，年产量约 500万台，员工总 数一万余人，1994 年在香港上市，总 市值202亿港元
具 体 表 现
正如联想一位 内部人士所言，整 合最理想的融合状 态是“Lenovo的品 牌＋IBM的技术＋ Dell的管理”。然 而，要达到如此境 界，殊非易事。
四、联想与IBM企业文化的整合
1、收购后的整合 （1）整合初期，力求稳定，制造供应链整合
（2）对组织架构进行整合
（3）市场与销售的整合 （4）开始对人事进行调整
（3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿 美元的服务费用
5、联想和IBM并购前后的股份分置状况
三、并购后企业文化冲突的表现
联想 IBM
沃森哲学 （1）必须尊重个人 （2）必须尽可能给予顾客 最好的服务 （3）必须追求优异的工作 表现 “胜利、执行和团队合作“ “创新为要”、“成就 客户”和“诚信负责”
联 想 发 展 战 略 的 需 要
联 想 国 际 化 战 略 的 要 求
追 求 协 同 效 应
品牌：THINK品牌；IBM品牌5年使用权
பைடு நூலகம்
（追 求 重协 点同 效 ）应
技术：IBM PC业务研发体系，研发中心
管理：管理层；管理经验 产品：多元化的产品定位；细分市场 战略联盟：多方面长期支持：销售服务等 运营：采购和营销成本优化
3、整合后的情况
2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不是一家美国公 司，也不是一家中国公司，而是一家国际化公司。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利
3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财
务报告 2005年联想宣布全球业务组织变革 2006年联想高层调整步入国际化 2007年联想发布奥运战略联想1亿美元出售手机业务
3. IBM 出售PC 部背景及动因
IBM 出售个人电脑事业部动因:
1、IBM面临危机 2、PC业务拖累IBM的整体业绩 3、IBM战略要求
4、合并过程简介
（1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 历时13个多月谈判, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
（2）IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其 中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。
核心价值观--秉承“企业利益第一， 求实进取，以人为本”
以对社会、对股东、对客 户、对员工负责的精神, 实践着自己产业报国的 追求。
1、中国企业要比美国公司更加层级化。中国管理者倾向于更加专权， 他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。 2、蓝色巨人以一家保守美国公司而著称，但是许多员工已经适应了硅 谷不经意的工作文化。他们可能与中国管理者和同事发生较多的冲突，后 者从未听说过老板出钱的舒适与苏打水。 3、中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。中国有强大 官僚传统，共产党仍然有巨大的控制力量，政府维持着联想的根基。 4、联想的中国员工是高速增的新兴经济产物，在这种经济环境中工作 的人不太习惯未来较好生活的预期（奖金）。 5、IBM员工来自成熟的美国经济，这种经济环境有预期奖金。如果中国 管理者减少或停发这种奖励，IBM的员工将拒绝继续工作。但是如果前 IBM员工拥有他们所没有的奖金，联想的中国员工将会愤怒。
位于全球PC市场份额第9位的联想一 跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后， 而新公司成立之后，总部将迁往纽约
联想收购IBM的几个问题
• • • • • 联想为什么要并购IBM全球PC业务？ IBM为什么要卖掉其PC业务？ 并购过程是怎样的？ 联想并购后的资源整合。 联想该项并购的意义和启示。
2.联想并购IBM的动因分析
五、联想与IBM并购案总结
一 积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣 势 1. 选择合适的并购对象。 2. 选择合适的并购方式和时机。 3. 学会控制并购中的财务风险。
4. 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。 尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强 的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于 外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来 的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出 的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利 状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带 来新的劳资纠纷。 5. 要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并 购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其 对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更 要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来 的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成 打造好的外部氛围。
（5）拓展海外市场，复制中国模式
（6）进行文化方面的整合 （7）品牌调整，由复杂到简单
2、面对文化冲突的整合
（1）制定文化整合计划，开展双方文化交流
（2）保障新联想高层之间高效沟通与工作 （3）形成基于双方新优势的新联想文化 （4）聘请英语教师帮助员工提高英语交流能力 （5）成立了文化整合小组，比尔.麦肯锡和乔健任组长，成 员为联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等专家共同组 成。2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不 是一家美国公司，也不是一家中国公司，俄日是一家国际 化公司。
之一，2004年总营 收为965亿美元，全 职雇员31万人， 1911年成立，全球 PC 市场上，IBM以 5.2%的市场占有率 排在戴尔和惠普之后， 位居第三
二、并购案例简介和原因分析
1、交易简介
2004年12月8日，联想用12.5亿美元 （联想收购IBM PCD的最终交易代价 为6亿现金及价值6.5亿联想股份 ） 购入IBM PC（个人电脑）业务 并 购 后
联想并购IBM
有5%的希望就要付出100%努力 ——柳传志
一、小组成员
目录
二、并购案例简介和原因 三、并购企业文化冲突表现 四、并购企业文化的整合 五、并购案总结
一、小组成员
材料搜集：秦晓梁 鲁志华 材料整理：谭勤辉 姚文杨 PPT 制作：罗风莲 主 讲：钱蕾
VS
1、联想 公司名称：联想控股有限公司 外文名称：lenovo 成立时间：1984年 公司性质：股份制 公司口号：新世界新联想 (New World, New Thinking)