行业内的品牌知名度
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技术上的支持； • 缺乏统一项目管理机制； • 市场规划力不足；
16
事业部规模差异较大，发展不均衡
• 2000年各事业部？人，合同额？完成销 售？人均利润情况？
• 人员结构表：
事业部成立的条件缺乏明确，小事业部严格意义上等同于项目组， 难以成为利润中心。
17
事业部间条块分割，并且缺乏相互沟通，不利于资源共享
1. 商务人员与工程人员整合在事业部内，利益目标相对 一致，减少摩擦；http://www.tjhejinban.com
2. 市场敏感性及快速反应能力； 3. 更接近客户行业，更加了解客户工艺流程，有能力提
供更为全面的服务； 4. 事业部经营自主权加大，更具活力； 5. ……
1. 公司对事业部管理机制未能配套完 善；
8
xx智能签约额与营业收入的增长情况
12000
签约额
营业收入
10939
10000 8000 6000 4000
4251 2874
5398 3872
5062 4324
7509 6445
7200
2000
0 1996
1997
1998
1999
2000
数据来源“xx1996-2000年经营业绩统计报表汇总”
人力资源
•缺乏明确的人力资源规划 •对员工的考评激励没有建立
•员工流动性较大，对公司长 远发展有一定影响
业务战略
•缺乏明确业务战 略导引；
•事业部内部业务 流程不够规范；
系统流程
•实行事业部制；
•事业部管理配套机制不
组织结构 完善；
•事业部间，事业部与后 台支持部门间的配合协调 差
4
公司业务发展战略缺乏规划
其他？
19
市场调研、市场策划由经管办负责，但未明确有关市场工作 的范围、职责
• 市场调研仅为公司层面服务？还是也要 满足各事业部要求？
• 市场调研工作如何管理？外包？本公司 组织调研？
• 调研结果、费用如何处理？
20
战略发展部、投资发展部形同虚设
21
研发部功能定位不清
• 缺乏明确的战略研究导向， • 研发部门定位不清； • 没有相应的研发经费；
•公平，公开，公
正的定岗系统。 该系统包括提升，
没有系统的人力资源选拔、 培训、发展体系，人员流 动性大，后备力量不足
淘汰与轮换三种
•组织及岗位设
相互影响的机制。
组织制度不健全 计
人力资源
即使有制度也不 执行
•为各岗位设计
管理
清晰的职责目
标
•绩效评估与报
酬
对事业部负责人的考核主要围 绕收入、利润，使其经营策略 只重眼前，不利于实现企业长 期目标。同时，缺少针对公司 职能部门及人员的业绩考核。
•完善考评体系 和薪资、奖惩制 度，并全面评估 工作业绩，公平 地实施奖惩和淘 汰
•人员发展 •各级领导与人事 部门应帮助员工制 定职业发展和培训 计划
尚未建立针对企业员 工的职业发展规划系 统，未能将企业的发 展与员工的发展紧密 的联系起来。
26
深圳xx智能内部诊断 中期报告
1
xx公司发展历程
公司 成立
1995
1996
1997
向工程商过渡发展，销售 规模和自有产品比重得到 较大提升，代理产品和涉 足行业均呈现多元化。
1998
1999
2000
2001
以集成销售业务为主的 发展时期，代理产品主 要是Honeywell和三菱， 行业集中在电站、石化
22
计划供应部门缺乏计划调度功能，
23
组织结构诊断小结
1、公司对事业部管理机制未能配套完善 2、事业部间，事业部与后台支持部门间的
配合协调差 3、部分重要功能欠缺或不完善
24
25
人力资源的管理存在缺陷
•人才招聘
•人员配置
缺少公司发展的长期规划， 导致人力资源规划难以实施
•根据人力资源规 划，确定清晰的 招聘计划和流程
• 人员调配要以本事业部为中心，相互间也没有清晰的 结算机制；
• 技术研究、开发及应用的资料集中、积累于事业部内 部，难以相互借鉴；http://www.tjhejinban.com
• 各事业部各自具有商务人员，相互间渠道复用性低，
18
缺乏人力资源管理部门，长期以来由总裁办负责人力资源策 划
• 公司长期以来人力资源管理较为薄弱。 • 经管办由？人，处理人事档案管理工作？
12
公司2000年调整后的组织结构图
股东大会
董事会
总裁办
总裁
监事会 董事会秘书 经管办
战略发展部
粮
楼
电
油
地
FA
外
投资发展部
仓
宇
站
气
铁
产
地
自
自
自
自
自
品
办
动
动
动
动
动wk.baidu.com
部
事
行政部
化
化
化
化
化
事
事
事
事
事
处
业
业
业
业
业
财务部
部
部
部
部
部
研发中心
计划供应部
13
公司历史上出于解决商务人员与工程人员的矛盾，调整实行 事业部制，带来了一些积极因素，但也带来了新的问题
9
年度 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年
签约金额 4251 5398 5062 7509
10939
营业收入 2874 3872 4324 6445 7200
平均结算率 67.6% 71.73% 85.42% 85.83% 65.82%
平均结算周期 1.48年 1.39年 1.17年 1.16年 1.52年
15
公司层面缺乏有效的管理机制，合理保持公司对事业部的控 制力
• 公司对事业部责权利的明确； • 如总部作为战略导向型，公司管理层对各事业部（已有、未来）
发展方向的把控机制； • 公司对事业部技术、生产、工程质量标准的制定以及控制机制； • 缺乏战略意义上的技术研发、技术跟踪与储备，为各事业部提供
销售合同 工程合同
100%= 100%
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
4251
1207
3044
5398
1982
3416
4886
2089
2797
7509
3040
4469
10939
7522 3417
1996 1997 1998 1999 2000
数据来源“xx1996-2000年经营业绩统计报表汇总”
•广泛的客户渠道；
•……
目前工程项目对资源、技能要求：
•服务意识、质量意识；
•系统集成领域技术专家；
•良好的产品生产、工程安装质量控制 体系；
•更专著于某几个客户行业，大量的项 目积累（数量、质量），改行业领域 的系统集成专家；
•售后服务体系；
•……
3
致胜三角形
•公司业务发展缺乏战 略规划，随机性较大； •从公司目前三层面业 务组合分析，严重缺乏 第二层面业务
2. 各事业部大小、发展情况不一，资 源浪费；
3. 事业部间条块分割；
4. 部分职能部门空缺，部分部门设置
不合理；
14
5. ……
远卓认为组织设计应考虑以下原则：
• 组织设计的基本原则之一 – 竞争战略第一原则 组织设计的根本原则是支持公司的发展战略，保持在竞争力上的优势。
• 组织设计的基本原则之二 - 保持快速反应能力 能面向多变的市场进行快速决策，不因为机构和权力分配问题而延误决 策的时机。
对公司未来发展远景 描述中，58%人认为要 成为国内最好的自动 化公司，认为不明确 或未填的占28%。 对公司发展战略问题 上认为不明确或未填 的占57%。
资料来源：调查问卷，有效问卷74份
面临诸多选择，战略 业务发展方向不明确； •选择进入哪些客户 行业？选择的标准依 据是什么？ •采取什么方式进入 所选择行业？其本身 利弊如何？有何备选 方案？ •如何在时间上把握？
第一层面
弱电总包 烘干
自动化工 程总包
总包
机电设备 监控系统
循环硫化床
粮情、熏蒸 销售、通用
CCTV
自动化工程
电站
粮库
工控
楼宇
环控
地铁
资料来源：公司管理层所作三层面结果汇总调整
7
xx智能通过多年的努力，已经形成了以粮仓、电站、楼宇工 控、地铁为主的五个工程业务事业部，对客户行业的工艺流 程有了更深入的了解，2000年工程收入首次超过商务收入
2000
风险，电站在技术方面始终未能有技术上的突 破。FA作为公司传统销售业务增长将继续减缓。 一层面将面临危机。
资料来源：xx战略研讨
6
公司目前严重缺乏第二层面业务，可能导致第一层面主要业 务一旦出现危机，难以有新的增长动力迅速弥补
第三层面
信息系统
第二层面 垃圾电厂、水电 仓储物流
油气储运
智能小区
10
业务战略诊断小结
1、公司发展缺乏战略规划 2、各业务缺乏资源、技能上的有效协同 3、未来发展方向较为离散，严重缺乏第二层面业务
11
公司2000年前公司组织结构较为简单，业务上主要分为工程 部与商务部，但很长时间工程与商务人员之间矛盾难以协调
总裁
职 能 部 门
工 程 部
商 务 部
资料来源：公司历史资料，访谈整理
和楼宇。
公司实现向事 业部的转换；
工程合同金额 首次超过销售 合同
资料来源：根据xx智能提供资料整理
2
公司由贸易型公司向工程型公司转变而来，其历史背景对公 司目前管理造成较大影响
以往历史经验、能力积累：
•商务主导的观念；
•行业内的品牌知名度；
•公司较强的商务能力，良 好的客户关系；
•对各代理产品较为了解； 与系统供应商间良好的合 作关系；
5
从各事业部发展看公司三层面规划
第三层面
第三层面的地铁、
第二层面
地铁
地铁
油气储运应采取何
电力监控 种机制进行培育？
油气储运
第一层面
粮库 楼宇
楼宇
处于第二层面仅有楼宇事业
部，如何保证楼宇迅速发展，
工业自动化
成为一层面业务？
FA
粮库/电站、
电站
FA
处于第一层面的粮仓，会面临市场突然萎缩的
1999
工业自动化
• 组织设计的基本原则之三 - 保证集团控制力 成熟的投资公司组织应能对被投资企业实施有力的战略方向、财务上的 控制。
• 组织设计的基本原则之四 - 资源共享 如资金、人才、品牌等资源能在集团企业内共享
• 组织设计的基本原则之五 - 以人为本 有利于优秀人才的培养、选拔，为员工实现个人价值提供机遇。
16
事业部规模差异较大，发展不均衡
• 2000年各事业部？人，合同额？完成销 售？人均利润情况？
• 人员结构表：
事业部成立的条件缺乏明确，小事业部严格意义上等同于项目组， 难以成为利润中心。
17
事业部间条块分割，并且缺乏相互沟通，不利于资源共享
1. 商务人员与工程人员整合在事业部内，利益目标相对 一致，减少摩擦；http://www.tjhejinban.com
2. 市场敏感性及快速反应能力； 3. 更接近客户行业，更加了解客户工艺流程，有能力提
供更为全面的服务； 4. 事业部经营自主权加大，更具活力； 5. ……
1. 公司对事业部管理机制未能配套完 善；
8
xx智能签约额与营业收入的增长情况
12000
签约额
营业收入
10939
10000 8000 6000 4000
4251 2874
5398 3872
5062 4324
7509 6445
7200
2000
0 1996
1997
1998
1999
2000
数据来源“xx1996-2000年经营业绩统计报表汇总”
人力资源
•缺乏明确的人力资源规划 •对员工的考评激励没有建立
•员工流动性较大，对公司长 远发展有一定影响
业务战略
•缺乏明确业务战 略导引；
•事业部内部业务 流程不够规范；
系统流程
•实行事业部制；
•事业部管理配套机制不
组织结构 完善；
•事业部间，事业部与后 台支持部门间的配合协调 差
4
公司业务发展战略缺乏规划
其他？
19
市场调研、市场策划由经管办负责，但未明确有关市场工作 的范围、职责
• 市场调研仅为公司层面服务？还是也要 满足各事业部要求？
• 市场调研工作如何管理？外包？本公司 组织调研？
• 调研结果、费用如何处理？
20
战略发展部、投资发展部形同虚设
21
研发部功能定位不清
• 缺乏明确的战略研究导向， • 研发部门定位不清； • 没有相应的研发经费；
•公平，公开，公
正的定岗系统。 该系统包括提升，
没有系统的人力资源选拔、 培训、发展体系，人员流 动性大，后备力量不足
淘汰与轮换三种
•组织及岗位设
相互影响的机制。
组织制度不健全 计
人力资源
即使有制度也不 执行
•为各岗位设计
管理
清晰的职责目
标
•绩效评估与报
酬
对事业部负责人的考核主要围 绕收入、利润，使其经营策略 只重眼前，不利于实现企业长 期目标。同时，缺少针对公司 职能部门及人员的业绩考核。
•完善考评体系 和薪资、奖惩制 度，并全面评估 工作业绩，公平 地实施奖惩和淘 汰
•人员发展 •各级领导与人事 部门应帮助员工制 定职业发展和培训 计划
尚未建立针对企业员 工的职业发展规划系 统，未能将企业的发 展与员工的发展紧密 的联系起来。
26
深圳xx智能内部诊断 中期报告
1
xx公司发展历程
公司 成立
1995
1996
1997
向工程商过渡发展，销售 规模和自有产品比重得到 较大提升，代理产品和涉 足行业均呈现多元化。
1998
1999
2000
2001
以集成销售业务为主的 发展时期，代理产品主 要是Honeywell和三菱， 行业集中在电站、石化
22
计划供应部门缺乏计划调度功能，
23
组织结构诊断小结
1、公司对事业部管理机制未能配套完善 2、事业部间，事业部与后台支持部门间的
配合协调差 3、部分重要功能欠缺或不完善
24
25
人力资源的管理存在缺陷
•人才招聘
•人员配置
缺少公司发展的长期规划， 导致人力资源规划难以实施
•根据人力资源规 划，确定清晰的 招聘计划和流程
• 人员调配要以本事业部为中心，相互间也没有清晰的 结算机制；
• 技术研究、开发及应用的资料集中、积累于事业部内 部，难以相互借鉴；http://www.tjhejinban.com
• 各事业部各自具有商务人员，相互间渠道复用性低，
18
缺乏人力资源管理部门，长期以来由总裁办负责人力资源策 划
• 公司长期以来人力资源管理较为薄弱。 • 经管办由？人，处理人事档案管理工作？
12
公司2000年调整后的组织结构图
股东大会
董事会
总裁办
总裁
监事会 董事会秘书 经管办
战略发展部
粮
楼
电
油
地
FA
外
投资发展部
仓
宇
站
气
铁
产
地
自
自
自
自
自
品
办
动
动
动
动
动wk.baidu.com
部
事
行政部
化
化
化
化
化
事
事
事
事
事
处
业
业
业
业
业
财务部
部
部
部
部
部
研发中心
计划供应部
13
公司历史上出于解决商务人员与工程人员的矛盾，调整实行 事业部制，带来了一些积极因素，但也带来了新的问题
9
年度 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年
签约金额 4251 5398 5062 7509
10939
营业收入 2874 3872 4324 6445 7200
平均结算率 67.6% 71.73% 85.42% 85.83% 65.82%
平均结算周期 1.48年 1.39年 1.17年 1.16年 1.52年
15
公司层面缺乏有效的管理机制，合理保持公司对事业部的控 制力
• 公司对事业部责权利的明确； • 如总部作为战略导向型，公司管理层对各事业部（已有、未来）
发展方向的把控机制； • 公司对事业部技术、生产、工程质量标准的制定以及控制机制； • 缺乏战略意义上的技术研发、技术跟踪与储备，为各事业部提供
销售合同 工程合同
100%= 100%
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
4251
1207
3044
5398
1982
3416
4886
2089
2797
7509
3040
4469
10939
7522 3417
1996 1997 1998 1999 2000
数据来源“xx1996-2000年经营业绩统计报表汇总”
•广泛的客户渠道；
•……
目前工程项目对资源、技能要求：
•服务意识、质量意识；
•系统集成领域技术专家；
•良好的产品生产、工程安装质量控制 体系；
•更专著于某几个客户行业，大量的项 目积累（数量、质量），改行业领域 的系统集成专家；
•售后服务体系；
•……
3
致胜三角形
•公司业务发展缺乏战 略规划，随机性较大； •从公司目前三层面业 务组合分析，严重缺乏 第二层面业务
2. 各事业部大小、发展情况不一，资 源浪费；
3. 事业部间条块分割；
4. 部分职能部门空缺，部分部门设置
不合理；
14
5. ……
远卓认为组织设计应考虑以下原则：
• 组织设计的基本原则之一 – 竞争战略第一原则 组织设计的根本原则是支持公司的发展战略，保持在竞争力上的优势。
• 组织设计的基本原则之二 - 保持快速反应能力 能面向多变的市场进行快速决策，不因为机构和权力分配问题而延误决 策的时机。
对公司未来发展远景 描述中，58%人认为要 成为国内最好的自动 化公司，认为不明确 或未填的占28%。 对公司发展战略问题 上认为不明确或未填 的占57%。
资料来源：调查问卷，有效问卷74份
面临诸多选择，战略 业务发展方向不明确； •选择进入哪些客户 行业？选择的标准依 据是什么？ •采取什么方式进入 所选择行业？其本身 利弊如何？有何备选 方案？ •如何在时间上把握？
第一层面
弱电总包 烘干
自动化工 程总包
总包
机电设备 监控系统
循环硫化床
粮情、熏蒸 销售、通用
CCTV
自动化工程
电站
粮库
工控
楼宇
环控
地铁
资料来源：公司管理层所作三层面结果汇总调整
7
xx智能通过多年的努力，已经形成了以粮仓、电站、楼宇工 控、地铁为主的五个工程业务事业部，对客户行业的工艺流 程有了更深入的了解，2000年工程收入首次超过商务收入
2000
风险，电站在技术方面始终未能有技术上的突 破。FA作为公司传统销售业务增长将继续减缓。 一层面将面临危机。
资料来源：xx战略研讨
6
公司目前严重缺乏第二层面业务，可能导致第一层面主要业 务一旦出现危机，难以有新的增长动力迅速弥补
第三层面
信息系统
第二层面 垃圾电厂、水电 仓储物流
油气储运
智能小区
10
业务战略诊断小结
1、公司发展缺乏战略规划 2、各业务缺乏资源、技能上的有效协同 3、未来发展方向较为离散，严重缺乏第二层面业务
11
公司2000年前公司组织结构较为简单，业务上主要分为工程 部与商务部，但很长时间工程与商务人员之间矛盾难以协调
总裁
职 能 部 门
工 程 部
商 务 部
资料来源：公司历史资料，访谈整理
和楼宇。
公司实现向事 业部的转换；
工程合同金额 首次超过销售 合同
资料来源：根据xx智能提供资料整理
2
公司由贸易型公司向工程型公司转变而来，其历史背景对公 司目前管理造成较大影响
以往历史经验、能力积累：
•商务主导的观念；
•行业内的品牌知名度；
•公司较强的商务能力，良 好的客户关系；
•对各代理产品较为了解； 与系统供应商间良好的合 作关系；
5
从各事业部发展看公司三层面规划
第三层面
第三层面的地铁、
第二层面
地铁
地铁
油气储运应采取何
电力监控 种机制进行培育？
油气储运
第一层面
粮库 楼宇
楼宇
处于第二层面仅有楼宇事业
部，如何保证楼宇迅速发展，
工业自动化
成为一层面业务？
FA
粮库/电站、
电站
FA
处于第一层面的粮仓，会面临市场突然萎缩的
1999
工业自动化
• 组织设计的基本原则之三 - 保证集团控制力 成熟的投资公司组织应能对被投资企业实施有力的战略方向、财务上的 控制。
• 组织设计的基本原则之四 - 资源共享 如资金、人才、品牌等资源能在集团企业内共享
• 组织设计的基本原则之五 - 以人为本 有利于优秀人才的培养、选拔，为员工实现个人价值提供机遇。