企业实施“职业导师制”培训模式的研究

企业实施“职业导师制”培训模式的研究作者：徐琳刘况驰来源：《商业时代》2011年第13期内容摘要：职业导师制作为企业人力资源管理中重要的培训方式，在实际应用中也取得了良好的效果。

本文阐述现代企业中职业导师制的内涵及分析该方式对被指导者、导师以及组织三个层面的积极作用，指出了该方式在实施过程中存在的问题并就此提出相应的解决对策，以期职业导师制能够更好地服务于企业的培训和开发工作。

关键词：职业导师制培训人力资源管理职业导师制（mentoring program）作为一种培训与开发方式，已经得到国内外各大企业的重视。

财富500强中的大多数企业都已正式实施这项培训方案，并且其数量也在不断增加；国内也有许多企业结合自身特点推出了新员工导师辅导制度，着手建立正式的职业导师培训体系。

这些企业让资深人员协助新员工或者资历较浅的员工，将专业知识传授给他们，并使他们熟悉企业的文化和愿景，从而降低他们的焦虑情绪，使他们能早日融入组织和胜任自己的工作。

虽然职业导师制在运行过程中取得了良好的效果，但仍然存在一定的问题。

本文对职业导师制的相关问题进行了分析，希望对国内企业更好地运用这种培训方式提供借鉴。

职业导师制的内涵及其作用职业导师制的前身是传统的“师带徒”制。

“师带徒”制起源于手工艺人教授徒弟的培养方式，之后又蔓延到更多的行业。

传统的师徒制仅通过师傅带徒弟的方式，对学徒提供技术上的传授，而并不涉及职业生涯的指导。

随着现代企业的发展，人们逐渐意识到传统师徒制的可取之处。

因此适合现代企业发展的职业导师制便应运而生。

职业导师制是指企业中富有经验并具备良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工之间建立的支持性培训关系，以为相应员工在适应工作环境、融入企业文化、提升自我绩效水平等方面提供帮助与指导。

职业导师制是一种人才培养机制，它通过在企业的智力层面构建一种良好的工作学习氛围和机制，以培养满足企业发展所需要的人才。

职业导师制人才培养模式的应用对企业在人力资源的培训与开发方面起到了有效的作用，这些作用在被指导者、导师与组织三方的层面上体现出来。

一是体现在被指导者层面。

一方面，导师能将自己的技能和工作经验通过实际工作传授给被指导者，针对性强，能使被指导者在较短的时间内迅速掌握并运用到实际工作中，提高其工作岗位胜任的能力。

另一方面，导师还能够给予徒弟关怀和心理支持，提供工作或人际互动方面的建议，并为被指导者提供职业生涯指导和支持，从而促进其职业生涯的发展。

因此，与没有导师指导的员工相比，导师指导下的员工不仅能更快地适应组织环境，并获得更高的工作效率、更快的晋升、更高的薪水，而且会产生更高的组织承诺水平、工作满意度以及更低的离职意愿。

二是体现在导师层面。

导师往往处在职业高原期或中年危机期，通过参与师带徒计划，他们可以有效运用自身的专业知识与经验，从而提高自己的工作满意度，同时也提高了导师的责任感、使命感、自我价值感与稳定性，能够有效降低这类核心员工的流失率。

此外，被指导者也能够为导师事业发展服务。

徒弟可以为导师搜集多方信息、拓宽沟通渠道和分担一定的工作压力；导师也能从徒弟身上学习新的工作知识与创意，并获得徒弟的人际支持。

三是体现在组织层面。

通常来讲，组织是实施职业导师制的最大受益者。

首先，导师制可以通过提高导师和被指导者的岗位胜任能力，使得其个人绩效和组织整体绩效能够更好地结合起来。

其次，通过导师制还可以形成坦率开放、互助学习的团体氛围，有利于建构组织学习的机制。

在导师指导被指导者的过程中，直接或间接地传递了组织的价值观和文化，增强了其对企业文化的认知、感受和融合。

最后，职业导师制与其它培训方式相比，培训成本较低而且效果比较好，是一种较有效的人才培养模式。

企业实施职业导师制存在的问题分析职业导师制可以通过导师与被指导者之间较长时间的互动构建一种良好的工作学习氛围和机制，结合组织对这种导师关系的期望，培养满足企业发展所需要的人才，但企业若对职业导师制运用不当，该方式进行人才培训的过程中也可能产生一定的问题。

培训需求分析不足造成匹配差异。

培训需求分析是现代企业培训工作中的首要环节，它可以解决哪些人需要接受培训和需要接受哪些方面内容培训的问题。

在职业导师制中的培训需求分析不足容易造成匹配差异，即把价值观、工作风格、人格等方面迥然不同的双方匹配成一对指导关系。

从被指导者的角度来看，很多企业没有把被指导者进行培训需求分析，直接将其交予导师。

导师按照自己的想法传授知识，被指导者只能按部就班地接受。

很有可能被指导者所学内容中有些是他在培训前已经掌握的，或员工个人不感兴趣并不愿意从事的工作，导致对被指导者的培训达不到预期的效果。

从导师的角度来看，在确定导师时很多组织单凭导师工作业绩来进行评判，没有对导师个人能力进行全面的评估。

在建立指导关系时，忽视了双方的工作风格、价值观、人格等隐性因素，在这样的基础上所形成的师徒关系不仅影响培训效果，还浪费了师傅和徒弟的时间和精力，增加了培训的机会成本。

忽视导师的认同度致使培训效果大打折扣。

有的企业在实施导师制培训方式之前没有与将会作为导师的资深员工沟通，了解他们的想法、听取他们的意见和建议，而是直接以公司的安排要求其接受，将此事作为命令一样传达，具有一定的强制性。

这种强制性的师徒配违反了师徒关系精神，导致师徒双方的满意度均比较低。

如果老员工并非自愿接受这样的安排，只是迫于上级命令被迫接受，会导致老员工对这种工作的管理方式的不满。

如果把这种不满的情绪带到培训中，导师最多只会尽基本的工作指导责任，而并不会主动关心徒弟的生活与人际关系，因此导师制的功能会受到影响。

缺乏重视与激励对导师制实施造成阻碍。

忽视过程，缺乏相应的激励和考核制度会对职业导师制的实施造成阻碍，有的企业在导师制开始实施后，领导认为那就是导师和被指导者的事了，自己可以不再过问。

事实上，高层管理者对导师制的重视和对实施过程的密切关注，不仅可以促使该措施得到公司各部门的重视、促使各部门间的相互支持与合作，对导师和被指导者也是一种精神上的激励。

同时由于指导被指导者会花费个人的时间和精力，影响导师完成本职工作的绩效，有的导师出于这方面的考虑，可能在带领被指导者的过程中过分关注自己的事而忽视被指导者或有意排斥被指导者。

许多企业在实施导师制的同时缺乏具有针对性的激励机制和考核指标，致使有的导师在培训过程中故意降低标准，只求完成任务。

部分被指导者形成过分依赖而影响其绩效提高。

导师制培养的过程中，有的被指导者容易产生依赖思想而形成一切由导师包揽的观念，从而弱化了员工的自我创新意识和能力的发展，影响其能力的提高，使其在工作中缺乏创造力。

同时，由于有的导师在指导过程中从自身角度出发，向被指导者传授知识技能、传递企业文化有一定的主观性，形成“授之以鱼”而非“授之以渔”的结果。

这会对指导者造成首因效应，影响其在指导关系结束后对工作的创造性发挥，加深其对导师的依赖，阻碍其能力的发展。

被指导者过分依赖导师会使其在指导期结束后的提高和发展并没有达到组织的要求，这往往会影响组织整体的运行效率。

应对职业导师制实施问题的对策建议为了能让职业导师制扬长避短，而又不形同虚设，在总结当前成功实施职业导师制的各类企业的方法和经验的基础上，针对其实施中遇到的问题，本文提出以下对策建议：注重导师的选择与确定。

内部导师制的建立，关键在于导师的选择和确定。

首先，导师应该是那些认同公司价值观、符合企业文化要求的人员，这样所培训出来的人员才能为企业的稳定和扩张奠定坚实的根基;其次，导师应该具有丰富的工作经验，并多数是公司的业务或者技术骨干;再次，要求导师具有亲和力、执行力，要求导师具有较高的情商和较强的语言表达能力，这对于建立开放式的、双向式的培训关系十分重要。

由于导师在被指导者面前扮演的是组织的代言人，他的言行举止将对被指导者形成较大的影响，因此在导师选定后需要对导师传达包括企业价值观、发展战略、企业文化等方面的内容，从而保证导师制管理达到预定的培训目标。

同时，选拔出的导师需要得到组织高层的重视和协助。

促使被指导者与导师相匹配。

在实施导师制之前，应对被指导者的知识和技能进行评估，确定该员工需要接受的培训内容；同时对导师的能力与态度也要进行评估，确保其能够并且愿意胜任指导工作。

为促使被指导者与导师之间可以更好的匹配，可对导师进行相关培训，如正确认识导师的角色和功能，被指导人可能的预期，如何与被指导人进行有效沟通，如何保持指导关系顺利进行、消除指导障碍，常用的指导技巧以及企业文化的具体内容等，使其更好地胜任工作。

另外，让导师和被指导者在指导关系正式建立前先有所沟通和交流，然后再由人力资源部去分别了解他们对彼此的印象和评价，确保建立指导关系后尽量避免出现因对对方不满意而排斥对方的情况。

成功的指导关系基于双方对彼此的深入了解和互相信任，并适合在自然、和谐的氛围中发展。

设置相应的考核与激励机制。

为了提高职业导师制的有效性，企业需要设置相应的考核与激励机制。

人力资源部可根据导师与被指导者共同拟订的培训辅导计划，定期对培训过程和效果进行监督和考核，并不断充实培训内容，完善培训的方式方法。

企业在建立导师制评估考核办法时应注意让导师和被指导者形成利益共同体而非竞争关系，否则导师可能出于个人利益考虑而在教授技能的过程中有所保留。

通常情况下，可以把对被指导者的绩效考核情况作为考核导师工作绩效的一部分，并将此作为公司晋升的一个指标。

这样被指导者绩效的高低是对导师工作能力的一种反映，因此他们会重视对他人的指导，以向外界证明自己的能力。

其它的激励方式，如为导师增加额外津贴、增加休息时间、提升职位、提供深造机会等，都可以对导师在培训中的态度和行为起到激励作用。

人力资源部应要求导师在辅导结束后对被指导者作出具体评价，分析他们的主要特点和需要改进的地方，并以此作为被指导者转正、晋级和安排具体工作岗位的主要依据。

建立导师制时，公司管理层应制定明确的绩效考核办法，并建立相应的激励机制。

明确完善的考核办法有助于评估建立导师制的效果，也是对导师和学徒的一种监督。

管理层应密切关注培训过程。

公司的管理层应关注职业导师制的培训过程，并对其实施提供相应的资源与帮助。

首先，公司层面应确定具体的培养方式和培养内容。

培养方式方面，可由导师结合具体工作需要来作相应安排，而不应拘泥于某一种形式，比如在工作中随时进行指导、给被指导者指定一项课题、交流谈心、进行专项技能培训等；培训内容方面，可由导师根据被指导者的具体情况和实际工作需要来选择确定相应的主题，人力资源部也可对此作出相应规定；培训时间方面，导师可与被指导者共同商定，人力资源部也可结合实际情况作出相应的规定。

在确定了培养形式和具体内容后，导师要将培养方案报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，以确保培训的质量和效率。