组织设计PPT32页
合集下载
组织设计-组织设计概论(PPT43页)
组织结构系统图：见下页
9
组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
组织结构系统图
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
A产品经理
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
10
组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
问题的提出
4、组织设计的任务
为了提供组织结构系统图和职务说明书， 组织设计者要完成以下三个步骤的工作：
职务设计与分析
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定 组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析 担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
问题的提出
4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编 制职务说明书
职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工 作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务 的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本 素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等 条件
工作环境
环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的 新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越 经常;相反，上级能用于指导下属工作的时间和精 力就越少，因为他必需花更多的时间去关注环境 的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定， 各层主管人员的管理幅度越受到限制
9
组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
组织结构系统图
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
A产品经理
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
10
组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
问题的提出
4、组织设计的任务
为了提供组织结构系统图和职务说明书， 组织设计者要完成以下三个步骤的工作：
职务设计与分析
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定 组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析 担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
问题的提出
4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编 制职务说明书
职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工 作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务 的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本 素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等 条件
工作环境
环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的 新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越 经常;相反，上级能用于指导下属工作的时间和精 力就越少，因为他必需花更多的时间去关注环境 的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定， 各层主管人员的管理幅度越受到限制
(07)第七章组织设计.ppt
理职能无分工。适用于规模不大、管理工作比较简单的组织 或现场作业管理。
第七章 组织设计
第三节 组织结构的典型形式
二、职能制形式 ❖ 又称多线制，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构
同时对下级进行管理的一种组织结构形式。如下图（图中Li 代表直线部门，F表示职能部门）
L1
F
F
L2
L2
L2
❖ 特点：除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些 职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内， 向下级单位下达命令和指示。优点：分工负责，管理工作简 单化，同时可发挥专业人员的特长，使直线人员集中精力做 好例外事项管理。缺点：下属同时接受不同部门的指挥，存 在多头领导现象。所以在实践中难以普遍推行。
第二节 组织设计的权变因素与原则
（二）组织自身因素状况。
1.组织战略的影响。不同的战略要求开展不同的业务活动，这 会影响管理职位的设计；战略重点的改变会引起组织工作重 点及各部门与职位在组织中的重要程度的改变。因此也要求 对各管理职位及部门之间的关系作相应的调整。
2.组织技术的影响。技术是指把组织的资源转化为最终产品或 服务的机械力和智力。技术特征不同意味着组织的业务种类 和业务间的关系互不相同，其组织结构内部设置的部门种类、 层次和各部门间的相互关系也应不同。
第七章 组织设计
第三节 组织结构的典型形式
第三节 组织结构的典型形式
一、直线制形式
❖ 又称单线制，它是只建立上下级垂直部门的一种组织结构形 式。如下图（图中Li代表管理部门）
L1
L2
L2
L2
L3
L3
L3
❖ 是最早使用也是最为简单的一种组织结构形式。优点：在于 机构设置简单、权责清楚、指挥统一、联系简捷。缺点：管
第七章 组织设计
第三节 组织结构的典型形式
二、职能制形式 ❖ 又称多线制，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构
同时对下级进行管理的一种组织结构形式。如下图（图中Li 代表直线部门，F表示职能部门）
L1
F
F
L2
L2
L2
❖ 特点：除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些 职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内， 向下级单位下达命令和指示。优点：分工负责，管理工作简 单化，同时可发挥专业人员的特长，使直线人员集中精力做 好例外事项管理。缺点：下属同时接受不同部门的指挥，存 在多头领导现象。所以在实践中难以普遍推行。
第二节 组织设计的权变因素与原则
（二）组织自身因素状况。
1.组织战略的影响。不同的战略要求开展不同的业务活动，这 会影响管理职位的设计；战略重点的改变会引起组织工作重 点及各部门与职位在组织中的重要程度的改变。因此也要求 对各管理职位及部门之间的关系作相应的调整。
2.组织技术的影响。技术是指把组织的资源转化为最终产品或 服务的机械力和智力。技术特征不同意味着组织的业务种类 和业务间的关系互不相同，其组织结构内部设置的部门种类、 层次和各部门间的相互关系也应不同。
第七章 组织设计
第三节 组织结构的典型形式
第三节 组织结构的典型形式
一、直线制形式
❖ 又称单线制，它是只建立上下级垂直部门的一种组织结构形 式。如下图（图中Li代表管理部门）
L1
L2
L2
L2
L3
L3
L3
❖ 是最早使用也是最为简单的一种组织结构形式。优点：在于 机构设置简单、权责清楚、指挥统一、联系简捷。缺点：管
06 第六章 组织设计.ppt
网络组织的实例1
全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不 拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展 中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和 市场销售这些核心业务。
波音公司作为世界知名的飞机制造公司，其本身只 生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的。
荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主 要靠外包生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经 营市场。
（2）编制职务说明书 内容：职位名称、主要任务、工作关系
组织结构系统图 总经理
副总经理
（主管营销）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理
（主管生产）
制造部 经理
质检部 经理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
2、组织设计的步骤
由于对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在这次突 发事件中，管理层陷入孤立，最后在事件的解决中不得不作出 巨大的让步。
这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重 的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。
不同类型的非正式组织
如何处理与非正式组织的关系
❖ 首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然 性，鼓励非正式组织存在
1、直线制
1、直线制
❖ 特点：不设职能机构，实行一元化管理 ❖ 优点：命令统一、权责分明、效率较高； ❖ 缺点：权力过于集中、对管理者要求高 ❖ 适用于规模较小、业务单纯、技术简单的组织；
直线制组织结构
案例：王厂长的难题
某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出 口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了 2000多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销 售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
《组织设计》PPT课件
2004可整理ppt事业部制结构形式公司经理公司经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部aa事业部事业部bb事业部事业部cc职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理职能职能部门部门经理经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图图4444事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式特点
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有 效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担 ，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积 极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
管理学
二、影响集权与分权的主要因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低
• 环境的动荡程度
管理学
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把 这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生 好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
1.这家医院主要存在什么样的问题
A.等级森严 B.时间安排混乱 C.制度不健全 D.组织结构有问题 E.人际关系紧张
管理学
2.根据上述案例，哪一点最准确的概括了戴安娜辞 职的根本原因？
组织中的岗位设置情况以及岗 位之间的权力关系
管理学
市场部经理岗位职责说明书
岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
直接责任：（略） 领导责任：（略） 主要权力：（略） 素质要求：（略）
管理学
◆管理幅度
A.她有两个上司，此外其他医生也可以命令他做 事
B.乔伊斯和雷诺兹关系不佳，而戴安娜无辜地陷 入了两人的纠纷
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有 效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担 ，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积 极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
管理学
二、影响集权与分权的主要因素
• 组织规模大小 • 决策的重要性程度 • 下级管理者的素质 • 控制水平的高低
• 环境的动荡程度
管理学
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把 这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生 好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
1.这家医院主要存在什么样的问题
A.等级森严 B.时间安排混乱 C.制度不健全 D.组织结构有问题 E.人际关系紧张
管理学
2.根据上述案例，哪一点最准确的概括了戴安娜辞 职的根本原因？
组织中的岗位设置情况以及岗 位之间的权力关系
管理学
市场部经理岗位职责说明书
岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理
直接责任：（略） 领导责任：（略） 主要权力：（略） 素质要求：（略）
管理学
◆管理幅度
A.她有两个上司，此外其他医生也可以命令他做 事
B.乔伊斯和雷诺兹关系不佳，而戴安娜无辜地陷 入了两人的纠纷
组织设计培训课件(PPT 47页)
2021/3/5
30
总经理
职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A
项目小组B
项目小组C
2021/3/5
矩阵式组织结构
职能部门
31
（6）委员会
委员会：执行某一管理(主要是开会决策) 的一群人。 委员会不是独立的组织机构
优点 集体决策 便于协调 集团利益得到体现 下级参与,有积极性
2021/3/5
缺点
职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾
2021/3/5
26
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制组织结构
2021/3/5
27
（4）事业部制
事业部的分部方法: 按产品分部
按区域分部 按职能分部 事业部的优点
优点
把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才
分工的缺点
工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事
2021/3/5
8
分工的原则
有无专业特长 工作量是否饱满 优点是否大于缺点
2021/3/5
9
4、管理幅度和管理层次原则
管理幅度：一个人直接 效率 有效管理领导的人数. 管理幅度的影响因素： 管理者本身素质、被管 理者的工作内容、工作 能力、工作环境、工作 条件等因素的影响。
放权与监管的平衡？？——扁平化管理架构
事业部制——控股经营（2010-2012） 功能型事业部制
美的集团
职能1
职能2
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
空间设计建筑空间组织方式概述(PPT32页)
空间组织方式
线式布局的形态灵活性
集聚式组织
由56个9M* 9M平面网格组成的立方体单元，每个单元内空间设计成工作岛。
优：面积线使性用组较紧织凑，经济、组合较方便
优：面积使用较紧凑，经济、组合较方便 将相同性质的主要使用房间分组布置，形成几种相同的使用单元，如幼儿园的活动单元、病房的护理单元等。
三组建单筑元按网式格组式织布局，分三期施工；
单元式空间构成是将建筑物各种不同的使用功能划分为若干个不同的使用单元，并按照它们的相互联系要求，将这些独立的单元以一
定的方网式格组织式起组来织，最终构成一个有机的整体。
空间组织方式
串联式空间构成
集聚式组织 线性组织 单元式组织 放射状组织 集簇式组织 网格式组织
线性空间构成广泛应用于大量均质小空间的建 筑中，并且常将线性构成的不同方式综合于一体。
3.分类：
a.小空间围绕大空间布置； b.小空间围绕主体大空间底层或看台下布置； c.大空间与小空间分离，相对独立。
空间组织方式
例1：北京首都剧场——小空间围绕大空间布置
集聚式组织 线性组织 单元式组织 放射状组织 集簇式组织 网格式组织
空间组织方式
例 2 合肥市中级人民法院——小空间围绕大空间布置
2.适用范围：房间面积不太大，使用性质相同的 房间数量较多，如学校、行政办公建筑、医疗建 筑、居住建筑等建筑类型。
3.类型：内廊式和外廊式。
空间组织方式
集聚式组织 线性组织 单元式组织 放射状组织 集簇式组织 网格式组织
内廊式和外廊式优缺点比较：
内廊式
优：面积使用较紧 凑，经济、组合较 方便
外廊式
优：朝向好，采光 和自然通风好，适 合南方炎热地区。
组织设计教材(共 59张PPT)
第三章 组 织
校 长
章前导读
组织的构成
为了实现既定目标，所有组织都必须对持续的活
动作出规定。这样，活动上的规则性（如任务的分配、
监督与协调）就发展起来了，组织还可以采取不同的 方式来安排其活动。这一事实表明，组织可以有不同 的结构。
章前导读
组织的构成
独一无二
多样性
原因：组织的目标、规模、性质、地理位置、 工艺技术等诸多方面因素的多样性。
组织活动具有规则性（如任务的分配、监督与协调）
组织采取不同的方式安排活动——组织结构。
组织结构独一无二。
第一节 组织与组织原则
一、组织
组织：是人们为了实现某一特定的目的而形成的 系统集合，是只有若干人在一起工作才能达到 其目标的一种手段或工具。
特定的目的 由一群人所组成 系统化的结构
层管理者认识到了微软公司也必须改革。希望新的结
构是这一正确方向上的一个起点。
（资料来源：中企资料网）
[分析与讨论] 1．微软公司面临的是怎样的环境？ 2．微软公司现在采用的是什么组织结构形式？
它给公司带来了什么好处？
直线—职能组织结构缺点：职能部门之间缺 乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责 人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较 低，下级的许多工作要直接向上层领导报告
较和竞争有利于企业的发展；
4.内部易协调：事业部内部的供、产、销之间容易协调，
不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；
5.培养通才：事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这
有利于培养和训练全面的管理人才。
事业部制的缺点：
严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司
校 长
章前导读
组织的构成
为了实现既定目标，所有组织都必须对持续的活
动作出规定。这样，活动上的规则性（如任务的分配、
监督与协调）就发展起来了，组织还可以采取不同的 方式来安排其活动。这一事实表明，组织可以有不同 的结构。
章前导读
组织的构成
独一无二
多样性
原因：组织的目标、规模、性质、地理位置、 工艺技术等诸多方面因素的多样性。
组织活动具有规则性（如任务的分配、监督与协调）
组织采取不同的方式安排活动——组织结构。
组织结构独一无二。
第一节 组织与组织原则
一、组织
组织：是人们为了实现某一特定的目的而形成的 系统集合，是只有若干人在一起工作才能达到 其目标的一种手段或工具。
特定的目的 由一群人所组成 系统化的结构
层管理者认识到了微软公司也必须改革。希望新的结
构是这一正确方向上的一个起点。
（资料来源：中企资料网）
[分析与讨论] 1．微软公司面临的是怎样的环境？ 2．微软公司现在采用的是什么组织结构形式？
它给公司带来了什么好处？
直线—职能组织结构缺点：职能部门之间缺 乏交流、协作和配合，职能部门与行政负责 人之间容易产生摩擦，组织系统的灵敏度较 低，下级的许多工作要直接向上层领导报告
较和竞争有利于企业的发展；
4.内部易协调：事业部内部的供、产、销之间容易协调，
不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；
5.培养通才：事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这
有利于培养和训练全面的管理人才。
事业部制的缺点：
严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司
组织设计-组织设计教材(PPT59页)
直线制的特点：
① 一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； ② 所有管理职能都由一个领导者承担。
优点：
① 机构简单；
② 指挥管理统一，责任和权限比较明确。
缺点：
① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多 业务，需全面领导者； ② 领导者忙于日常业务，不能有效决策。
适用：直线制只适用于规模较小、生产技术比较
简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企
业并不适宜。
原因：在组织规模比较大、业务比较复杂的情况
下，把所有管理职能都集中到最高主管一个人身上，
显然难以胜任。
二、职能制
——是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业 务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从 上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门或人员的领导。
管理游戏
[游戏的启示] 1．看似游戏很简单，但要成功完成非常不容易； 2．如果一个人去完成这个任务是相当简单的一个 事情，但是一个人做的工作由几个人来作，比 一个人干时还要不容易完成，因为几个人之间 将形成许多相互关系，制造出许多新工作，因 此团队的力量不容忽视，可以引伸到帕金森定 律； 3．如果小组中有任何一个人不同于组织的共同节 奏，轻质塑料棍将无法保持水平下降。
体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导 下，充分发挥各专业管理机构的作用。
但其缺点：职能部门之间缺乏交流、协作和配合， 职能部门与行政负责人之间容易产生摩擦，组织系
统的灵敏度较低，下级的许多工作要直接向上层领
导报告请示才能处理，常常造成企业运作效率低下。
四、事业部制
欧美、日本大型企业
分权制的组织形式
管理学组织设计PPT课件
立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各 级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领 域的指挥
优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
第40页/共53页
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
第24页/共53页
分权的评价标准 (下级人员或部门)
①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
第25页/共53页
影响分权的因素
• 从主观上看，取决于领导者个人的风格、气质、能力等；从客观上分析，取 决于以下因素：
• 组织的规模 • 政策的一致性要求 • 员工的数量和基本素质 • 组织的可控性 • 组织所在的成长阶段
可以是长期的，也可以 是临时的
领导者的领导艺术
第28页/共53页
理解授权的含义应区别以下几点：
授权并不意味着授责 授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权
第29页/共53页
机械式与有机式组织
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系 纵向或者横向的合作
固定的职责
不断调整的职责
第23页/共53页
集权与分权
• 集权：所谓集权就是把决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中，下级部门或机构只能依据上级的决 定和指示办事、一切行动听上级指挥；
• 分权：所谓分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次的分散。领导层把决策权分配给下级组织机构 和部门负责人，以便他们能行使这些权力、支配某些资源，自主解决某些问题。
高度的正规化 低度的正规化
正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道
优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
第40页/共53页
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
第24页/共53页
分权的评价标准 (下级人员或部门)
①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
第25页/共53页
影响分权的因素
• 从主观上看，取决于领导者个人的风格、气质、能力等；从客观上分析，取 决于以下因素：
• 组织的规模 • 政策的一致性要求 • 员工的数量和基本素质 • 组织的可控性 • 组织所在的成长阶段
可以是长期的，也可以 是临时的
领导者的领导艺术
第28页/共53页
理解授权的含义应区别以下几点：
授权并不意味着授责 授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权
第29页/共53页
机械式与有机式组织
机械式组织
有机式组织
严格的层级关系 纵向或者横向的合作
固定的职责
不断调整的职责
第23页/共53页
集权与分权
• 集权：所谓集权就是把决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中，下级部门或机构只能依据上级的决 定和指示办事、一切行动听上级指挥；
• 分权：所谓分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次的分散。领导层把决策权分配给下级组织机构 和部门负责人，以便他们能行使这些权力、支配某些资源，自主解决某些问题。
高度的正规化 低度的正规化
正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
设计理念
• 高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军
人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
总经理办公室
副总经理 分管人事/行政
副总经理 分管发展
副总经理 分管财务
副总经理 分管经营
副总经理 分管舟山
副总经理 分管上海
办公室
人事部 计划财务部 经营管理部 企划销售部 规划发展部 物管总部
组织设计方案
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
人事行政中心
投资管理中心
规划发展部
经办
•总师办汇集了各个领域的专业 技术权) 威人士。
人力资源部 企业文化室 培训室
行政部
资本运营部
审计监察部
房地产事业部
设计事业部
海运事业部
多种经营事业部(托
事业部本部
房地产分支机构
物业分支机构
项目管理部
财务部
上海
杭州
上海
业务部
财务部
业务部
市场营销部
通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案
基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发
财务监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•资产管理中心：
•资产管理 •财务/帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控
•投资管理中心：
•投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理
人事监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。
集权与分权关系
投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批
准，各实体无权自行和他人合作投资。
人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人
由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。
成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法
新组织设计方案的建议—中昌的使命
增值流程是什么？辅助流程是什么？无 效流程是什么？
核心竞争力是什么？加强哪个环节才能
够提高核心竞争力？
??的组织结构建议 —网络型组织结构(项目管理制)
开发项目设计 项目经理小组
销售代理
广告中介咨询策划
招标承包开发
二级部门 三级部门
设计院 分支机构
二级部门 三级部门
海运事业部
多种经营事业部(托管)
分支机构
分支机构
二级部门
二级部门
三级部门
三级部门
•不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。
集团 决策委员会
董事会办公室
•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。
战略管理中心
资产管理中心
未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。
办公室
办公室
•决物业策管理级部 的分支机构负职能责部门人相当于
杭州
集团副总经理职务，并可兼任事
业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经
理的职级。
中 财务部 办公室
企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构
业务监控模式
集团
决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
优点：
快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务
缺点：
协调成本较高 需要严密的监控体系
建议的组织模式
集团
决策委员会 董事会办公室
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
一级部门
一级部门
一级部门
一级部门
二级部门
二级部门
二级部门
二级部门
三级部门
三级部门
三级部门
三级部门
房地产事业部 分支机构
财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资
金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。
财务分级管理与会计分级控制的关系
责任中心的划分
行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心
各种中心之间的关系
利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系
各责任中心的考核与激励办法
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•人事行政中心：
•统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训
•组织关系与职位关系并列 •平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分 散
•可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 •需要较多的相互监督制约的体制 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本
房地产公司 房地产公司 房地产公司 房地产公司
宁波 (筹)
物业公司 物业公司 ) 物业公司
业务/技术
财务
人事
•战略管理中心：
•行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务/项目的拓展及审批 •业务/项目的前期启动及资源支持 •业务/项目运行的指导监督、执行控制 •业务/项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导
•投资管理中心：
•业务/项目的投资管理、资本支持 •业务/项目的投资回报分析