关于ABCD四大粮商在中国运营情况分析

关于ABCD四大粮商在中国运营情况分析
ABCD四大粮商是由阿彻丹尼而斯米德兰、邦吉、嘉吉、路易达孚四大粮食集团组成。

它们都是世界500强，有着各自的经营优势，三家是美国，一家是法国。

于2007年强强联合重组在一起，形成了农产品领域里的巨无霸，是全球性、垄断性跨国集团。

控制着全球80%农产品交易份额。

目前，在中国拥有169家大豆加工企业，正在洽谈的油料加工企业还有120多家，与中粮、中储粮都有商务合作。

已控制了中国食用油85%的市场份额，如金龙鱼、鲁花、龙大花生油、福临门、统一方便面、冰红茶等均有四大粮商参股和控股的幕后老板。

截止2009年9月份在中国就投资建设了34家独资和合资企业，包括饲料、蛋白、各种食品配料和化肥等，遍布全国20余个省市。

四大粮商2008年在中国就实现纯利润83亿美元（500亿人民币左右）。

这四个占据世界粮食交易主要份额的四大粮食集团行事低调，关于他们的新闻并不算众多，但是他们对于世界粮食环境的作用却没有人能够小视，对中国同样有着不小得影响，在中国运行的这些年里，他们迅速的发展，扩张，因此，研究和学习他们成为必要，在此作者研究他们在中国的业务推进过程，做一简单分析和阐述。

1。

美国ADM：
自1994年起在中国开展业务，通过收购集丰国际 ，ADM获得了几家饲料加工合资企业和一个饲料产品销售网络的部分所有权。

同年，ADM还与中粮集团和丰益国际在张家港合资建立了东海粮油工业有限公司，经营油籽压榨业务。

此后，成立的合资粮油工厂总数达到20个，截止2006年，ADM将其合资企业作价16亿美元转让给占据中国粮
油市场重要份额的丰益国际，作为对价，ADM目前拥有丰益国际16.4%的股份。

到了2008年，大豆油市场频频受到临时价格干预，丰益国际等粮油企业加工利润大幅缩水。

Adm开始调整发展方向，向产业链下游饲料、养殖等产业扩张，逐步构建了全产业链。

ADM是“全产业链战略”的先行者，它通过整合构建了一条完整的产业链。

以食品为核心，打通连接农场到餐桌的所有环节。

对于农业产业化经营的企业来说，打通产业链至关重要。

因为农业受客观条件主要是天气因素影响比较大，只有打造全产业链，才可以把这一风险降到最低限度。

其次，ADM认识到农业是一个特殊的行业，一般前期投入都比较大，产业回报周期都比较长，利润率相对比较低，如果能够和利润率高、投资回报率高的银行、金融等行业有机结合，为农业产业化的经营提供稳定的资金支持和金融服务，促进农业产业化的经营和运作。

因此，ADM和于2010年对中国农业银行进行1亿美元股权投资。

这是ADM推进其在中国和亚洲的盈利性增长策略的关键举措。

与中国农业银行的投资与合作增强了ADM与中国的关系，并拓展了ADM潜在战略伙伴网络，同时还为ADM发现和掌握新兴机遇提供了重要的优势。

2、美国邦吉公司
邦吉是世界领先的油籽加工商、南美化肥的最大生产商和供应商，是世界上第二大的粮食跟含油种子的进口商。

1998年邦吉公司在中国设立贸易代表处，开始了与中国客户的农产品贸易往来。

2000年，邦吉在中国成立国际贸易公司，向中国市场供应大豆等农作物，同时也协助中国农民和企业出口玉米和小麦。

2004年，邦吉公司开始在中国投资设立大豆加工工厂。

2006年，邦吉收购中国南京大豆加工厂。

随后又拓展了第三家天津正大粮油有限公司。

至此，邦吉在中国拥有了的3家大豆油厂，分别为：日压榨能力2,500吨的邦基三维油脂有限公司，日压榨能力2,600吨的邦基南京粮油有限公司和日压榨能力4,000吨的邦基正大天津粮油有限公司，这三家企业在
2005~2007年间陆续投产。

江苏省泰兴市的振华油脂有限公司是邦基集团在中国新建的第四座大豆压榨厂，总投资将达到10亿元。

一期项目设计大豆压榨能力为3,000吨/日；二期投产后，大豆日压榨能力将扩大到6,000吨。

当第四家油厂全部投产后，邦基在中国的大豆加工能力将达到15,100吨/日，仅位于益海、中粮、中纺、九三之后，位
列中国第五位。

从企业发展战略来看，邦吉强大的根本原因，就是从产业链的原料环节入手，掌控原料，确保低成本经营。

它凭借自己在南美洲拥有大片的农场，掌控着原料资源，从而形成了邦吉强大竞争力的源泉。

然后又对农产品进行加工销售和物流运输，渗透了农业产业链的每一个环节，因此，邦吉不仅仅牢牢的控制了整个产业链条，还可以分享其中每一个环节的利润，使企业利润达到最大化。

在中游，邦吉收购农产品并进行深加工，在下游，邦吉把加工的食品在全世界范围内销售。

这样，邦吉完成了从田间到餐桌之间的全产业链，邦吉的产品和服务，能够从农田一直延伸到零售终端。

从企业法管理角度来看，邦吉强大的原因则是人才战略，注重人才尤其是领导人的发掘和培养、再者就是人才本地化的战略。

如果说战略和质量是邦吉在接近两百年历史中安身立命之本，那么人才就是邦吉持续辉煌的推动力，人才是造就邦吉发展神话的有力推手。

3、　嘉吉（Cargill）
自1972年尼克松总统访华以来，嘉吉便开始中国的贸易，直至现在与中国的年贸易额超过30亿美元。

目前，嘉吉在中国20个省市投资建立了52家独资与合资企业。

嘉吉及其合资伙伴在中国农业和食品行业投资约7亿美元。

投资项目涉及从广东的大豆榨油、吉林的玉米深加工、到四川的动物饲料生产。

还有包括，饲料蛋白生产、玉米糖浆精炼、以及其他特殊食品成分生产。

嘉吉通过一系列收购和新建油厂，在我国食用油领域迅速扩张，截止目前，占有我国大豆压榨市场15%的份额。

2005年嘉吉收购了华农集团的东莞油脂厂和东北一家油厂，2006年收购华农集团南京油脂厂、广东阳江丰缘集团等企业，并和韩国一家企业合资企业在南通新建了年处理300万吨大豆的油脂厂，2007年在阳江建造日加工3000吨大豆压榨厂。

此外，在玉米加工领域，于吉林省松原市的华润赛事力达玉米工业有限公司合资建一玉米深加工企业。

嘉吉在中国的业务包括农产品加工、动物饲料和营养、化肥产业、食品产业等等，同时，还延伸至钢铁、金融等表面上看似与农业关联性不是很强的行业。

可是，仔细分析，我们不难看出，嘉吉的业务虽然多元化，但是其注意力还是始终集中在自己所擅长的领域，围绕着核心业务，进行自然而然的产业链纵向延伸和拓展。

因此，它的多元化不是杂乱无章的，而是有章可循的。

表面的多元化，其实是有深刻内在联系的。

以小麦为例，生产出小麦之后开始考虑到把它进行加工做成小麦粉，在卖给经销商的过程中，发现他们还需要其他的材料，譬如盐和其他的调料，以及乳化剂、凝固剂等，嘉吉于是也开始进入了这些行业。

嘉吉发展到今天，值得我们学习是供应链管理和风险管理 ；风险管理能力作为其核心竞争力，这一能力决定了农产品贸易和加工公司的生死存亡、嘉吉的内部风险管理涉及许多方面，如谷物、桔子汁、糖类、肉类和其他领域。

嘉吉通过规范的期货市场和经纪人市场来保值，以规避风险。

4、路易达孚（Louis Dreyfus）
路易达孚公司（Louis Dreyfus）是一家跨国集团，由法国人列奥波德·路易·达孚创建于1851年，总部设于法国巴黎，开创和发展了欧洲谷物出口贸易，现在是世界第三及法国第一粮食输出商和世界粮食输往俄罗斯的第一出口商。

1996在北京建立了代表处，代表处最初的业务是协助路易达孚的
谷物和油脂业务.后来在2000年扩展到棉花和糖以及其他农产品，进一步拓展了路易达孚在中国的舞台。

随着在中国加入WTO，2005年8月路易达孚成立了路易达孚（北京）贸易有限责任公司，成为了有农业贸易权的第一家外商独资公司（WFOE）。

2007年路易达孚霸州饲料蛋白公司--油脂压榨工厂的成立，这也揭开了路易达孚在中国投资的大幕。

到2009年，路易达孚在华员工，已经有达到348名，而中国雇员，也遍布从上海到新疆的24个省。

2008年国内贸易额达到60亿人民币。

路易达孚通过垂直整合农业产业链，进行多元化的经营和运作，对企业的可持续发展、提高企业的市场竞争力具有重要的意义，因此，对于像路易达孚这样的农业产业化企业而言，打造纵向一体化产业链公司势在必行。

行业竞争虽然激烈，但是替代品的威胁较小，潜在新进入者成功的机会不大，同时供应商和下游消费者讨价还价能力低，这些保证了一个企业在其所在的行业里拥有持续获利的能力。

另外，在路易达孚不断的发展过程中，形成了自己独特的核心竞争力，尤其是强大的物流能力和其风险管理的能力最引人瞩目。

5、总结：
综合起来看，四大粮商在中国这么多年的发展中，四家公司垄断性的控制了我国的大豆产业，但是这四家公司他们之间的竞争是不充分的，他们形成的是寡头竞争。

他们各自都有自己的优势：ADM向来以注重研发著称；嘉吉公司则一直很注意物流环节；邦吉以注重从农场到终端的全过程为名；路易达孚集团很重视期券期货的买卖，来平衡风险。

他们充分发挥自己的优势，通过协商来定价，以实现该行业的垄断利润。