EPC工程总承包项目管理课件
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（5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间
（6）项目进度计划编制。—根据（3） （4） （5）编
计划。 （7）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风
（8）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和
成连
标准
系。 源。 息和
风险。 标的
3.1 项目策划过程的主要内容（续）
（11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
控制过程 C（ControllingBiblioteka Baidu （偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
贯一致的计划。 （12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到
的方法。 （13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关
（14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资
（15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信
沟通需求。 （16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种
（17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目
过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备
安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同
2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控
各项工作。
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
程， 不同的管理主体构成不同的项
目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成
承包商的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解
散。
（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效
益等。
等。 倒重来。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问 题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
成某一独
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完
特的产品或服务所做的一次性努力。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
身不是一个项目。
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。
和明确的
* 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间
结束时间，任务 完成项目就不再
存在。
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工
收尾
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
项目进度管理
•项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
影响程度。 （18）项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净
败 经 响
计 高。
3.2 项目策划过程的重要性
（1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失
项目必然失败。 （2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的
验和水平。 （3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影
（2）项目组由项目经理负责组建。
（3）项目组成员由各专业部门派出。
（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制
4）采购经理；
11）费用控制
5）施工经理；
12）合同管理
管理
关系。 （周期）。 制进度 险。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围
计划。 （2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。 （3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。 （4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（部）。
工程师； 工程师；
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析 •项目风险应对计划 •项目风险监控
续的。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连
1.3 两类项目过程
过程。 如工程项目、 造项目产品的 制造和建筑、
的管理过程。 制）项目的
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现
1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例
软件开发项目、医药开发项目，它们创
（6）项目进度计划编制。—根据（3） （4） （5）编
计划。 （7）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风
（8）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和
成连
标准
系。 源。 息和
风险。 标的
3.1 项目策划过程的主要内容（续）
（11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
控制过程 C（ControllingBiblioteka Baidu （偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
贯一致的计划。 （12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到
的方法。 （13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关
（14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资
（15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信
沟通需求。 （16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种
（17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目
过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备
安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同
2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控
各项工作。
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
程， 不同的管理主体构成不同的项
目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成
承包商的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解
散。
（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效
益等。
等。 倒重来。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问 题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
成某一独
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完
特的产品或服务所做的一次性努力。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
身不是一个项目。
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。
和明确的
* 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间
结束时间，任务 完成项目就不再
存在。
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工
收尾
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
项目进度管理
•项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
影响程度。 （18）项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净
败 经 响
计 高。
3.2 项目策划过程的重要性
（1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失
项目必然失败。 （2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的
验和水平。 （3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影
（2）项目组由项目经理负责组建。
（3）项目组成员由各专业部门派出。
（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制
4）采购经理；
11）费用控制
5）施工经理；
12）合同管理
管理
关系。 （周期）。 制进度 险。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围
计划。 （2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。 （3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。 （4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（部）。
工程师； 工程师；
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组
项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析 •项目风险应对计划 •项目风险监控
续的。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连
1.3 两类项目过程
过程。 如工程项目、 造项目产品的 制造和建筑、
的管理过程。 制）项目的
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现
1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例
软件开发项目、医药开发项目，它们创