中层管理技能提升训练营V1ppt课件
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中层领导管理能力提升培训(PPT 33页)
授权
为什么要授权？ 管理人员在授权时最容易犯的错误 管理人员不愿授权的原因 授权的障碍 授权的真义 对授权的误解 授权技巧
执行力不佳的8个原因 1、管理者没有常抓不懈
——虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨
增进领导力的主要途径
途径 移情设想 正视差异 投其所好 因人而令
基本要求
·管理者在维持客观的态度下，对员工的见解、感受、可能的反应做出设身处地的设想，即 从员工的观点和角度看问题。
·移情和同情不一样，移情只表示对他人感受的明了和尊重，而不含同意的成份。正如深切 了解病人的痛苦和需要，但若要开出有效药方，就不能做感情的投入一样，管理者虽能了解 员工的感受但也不能受这种感受的支配和影响。 ·不同员工之间，在生理、气质、性格、潜力、技能、兴趣、品行、态度、家境等方面均存 在差异，有其独特性。
认为讽刺是对付多嘴员工的妙方。
领导力缺失症的典型表现
把当众训斥当做批评员工的最有效工作方式。 把执行规章视为管理者的首要任务。 不敢在下属面前承认自己的错误。 不愿花长时间对新员工给予必要的培训。 制定多重的惩戒措施，以此作为执行规章制度的最好方法。 不愿授权给员工，让员工发挥主动性。 忽视员工的感受、态度、观念等。 强调绝对公平，坚持一视同仁，忽视个体差异。
优秀企业中层领导应具备的素质
3、组织成就导向：不断挑战事物现状， 追求整个组织绩效提高和改进的愿望， 为使事情做得更好、更有效率、成本更 低而不断努力。 4、自信与自律：相信自己的判断力及潜 力并相信自己做得正确，尤其表现在自 己能控制挑战性增强或情况不明朗的局 势，同时也能在各方面严格要求自己。
优秀企业中层领导应具备的素质
（四）改进素质 1、培养人才：为企业未来培养人才的真诚愿望 及对下属的职业发展所给予的积极影响，不仅仅 包括让下属去参加正规培训，还包括对下属长期 职业发展方向的规划及付诸实施行动，尤其注重 日常工作中的指导和传授。 2、自我批评：经常进行自我反省与总结，对照 发展要求，不断寻找、发展自身存在的不足，让 各方面素养随个人的努力而不断提高。 3、持续学习：充分利用属于自己的各类有限时 间资源，采取各种必要的方式方法坚持对理论知 识、业务技能等的学习，追求持续改善自己知识 结构，提高个人整体综合素质的愿望及行动。
中层管理者技能提升训练ppt课件
24
24
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
25
25
“德”：
Source: ....
26
26
“才”：
Source: ....
27
27
我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
28
28
Source: ....
31
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•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
32
32
建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
33
团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
35
35
他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
36
36
团队合作的六大要素
Source: ....
55
55
强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
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经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
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“德”：
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“才”：
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我是否够格当经理？
经理的职责
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•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
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建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
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团队的三个条件
Source: ....
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游戏感悟：
Source: ....
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他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
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团队合作的六大要素
Source: ....
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强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
中层管理技能提升培训教材(PPT 37页)
技巧、态度、知识、文化背景
编码
信息
解码
信
特定 息
信息发Biblioteka 送者信 息 接 收 者
解码
反馈
找讲师，就上中华讲师网
干扰
扭曲
“理解”了 的信息
编码
沟通底线：说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求
以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善
在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所
n 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％ ，其余75％决定于良 好的人际沟通；
n 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中， 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。
找讲师，就上中华讲师网
沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动
四、消除浪费：降低成本就是增加利润
丰田新成本主义
浪费的起点：集体无意识 最大的浪费并不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能 容忍浪费的存在”－对浪费麻木－没有耻辱感！
找讲师，就上中华讲师网
第三讲 有效沟通
人间有四难
相爱容易相处难！ 相处容易理解难！ 理解容易沟通难！ 沟通容易开口难！
沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）
微笑：欲取之，必先予之 赞美：面子给你，里子给我 推销：有好处能使鬼推磨
找讲师，就上中华讲师网
沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）
同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受 及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。
经营者
中层管理者
基层员工
中层管理者的管理技能提升课件(PPT 48张)
交给领导与 当事人一人 一 份 发 通知 ，落 实 到 人， 会前 通 知 ，也 测试 了 设 备， 了解 会 议 性质 ？提 供 相 关资 料 ， 做 好 会议 记录 ， 整 理记 录、 下 发 记录 ，确 定 任 务， 一对 一 落 实， 当事 人 确 认后 、形 成 书 面备 忘录 ， 交 给领 导与 当 事人一人一份， 并 每天 或每 周 跟 踪各 项任 务 的 实际 完成 情 况 ，并 及时 汇 报 领 导
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
中层管理能力提升培训ppt
职责
中层管理职责包括制定实施计划 、组织协调资源、监督工作进展 、处理问题、评估员工绩效等。
中层管理者的角色定位
01
02
03
战略执行者
中层管理者需将高层战略 转化为具体实施计划，确 保团队目标的实现。
团队建设者
中层管理者需发挥领导力 ，培养团队文化，提升团 队凝聚力。
沟通桥梁
中层管理者需在高层与基 层之间建立有效沟通，传 递信息，解决问题。
团队沟通与协调
总结词：提升团队沟通技 巧，解决沟通障碍，促进 信息流通
详细描述
有效沟通技巧：包括积极 倾听、清晰表达、反馈和 提问等。
促进信息流通：建立有效 的沟通渠道，定期召开团 队会议，鼓励成员分享知 识和经验。
沟通障碍识别：了解常见 的沟通障碍，如信息过载 、过滤、噪音和障碍。
团队激励与绩效评估
03
目标制定与执行
目标设定与分解
目标明确性
确保目标具体、可衡量、 可达成，并与团队成员充 分沟通，确保理解一致。
目标分解
将整体目标分解为阶段性 小目标，便于团队成员逐 步实现，提高达成率。
目标调整
根据实际情况及时调整目 标，保持目标的合理性和 可行性。
计划制定与执行
计划详细性
制定详细的执行计划，包括时间 安排、人员分工、资源调配等。
05
自我管理与成长
时间管理与工作效率
时间管理
学会合理安排时间，提高工作效率，避免无效工 作和加班。
工作计划
制定详细的工作计划，设定优先级，确保工作按 计划进行。
高效沟通
掌握有效的沟通技巧，减少沟通障碍，提高团队 工作效率。
情绪管理与压力应对
情绪管理
学会控制情绪，保持冷静，避免情绪化决策。
中层管理职责包括制定实施计划 、组织协调资源、监督工作进展 、处理问题、评估员工绩效等。
中层管理者的角色定位
01
02
03
战略执行者
中层管理者需将高层战略 转化为具体实施计划，确 保团队目标的实现。
团队建设者
中层管理者需发挥领导力 ，培养团队文化，提升团 队凝聚力。
沟通桥梁
中层管理者需在高层与基 层之间建立有效沟通，传 递信息，解决问题。
团队沟通与协调
总结词：提升团队沟通技 巧，解决沟通障碍，促进 信息流通
详细描述
有效沟通技巧：包括积极 倾听、清晰表达、反馈和 提问等。
促进信息流通：建立有效 的沟通渠道，定期召开团 队会议，鼓励成员分享知 识和经验。
沟通障碍识别：了解常见 的沟通障碍，如信息过载 、过滤、噪音和障碍。
团队激励与绩效评估
03
目标制定与执行
目标设定与分解
目标明确性
确保目标具体、可衡量、 可达成，并与团队成员充 分沟通，确保理解一致。
目标分解
将整体目标分解为阶段性 小目标，便于团队成员逐 步实现，提高达成率。
目标调整
根据实际情况及时调整目 标，保持目标的合理性和 可行性。
计划制定与执行
计划详细性
制定详细的执行计划，包括时间 安排、人员分工、资源调配等。
05
自我管理与成长
时间管理与工作效率
时间管理
学会合理安排时间，提高工作效率，避免无效工 作和加班。
工作计划
制定详细的工作计划，设定优先级，确保工作按 计划进行。
高效沟通
掌握有效的沟通技巧，减少沟通障碍，提高团队 工作效率。
情绪管理与压力应对
情绪管理
学会控制情绪，保持冷静，避免情绪化决策。
中层管理者技能提升课件(PPT 78页)
单元一：任务管理
PDCA
单元二：人员管理
有效沟通 人员激励 用人所长
单元三：自我管理
管理时间 重视贡献
公司管理者的PDCA管理
ACTION 修正
CHECK 检查
PLAN 计划
DO 实施
计划：七个要素；责任 一对一；关键成功要素 实施：员工成熟度与领导 风格匹配；有效授权 检查：指导与检查的方法 修正：绩效沟通
反馈常常是比法令的指示___即使是来 自权威人物的指示___更有效的激励手 段。
低成本点燃员工热情
一对一指导
职业生涯 职业发展规划不是职位规划，而是职业能力规划
给予员工正面认同
➢ 要明确 、要及时 ➢ 要和事件/结果相结合 ➢ 要和个人联系起来 ➢ 要真诚恳切 ➢ 要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就
不好意思，我没有听清楚 还有什么我能帮您的吗？
使用积极的句子
很抱歉让您久等了。
非常感谢您的耐心等待
“这是公司政策”
专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的···可能给您造成了 不必要的麻烦，实在很抱歉”
习惯用语：我不想给您错误的建议
专业表达：我想给您正确的建议
发问
➢ 有目的的沟通（录像） ➢ 开放式问题与封闭式问题
什么是管理？
真正的管理者，是在特 定的环境下，解决特定的 困难中成长起来的。 领导力： 动员 群众 导力
战略
市场洞察力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
经营的核心任务
氛围与文化
管理的核心任务
市场结果 差距
•机会 •业绩
5
角色认知篇
每个人的角色不同， 我的角色？
PDCA
单元二：人员管理
有效沟通 人员激励 用人所长
单元三：自我管理
管理时间 重视贡献
公司管理者的PDCA管理
ACTION 修正
CHECK 检查
PLAN 计划
DO 实施
计划：七个要素；责任 一对一；关键成功要素 实施：员工成熟度与领导 风格匹配；有效授权 检查：指导与检查的方法 修正：绩效沟通
反馈常常是比法令的指示___即使是来 自权威人物的指示___更有效的激励手 段。
低成本点燃员工热情
一对一指导
职业生涯 职业发展规划不是职位规划，而是职业能力规划
给予员工正面认同
➢ 要明确 、要及时 ➢ 要和事件/结果相结合 ➢ 要和个人联系起来 ➢ 要真诚恳切 ➢ 要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就
不好意思，我没有听清楚 还有什么我能帮您的吗？
使用积极的句子
很抱歉让您久等了。
非常感谢您的耐心等待
“这是公司政策”
专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的···可能给您造成了 不必要的麻烦，实在很抱歉”
习惯用语：我不想给您错误的建议
专业表达：我想给您正确的建议
发问
➢ 有目的的沟通（录像） ➢ 开放式问题与封闭式问题
什么是管理？
真正的管理者，是在特 定的环境下，解决特定的 困难中成长起来的。 领导力： 动员 群众 导力
战略
市场洞察力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
经营的核心任务
氛围与文化
管理的核心任务
市场结果 差距
•机会 •业绩
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角色认知篇
每个人的角色不同， 我的角色？
中层经理管理技能提升训练 ppt
用新思维来解决问题
由于某种心智模式而产生的问题，如果 想用同样的心智模式去解决，是一定行不 通的。 ～爱因斯坦~
游戏的启示： 陈旧的思维习惯！ 缺乏专业技巧！
专业技巧
高层管理者 18％
35％
概念技巧 47％
中层管理者 27%
人际技巧 42%
31%
基层管理者 技术技巧 47% 35%
18%
管理者的方向
成功三角
愿不愿（态度）
懂不懂（知识）
会不会（技能）
兵熊熊一个、将熊熊一窝 员工工作不好，是主管的责任。
细节决定成败
什么是细节？
细节就是关注客户并多走一步
一把钥匙开一把锁
永远不变的是变化
《伊索寓言》的启示——坚持到底，方法正 确，就能成功。
1、创新是运用创造力，克服障碍，解决问题。 2、创新不需要天才，只在于找出新的改进方法。
案例：李经理的工作安排
请思考： 1、李经理的做法有无不妥之处？为什么？ 2、如果你是李经理你会怎么做？
主管的误区
1、不愿分工，事必躬亲。 2、把最具挑战性的工作留给自己。 3、忽略对员工的培养。
原因分析
1、自己最有这方面的专长，愿意做自己擅 长的事。
2、认为不该拿工作去冒险。
关键词：好的管理者要学会冒意料中的风险。
李经理的错误（角色错位）
1、与自己管理的员工发生竞争。 a）打击员工的积极性。 b) 引起员工对你的不满。 c) 把自己的角色降格为“资深员工。”
2、你阻碍了员工的学习。 a) 寻求其他的工作机会。 b) 成为一个平庸的工作人员。
3、你应该履行的管理职能，为技术性工作所羁绊。使你 成为时间的奴隶。
硬 技业 巧务 很能 重力 要
高效中层干部管理技巧提升课件(1).ppt
18、对自己有正确估价，能以他人之 长补已之短
9、善于用权 10、善于激发别人的积极性
19、勤俭艰苦，具有灵活性 20、具有技术和管理方面的知识
领导方式
★专制型领导方式 ★民主型领导方式 ★放任型领导方式
情境领导与四种领导风格
高
支持型S3
低指挥
高支持
支
持
行
授权型S4
为
低指挥
低支持
指导型S2 高指挥 高支持
领导者素质要求
1、工作效率高
2、有主动进取精神，总想不断 改进工作
领 导 3、逻辑思维能力强 者 4、富有创造精神 的 5、有很强的判断能力 20 6、有较强的自信心 种 7、能帮助别人提高工作能力
能 力 8、能以自己的行为影响别人
11、善于利用谈心做工作 12、热情关心别人
13、能使别人积极而又乐观地工作 14、能实行集体领导 15、能自我克制 16、能自行作出决策 17、能客观地听取各方面意见
管理简单化
◇管理是系统工程
整体-->分解到局部-->整体
★“木桶原理”
·最薄弱的地方是决定事情成败的关键。
★用中医的方法管理企业
·不要一枝独秀 要万紫千红----均衡发展
◇保持延续性（稳定性和变动性）
稳定性
变动性
稳定性
能修正就不要变革
领导和管理的区别
管理
领导
• 产生秩序和一致 管理=规范化 • 关注现在 • 实施政策与程序 • 对下属严肃、客观公正 • 计划、预算 • 组织、人事 • 控制、解决问题 • 协调活动、完成工作 • 使用职位权力（Power） • 单向权力关系 • 采取措施减少选择 • 正确地做事 • 让别人做事 • 管理是推力和支持力
9、善于用权 10、善于激发别人的积极性
19、勤俭艰苦，具有灵活性 20、具有技术和管理方面的知识
领导方式
★专制型领导方式 ★民主型领导方式 ★放任型领导方式
情境领导与四种领导风格
高
支持型S3
低指挥
高支持
支
持
行
授权型S4
为
低指挥
低支持
指导型S2 高指挥 高支持
领导者素质要求
1、工作效率高
2、有主动进取精神，总想不断 改进工作
领 导 3、逻辑思维能力强 者 4、富有创造精神 的 5、有很强的判断能力 20 6、有较强的自信心 种 7、能帮助别人提高工作能力
能 力 8、能以自己的行为影响别人
11、善于利用谈心做工作 12、热情关心别人
13、能使别人积极而又乐观地工作 14、能实行集体领导 15、能自我克制 16、能自行作出决策 17、能客观地听取各方面意见
管理简单化
◇管理是系统工程
整体-->分解到局部-->整体
★“木桶原理”
·最薄弱的地方是决定事情成败的关键。
★用中医的方法管理企业
·不要一枝独秀 要万紫千红----均衡发展
◇保持延续性（稳定性和变动性）
稳定性
变动性
稳定性
能修正就不要变革
领导和管理的区别
管理
领导
• 产生秩序和一致 管理=规范化 • 关注现在 • 实施政策与程序 • 对下属严肃、客观公正 • 计划、预算 • 组织、人事 • 控制、解决问题 • 协调活动、完成工作 • 使用职位权力（Power） • 单向权力关系 • 采取措施减少选择 • 正确地做事 • 让别人做事 • 管理是推力和支持力
中层管理能力提升培训ppt
制定个人发展计划：根据参训人员的实际情况和职业发展规划，为其制定个人发展计划，明确后续学习和发展目标。
提供持续学习支持：为参训人员提供持续的学习支持和辅导，帮助其不断进步和提高。
根据参训人员的反馈和表现，为其推荐适合的后续学习和发展资源。
THANKS
感谢您的观看。
与上级、下属、其他部门及外部合作伙伴保持良好沟通。
外部沟通
协调各方资源，解决团队内外部的冲突和问题。
协调解决问题
通过沟通协调，促进跨部门、跨团队的合作与协同。
促进协作
03
CHAPTER
中层管理心态培养
总结词
具备强烈的责任心和担当精神是中层管理者的基本素质，能够推动团队积极向前，共同面对挑战。
详细描述
中层管理技能提升
目标设定
计划制定
监控与调整
目标评估
01
02
03
04
根据组织战略和业务需求，制定具体可行的目标。
程进行监控，及时调整计划和策略。
对目标完成情况进行评估，总结经验教训，优化管理流程。
建立有效的内部沟通机制，确保信息传递准确及时。
内部沟通
VS
持续学习和创新意识是中层管理者不断提升自身能力和团队竞争力的关键因素。
详细描述
中层管理者应具备强烈的学习意识，不断学习新知识、新技能，提升自身专业素养和管理能力。同时，应具备创新意识，敢于尝试新的方法和思路，不断推动团队的创新和发展。通过不断学习和创新，中层管理者能够提升自身和团队的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
05
CHAPTER
中层管理培训效果评估与反馈
通过设计问卷，收集参训人员对培训内容、讲师、组织等方面的反馈，了解培训效果。
中层管理干部技能训练(ppt)
自我沟通 成功快乐的起点，就是良好的自我认识；你觉得自己是个有价值的人，结果你就会变成有价值的人。
自我认识包括个体身心状态的认识、体察、监控，最重要的是情绪
定义：察觉到自己的情绪以及对这情绪的看法。
指注意力不因外界或自身情绪的干扰而迷失、夸大而产生的过度反应，在情绪困扰中仍可以保持中立自省的能力。
与推销型人沟通技巧
合作
友好
赞同
耐心
轻松
面部表情和蔼可亲
频繁的目光接触
说话慢条斯理
声音轻柔抑扬顿挫
使用鼓励性语言
办公室有家人照片
支持型人的特征关键词
与支持型人沟通技巧
自重双方良好关系，不注重结果； 赞赏其照片 时刻充满微笑 说话要慢、抑扬顿挫多鼓励并征求意见 频繁的目光接触
1
2
01.
忠告
02.
不要给任何人贴上标签 要有发展的眼光看人
发出准备聆听的信息
准确理解对方全部的信息
有效聆听的四个步骤
主动倾听的四种方式
获取信息式倾听 识别中心思想、寻找支持性材料、预言要说的内容、联系自我经验、寻找相似点和区别、质疑 批判式倾听 确定说话者动机、对观点进行质疑和提问、将事实从观点中区分出来、承认自己的偏见、评价信息 感情移入式倾听 识别情感、倾听叙述、让对方找到解决问题的办法 享乐式倾听
对父母的反映评价看得更有价值
朋友处得到的反映评价看得更重要
自信来源于所取得的成就
自信来源与他人的联系和自己的归宿
感知：如何看待他人及周围的世界的态度和方式。 感知取决于自我概念； 自我概念影响感知； 感知过程三步曲：
挑选信息
组织信息
理解信息 文件群体（背景）、教育、经验影响感知过程
培训中层经理管理能力提升ppt
目标设定与执行
目标设定
中层经理需要根据公司战略和业务需求，制定明确、可衡量的目标，并确保团 队成员了解和认同这些目标。
执行与跟进
中层经理需要监控团队目标的执行情况，及时调整策略和资源，确保目标的顺 利实现。
沟通与协调
内部沟通
中层经理需要建立有效的内部沟通机制，确保信息在团队内部畅通无阻，提高决 策效率和执行力。
外部协调
中层经理需要具备与外部利益相关者沟通和协调的能力，为公司争取有利资源和 合作机会。
激励与反馈
激励措施
中层经理需要了解如何激发团队成员的积极性和创造力，通 过合理的奖励和晋升机制，提高员工的工作满意度和忠诚度 。
反馈与改进
中层经理需要定期对团队成员进行绩效评估和反馈，帮助员 工发现问题并及时改进，提高个人和团队的成长速度。
THANKS
03
领导力发展
决策能力
总结词
决策能力是中层经理必备的核心能力之一，它涉及到在复杂情境下做出明智选择和判断 的能力。
详细描述
中层经理需要具备快速、准确、科学地分析问题、识别机会和风险，并做出合理决策的 能力。他们需要了解如何权衡不同方案，评估潜在的收益和风险，以及如何制定实施计
划。
影响力与感召力
培训效果评估
设定评估指标
制定具体的评估指标，包括中层经理 在管理能力方面的提升程度、培训满 意度等。
进行评估
反馈与改进
将评估结果反馈给中层经理，并根据 评估结果对培训计划和方法进行改进 和优化。
通过问卷调查、面谈、观察等方式， 对中层经理的管理能力进行评估。
05
案例分析与实践
成功中层经理案例分享
实践项目与行动学习
项目一：组织一次跨部门合作项目，以提高团队 协作能力。
企业中层主管管理技能提升培训(ppt 104页)
到了隔周一，宋部长问李主任：“怎么上星期交待的课程计划我还没看到？ ”
李主任：“报告部长，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 宋部长不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完 成？” 李主任面带难色地回答：“部长，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交 给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是 他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有 做好。”
关于授权的讨论 14
请在理解授权内涵的基础上,通过小组 讨论，分别列举出授权的前提条件、优点 、障碍及其具体方法，至少5条以上。
每个小组4－7名学员; 活动时间：10分钟; 请选出一名代表介绍讨论结果。
授权的前提条件 14
1。权力具有可授的特征：
人、财、物的递增性
2。下属具备专业技能 3。下属具有“受权”的需要 4。授权之前有沟通并达成共识 5。授权后有明确的行为准则 6。领导具有授权的意愿 7。领导具备授权的能力
缺点
专横跋扈 缺乏自主 互动太少 惟命是从
缺点
唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足
情境领பைடு நூலகம்风格的特点
13
S3：参与式
优点
关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言
优点
S4：授权式
独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重
缺点
浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导
缺点
放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
案例六
34
人力资源计划
人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司 提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一 直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份 计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。
李主任：“报告部长，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 宋部长不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完 成？” 李主任面带难色地回答：“部长，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交 给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是 他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有 做好。”
关于授权的讨论 14
请在理解授权内涵的基础上,通过小组 讨论，分别列举出授权的前提条件、优点 、障碍及其具体方法，至少5条以上。
每个小组4－7名学员; 活动时间：10分钟; 请选出一名代表介绍讨论结果。
授权的前提条件 14
1。权力具有可授的特征：
人、财、物的递增性
2。下属具备专业技能 3。下属具有“受权”的需要 4。授权之前有沟通并达成共识 5。授权后有明确的行为准则 6。领导具有授权的意愿 7。领导具备授权的能力
缺点
专横跋扈 缺乏自主 互动太少 惟命是从
缺点
唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足
情境领பைடு நூலகம்风格的特点
13
S3：参与式
优点
关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言
优点
S4：授权式
独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重
缺点
浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导
缺点
放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
案例六
34
人力资源计划
人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司 提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一 直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份 计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。
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4. 部门培训机制
么启示？
如何制定下属培育计划？ 5. 识别员工需要？ 如何进行习性训练？ 6. 激励员工的方法措施
知识技能OJT的原则与方 7. 如何激发员工 – 激励员工
法
的12剧场
如何进行员工心态培育 新员工培训应注意的地
方
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7
中层管理高级研修班
;.
8
中层管理高级研修班
;.
9
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四、工作管理 – 工作改善 1. 如何发现问题 2. 问题分析与解决模型 3. 问题愤激与解决的工具 4. 如何建立问题解决机制 5. PDCA循环 6. 如何培养员工的问题意识？
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5
一、 人员管理 – 沟通技能
什么是沟通？ 如何理解沟通在管理中的重 要意义？
企业内部沟通应具备什么态 度 沟通的基本技巧 – 如何说得
中层管理综合课程
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1
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2
新任经理全面管理技能提升训练
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第一部分 自我管理 一、角色认知 1. 从专业走向管理的困惑 2. 管理者的身份与角色定位 3. 管理者应具备的态度与意识 4. 管理者的任务 5. 管理者应具备的技能
二、管理者高效工作方法 1. 管理者的时间管理
时间分析：我的时间用的有效吗？ 时间管理的四个象限 时间管理策略
二、工作管理 – 工作组织 1. 如何设计业务流程？ 2. 岗位如何设置? 3. 岗位分析 4. 人岗人事搭配的原则 【工具】：胜任素质模型介绍
三、工作管理 – 执行控制 2. 中国企业为何普遍存在执行力差的情 况？
中国人在执行方面问题的分析 控制方法 3. 过程控制的三方法与工具 三要素法 稽核控制法 分段控制法 4. 结果控制方法 – 绩效考核 绩效计划
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第三部分 人员管理
四、 人员管理 – 员工管理 1. 如何识人 2. 如何用人 团队组合原则 人岗匹配 用人之长 遵从企业用人策略和制度 3. 如何管人 管人原则 如何不同类型的员工? a) 如何对付部门内的帮派？ b) 如何破解“法不责众”？ c) 如何管理刺头员工？ d) 如何管理自负专才？ e) 如何管理老油条？ f) 如何对待明星员工？
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第四部分——中层干部的团队管理
第8章：中层干部的权变领导 1、领导究竟是什么？ 2、员工的四种准备度 3、中层干部可以实施的两种领导行为 4、对应员工不同准备度的不同的领导风格 5、教学录像：判断领导的领导风格 6、案例分析：管理过程中的权变领导 7、优秀企业案例分享：万科公司的用人之道
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第四部分——中层干部的团队管理
第七章：中层干部的激励管理 1、能够激励员工的因素有哪些？ 你可以使用的激励因素有哪些？ 2、激励员工的方法与技巧 3、各种激励理论的实战应用点 利用马斯洛的需求理论让工作变得有趣 如何利用赫茨伯格的双因素理论来提升员工的工作热情 利用期望理论来判断激励方案对员工的价值 如何利用目标设定理论来为员工提供明确的绩效目标 如何利用强化理论来固化员工好的行为 4、优秀企业例分享：招商银行“给员工安全感，也给危机感”
2. 管理者的工作方法 分解控制法 重点管理法 民主集中法 项目管理法 目标管理法 目视管理法
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一、工作管理 – 工作计划 1. 计划为何重要？ 2. 制定计划的步骤 3. 应用目标制定SMART原则 4. 决策方法和工具 5. 如何做工作分解？ 6. 如何对工作排序？ 7. 制定行动计划表
6、如何在管理中如何落实目标 7、实战练习：为你的部门制订三个层次的目标
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第四部分——中层干部的团队管理
第6章：中层干部的指导管理 1、中层干部的指导障碍与解除 2、如何在安排工作任务时给予指导 是否讲清楚目标 是否调动了员工的积极性 3、如何在员工犯错时给予指导 4、如何做好员工授权工作 克服授权的三个障碍 授权时的注意事项 5、实战练习：如何为下属安排工作 6、优秀企业案例分享：迪斯尼的“员工培养”
五、 人员管理 – 员工培育 六、 员工管理 – 员工激励
1. 员工培育与教导的重要 1. 马斯洛需求层次理论对员
意义？
工激励有什么启示？
2. 如何识别培育的要点？ 2. 双因素理论对员工激励有
3. 如何建立企业培训机 什么启示？
制？
3. 期望理论对员工激励有什
培训制度
么启示？
培训系统
4. 强化理论对员工激励有什
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中层干部的时间管理 1、中层干部的时间管理现状 2、案例分析：乱了头绪的经理人 3、时间管理的原则——帕累托原则 4、中层干部自我时间管理的方法 任务分类 确定处理的先后顺序 合理安排时间 5、中层干部自我时间管理的技巧 6、优秀企业案例分享：华为公司的时间管理方法
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第5章：中层干部的目标管理 1、目标管理的意义与作用 2、团队目标的三个层次及如何制订目标 3、愿景目标：公司发展的方向 4、表现目标：如何根据公司目标制订部门的表现目标 SMART原则 5、行动目标：如何根据表现目标制订个人的行动目标 行动万能表
清楚？ 沟通的基本技巧 – 如何听得 明白？
对上沟通应掌握的方法及注 意之处 平行沟通 对下沟通应掌握的方法及注 意之处
二、 人员管理 – 授权管理
授权重要性 授权误区 哪些事情可授权 授权方法与步骤 如何进行授权控制
三、 人员管理 – 领导力提 升
什么是领导力？ 领导与管理的区别 领导力来源于什么？ 中层管理者如何提升领 导力？
与上司和谐相处的5个问题 与上司沟通的六个层次
6、优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通”
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咨询电话： 823 李老师
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百乔罗管理咨询（上海）有限公司
感 谢 您 对 我 们 的 关 注 。
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第四部分——中层干部的团队管理
第9章：中层干部的控制管理 1、控制的目的是什么？ 2、三种不同的控制系统 3、控制过程的四个步骤 4、通过控制达到有序管理 5、优秀企业案例分享：台塑集团的“紧箍咒”式控制
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第10章：中层干部的沟通管理 1、中层能力的核心——沟通能力 2、先理解别人再表达自己的沟通原则 3、角色扮演：下属主动找你谈话时 4、倾听、提问、回应技能训练 5、如何有效的与上司沟通 与上司沟通的基本原则