以品牌战略创新价值——对新加坡樟宜机场品牌战略的思考

以品牌战略创新价值——对新加坡樟宜机

场品牌战略的思考

以品牌战略创新价值

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对新加坡樟宜机场品牌战略的思考

Creatingvaluewithbrandstrategy—thoughtsonthebrandstrategyoftheChangiAirportofSingapore

口徐新/文

2009年,全球经济低迷.面对金融危机的中击,机场企业

在提升安全,服务,效益,技术与管理水平的同时,打造强大的

品牌尤为重要.如只专注于产品开发而忽视品牌建设的企业,

在激烈的竞争中必将处于被动地位.品牌建设涵盖机场运营

过程中的各个层面,如何在金融危机中放大品牌价值?对于企

业来说,面临着空前的挑战与机遇,国家出台的一系列产业振

兴规划将加速推动行业洗牌,使资源向优势企业,优势品牌集

中.

对建立现代企业制度的国企来说,也许最应该提到的两

个字就是:"品牌".品牌就是资产,是在市场经济环境中生存,

发展,战胜竞争对手的根本.新加坡樟宜机场之行,笔者深深

地感受到品牌战略在樟宜机场运营过程中所凝聚的强大力

量,这些印象给人以启迪与思索.

建立樟宜品牌的背景

新加坡民航局的使命,是让国家与世界接轨,使航空业成

为新加坡经济的重要支柱,配合国家经济发展战略,提升竞争

力,打造一个受欢迎又持久的樟宜机场品牌资本,将这个品牌

建设成为新加坡对外贸易的一张名片.

(一)产生背景

新加坡樟宜国际机场(SingaporeChangiInternational Airport)是一座位于新加坡樟宜地区,占地13平方公里,距

离市区l7.2公里的国际机场.1981年正式启用,日前为止为83家航空公司提供服务,每周有4670个航班,辐射到60个通航国家,190个通航城市.4个候机楼运营,2条平行跑道, 是新加坡最主要的民用机场,也是亚洲重要的航空枢纽.樟宜机场由新加坡民航局营运,是新加坡航空,新加坡航空货运, 捷达航空货运,欣丰虎航,胜安航空,捷星亚洲航空和惠旅航98NO.2282009?10

空的主要运营基地.此外,它亦是印度尼西亚鹰航空公司

的枢纽和澳洲航空的第二枢纽,其中后者利用新加坡作为

中途站来营运欧澳两地的袋鼠航线,是樟宜机场最繁忙的

外国航空公司.

(二)运作模式

打造一个永恒的品牌框架,这个框架不但可以测量也

富延展性,使品牌价值与时俱进,处于领先地位.在强化品

牌定位的理念上,樟宜机场全力以赴,巩固其国际及地区

航空枢纽的地位:

1.保安严密,确保机场安全;

2.维持高效率运作,注重保护环境;

3.实行审慎的商业原则:

4.力求超越顾客期望i

5与各业务伙伴紧密合作:

6.重视人力资源:

7.发扬创新精神.

(三)发展现状

2008年金融危机,世界航空运输业面临严峻考验,客

运量增长放缓,货运量出现下降,亏损80多亿美元.在全

球经济低迷时期,樟宜机场仍交出了不俗的成绩单.如:抵

境的旅客,15个国家和地区的旅客增加了,印度尼西亚,马

来西亚,菲律宾和越南分别增加了6.5%,9.4%,l1.9%和

19.4%,来自澳大利亚,德国及英国的长途旅客也分别增加

了5.6%,5%及7%.樟宜机场在2008年共接待乘客3770万人次,比2007年增长了2.7%,成为全球第19,亚洲第5繁

忙的机场,同时也是全球最繁忙的货运机场,处理超过186 万吨货物.

定期升级硬件设施,以提供更好的服务.自1981年启

用以来,樟宜机场以其优质服务享誉航空界,在1987年至2008年间共赢取近300个奖项.

品牌创造价值的成功经验

新加坡属于外向型经济,航权利用,政府支持,空域资源

等方面有着得天独厚的优势,为发展航空业及拓展航线网络提供了最大的有利条件.

(一)预测需求,连续投资基础设施

以"客户为导向"的经营理念指导新加坡民航局规划樟

宜机场的发展.1981年T1候机楼投入运营,1990年启用

T2候机楼,2008年1月建筑成本17亿新币,结构通透,采

光智能,运作维护成本较低的T3候机楼又成为地标性建筑,如果加上廉价候机楼的容量,那么就可以满足每年7000 万人次的吞吐量.

T3候机楼不仅给旅客提供了宽敞明亮和舒适温馨的候

机环境,还为商业布局提供了发展的空间,旅客愉悦地享受"五星级"中转旅馆,游泳池,主题酒吧,音乐茶座,电影院等

硬件设施,旅客主动"滞留"时间延长,消费的欲望和行为必将拉动经济效益和社会效果,因此非航空性收入占到60%. 新加坡航空公司是全球第一家提供A380客机航班服务

的航空公司,而新加坡樟宜国际机场则是世界上第一座可供A380型航班起降的机场.此举反映出巩固新加坡作为通往

亚太地区门户形象的迫切心态,也是其未雨绸缪的高明之处.

(二)流程至上,各岗位运营指标量化

在流程设置重心上,站在顾客的立场,角度,明确部门分

工及协作,以全局理念去规划工作,每个部门,每个岗位,管

理者和员工以团队协作,让每个部门负责的流程都能衔接, 前后连贯,畅通无阻,杜绝因管理方式造成的瓶颈和拖延现象.

在运营指标的实施程度及操作效率上,民航局聘请独立

公司来考核,定期选择高峰流量和非高峰流量,以第三方(或旅客)的角色来检验操作效率.如:值机手续,90%的旅客等待时间为l0分钟i行李提取,到达航班90%的第一件行李在12分钟,最后～件25分钟内卸运至行李转盘;登机桥相接, 95%的飞机在2分钟内完成.

(三)规范标准,推行以服务为焦点的经营

出色的管理理念,使得新加坡樟宜国际机场在承担区域

航空枢纽角色的同时,还成为颇受欢迎的购物,美食和休闲中心.据悉,特许经营权和各种租金收入已经成为樟宜国际机场的主要收入来源,甚至超过了一般机场普遍赖以生存的机场起降费和建设费等航空业务收入.如此,樟宜国际机场步入了不断自我完善的可持续发展轨道.

新加坡机场服务供应链就提供了33600多个岗位,这充

分说明服务外包涵盖整个系统流程,服务型,管理型机场带来的好处在于"三方"受益:机场方,减少经营成本,追求效率最大化:外包方,利用资源优势,创造效益;对社会而言,创造了新加坡9的国民生产总值,提供l1.36万个就业岗位,稳

定社会秩序.

(四)环境优美,给旅客创造快乐和享受

1.享受与品尝,引入世界各地美食.