海尔人才管理战略
海尔链群合约：打破职位壁垒，构建内部人才市场
赵晨 王戈菲 张海荣 霍伟伟 | 文海尔链群合约通过构建企业内部人才市场，实现了去中介化的高效人才配置，显著降低了成本并提高了运营效率。
这样的内部人才市场还能够有效激发员工潜能并提升组织内在活力，从而帮助企业适应快速变化的业务需求和技术进步，为数字时代的企业发展树立了新的标杆。
海尔链群合约：打破职位壁垒，构建内部人才市场赵晨：北京邮电大学经济管理学院教授王戈菲：北京邮电大学经济管理学院博士生张海荣：上海大学MBA教育管理中心工商管理硕士生霍伟伟：上海大学人事处副处长，悉尼工商学院教授链群合约：企业内部人才市场的构建与发展2019年，在数字化转型的大潮中，海尔集团迈入了全新的生态品牌战略发展阶段。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏提出了创新性的“链群合约”机制，将小微团队串联成链，直接与市场接轨，实现对客户需求的快速识别和响应。
链群合约是海尔在“人单合一”模式之后为更好满足市场需求的一次全新尝试。
尽管每个“小微”（在“人单合一”模式下，海尔将其大型组织分解为许多较小的、灵活的单位，称为“小微公司”）都能面向市场找准客户，25海尔链群合约：打破职位壁垒，构建内部人才市场派的多种工作，工作内容固定且不容修改。
而链群合约的用人是双向的，以内部的市场化匹配代替了企业指派。
这意味着人才被允许自由选择相匹配的工作，甚至与工作需求者共同定义工作的内容。
内部人才市场通过让人才所具有的业务专长与工作机会双向匹配，完成了人才专业化分工的过程，避免了因为人岗错配带来的价值损失，改善了僵化的岗位工作内容，达到精准用人的效果。
此外，在内部人才市场中，人力资源工作者不直接参与人员与岗位的匹配过程，其扮演的角色更接近于市场的监督者和协调者。
这种做法赋予人才更多的自主权来寻找适合自己的岗位，有效降低了人才识别和岗位匹配环节的管理成本，同时也鼓励人才积极展现自己的优势。
这不仅体现了数字化时代人才管理的成本效益和需求驱动特征，还构建了一种参与式的人才发展环境，从而更为有效地激发员工的潜力，加快企业对市场变化的响应速度。
海尔集团人力资源管理分析
海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。
海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。
”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。
一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。
第一，企业文化体系。
海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。
海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。
第二，绩效考核体系。
首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。
其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。
再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。
海尔人力资源管理制度
海尔人力资源管理制度一、引言人力资源管理是指组织对其员工进行合理配置、培养和激励，以实现组织目标的过程。
作为全球领先的家电制造企业，海尔高度重视人力资源的管理。
海尔人力资源管理制度旨在为员工提供公平、公正和良好的工作环境，促进员工的个人发展与企业整体成长。
本文将围绕海尔人力资源管理制度展开详细探讨。
二、招聘与录用1. 招聘渠道：海尔通过多种渠道进行招聘，包括网上招聘平台、校园宣讲会等，确保吸引到高素质的人才。
2. 招聘标准：海尔明确了各岗位的招聘标准，包括学历要求、专业背景、相关工作经验等，并强调优先考虑本公司员工内部晋升。
3. 面试流程：海尔依据不同岗位设定了相应的面试环节，包括技能测试、面试官评价等，确保招聘过程公正、透明。
三、薪酬与福利1. 薪酬体系：海尔建立了科学、合理的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效表现确定薪酬水平，确保员工获得公平的报酬。
2. 福利待遇：海尔提供多项福利待遇，包括五险一金、带薪年假、员工培训等，为员工提供全面的保障和福利。
四、员工培训与发展1. 培训规划：海尔制定了全员培训计划，覆盖不同岗位、层级的培训需求，并结合员工个人发展规划提供定制化培训。
2. 培训方式：海尔采用多种培训方式，包括线上学习、内部培训课程、外部培训机会等，以满足员工的学习需求。
3. 职业发展：海尔注重员工职业发展，提供晋升通道和岗位轮岗机会，激励员工不断学习和成长。
五、绩效评价与激励1. 绩效评估：海尔实行年度绩效评估制度，通过设定明确的评估指标和流程，对员工的工作表现进行客观评价。
2. 绩效激励：根据绩效评估结果，海尔采用多种激励方式，包括薪资调整、晋升机会、荣誉表彰等，激励员工提高绩效。
3. 培养机会：海尔注重为高绩效员工提供培养和发展机会，通过内部晋升、项目经历等方式，提升员工的职业发展空间。
六、员工关系与沟通1. 企业文化：海尔建立了积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共同成长的价值观念。
海尔科技人才战略简介
个在人力资源管理方面十分成功的案例。
谢 谢！
（二）三工并存，动态转换
“三工”是指试用员工、合格员工和优秀员工。试用 员工代表临时工，合格员工代表合同工，优秀员工 代表正式员工。 如果是一位新人首先必须做一年的试用员工，如果 各项标准都符合就可以晋升为合格员工，但不是今 天当了合格员工就永远都是合格员工。在三个月内 还要对合格员工进行考核，如果为企业创造效益， 并且拿到一定的奖项，贡献巨大，直接就可以跨越 性的跳到优秀员工，或者还可以晋升到管理岗位上。
能者上,员工竞聘上岗。 庸者下,实行“三工转换”制度。 平者让。
公平竞争，任人为贤
海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条 件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力 的人选进领导岗位。同时将不胜任现职的人 调下来。 这种晋升机制的作用有两种，第一对于已经 在岗的领导干部是一种激励作用；第二对于 外部人，使所有的人有一种积极的愿望去竞 争领导岗位。
（一）海尔的立体人才培训体系
海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上， 所有的部门都有一个培训机构。 首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套 培训体系。 其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训 机构。 海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等 院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
赛马不相马。 人人是人才 赛马不相马。
张瑞敏在进厂初期就提出一句话，我们的企 业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导 人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一 大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望 能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的 人能够充分发挥自己的能量。
“赛马”竞争机制有三个方面的内容:
（二）海尔的多种培训形式
岗前培训 岗位培训 个人职涯规划培训 转岗培训 半脱产培训 出国考察培训
海尔人力资源管理分析案例
海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说："你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
〞这无疑给每个员工提供了一个任其充分开展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了开展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的"砸冰箱〞事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为："人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
〞如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的效劳部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，则人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
海尔集团人才管理实务
海尔集团人才管理实务海尔集团人才管理实务人才是任何企业成功的关键。
在竞争激烈的市场环境下，如何吸引、培养和管理好人才，成为各大企业共同面临的难题。
海尔集团作为中国最大的家电制造企业之一，一直致力于人才管理的实践和探索，并在此方面取得了一系列的成就和经验。
首先，海尔集团注重人才引进和选择。
在海尔集团，招聘外部人才不仅仅是为了填补空缺，更是为了引入新的思维和理念，为企业增添新的活力。
海尔集团会通过多种渠道进行招聘，包括在高校举办宣讲会、参与招聘会等。
同时，海尔集团还会重点选择具备创新意识和团队合作能力的人才，这些能力被认为是适应快速变化的市场环境的关键。
除此之外，海尔还为高层次人才引入了一系列的长期奖励计划，并设立了专门的人才引进和决策委员会，以确保人才的选择和引进能够符合企业的发展战略。
其次，海尔集团注重人才发展和培训。
在海尔集团，人才发展被视为企业持续创新和竞争力提升的重要手段。
海尔鼓励员工参加各类培训和学习活动，为其提供广阔的发展平台。
海尔注重人才梯队建设，通过内部晋升和轮换培养出一大批高素质的管理人才。
海尔还推行了一系列的岗位竞聘机制，使得每个员工都有机会能够通过自己的努力和表现来实现职业发展。
此外，海尔还与国内外多家知名高校合作，共同开展培训项目和项目人才培养，以确保员工的专业素质和综合能力的提升。
第三，海尔集团注重人才激励和激励机制的建立。
在海尔集团，激励机制被认为是激发员工积极性和创造力的关键。
海尔通过建立完善的薪酬激励体系，根据员工的贡献和绩效进行薪资调整和奖励。
此外，海尔还注重激励员工的创新和创业精神，设立了创新奖金和股权激励计划，鼓励员工提出新的想法和创新项目。
海尔还鼓励员工参与项目团队，为他们提供丰富的工作经验和成长机会。
通过这些手段，海尔成功地激发了员工的工作热情，提高了员工的工作效率和贡献。
最后，海尔集团注重人才管理的体制机制创新。
在海尔集团，人才管理不是一个独立的部门或岗位，而是企业所有层级和功能部门的共同责任。
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔是一家世界领先的家电企业，一直以来都以管理创新闻名于世。
其中，人单酬体系是青岛海尔常用的驱动管理层创新的重要工具。
所谓人单酬体系，即将每一个员工都视为一家小企业，向其提供不同的资源和奖励，使其在自己的小企业中不断创新与发展。
这个体系将员工视为企业家，赋予他们决策的权力同时要求他们对自己的决策结果负责。
这个体系下的“人不培养、培养人都不好”战略，要求员工在组织内部不断学习、成长、进步。
在海尔，每个员工都需要通过业绩考核、能力评估和价值观匹配等项目来完成自我评估，形成自己的“人单酬”标准，从而为自己的工作、职业发展和生活做出更具有决策性的选择。
海尔以此为基础打造了一套完整的人才培养体系。
在海尔，员工不仅可以通过内部和外部培训来提升自己的职业技能，还可以通过组织内部、组织间等不同形式的交流和协作活动，获取更多的知识和经验，同时将这些经验、知识分享给其他人，形成企业内部的良性循环。
人单酬体系在海尔中推动了领导者的培养和进一步发展，也更好地促进了跨国文化融合。
以全球化的视角来看，海尔具备了一个非常明显的优势——扁平化的组织结构。
这种结构不仅能够更有效地促进跨国文化融合，更可以通过形成一个开放的学习和共享平台，使得跨国文化的冲击能够发挥出更大的作用。
海尔集团的人才管理
手段，充分挖掘劳动力的潜力、提高劳动力的质量。改善劳动力的结构、加强劳动力的组织和治理、激发劳动力积极性，以促使劳动者与生产资料的结合处于最正确状态，从而取得最大的经济成效。
IBM董事长兼总裁沃森说：〝你能够接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就能够重建IBM〞。企业治理的重点是开发人力资源，开发人力资源的关键是调动职员的劳动积极性。所谓劳动积极性，确实是指劳动者以主人翁的姿势，〞怀着强烈的使命感、责任感、光荣感和自豪感，热爱自己的工作，忠诚劳动，积极奋斗，知难而上，制造性地进行劳动。
第一，在人力资源配置上，要紧依靠外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序聘请，或通过有目标的市场竞争，从其他企业〝移植〞；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会依照自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会镇定迁移。企业和劳动者之间只是简单的〝劳动契约〞关系，没有过多的权益和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流淌，实现全
利，但关于技术更新较快的领域就显得过于迟钝，因为它要求企业准确地做出长期技术展望，先期培训人才，而这是难度专门大的决策，不是所有企业都能够顺利完成。正是这种治理体制与经济进展的不相适应，导致了90代以来日本经济的衰退。
相比之下，美国较早地势成了一套先进的治理技术和方法，例如IE〔工程治理〕、QC〔质量操纵〕VE〔价值工程〕、QR〔运筹学〕等，取得了十分显著的成绩。美国企业普遍实行的是〝劳动契约＋能力待遇〞制，其人力资源治理要紧特点为：
海尔集团战略管理
海尔集团发展战略表述一、海尔多元化战略从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
而海尔集团之所以采取这种多元化的战略,是由时代的需要,市场的需要,社会的需要和发展的需要所决定的，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：1. 单一产品——电冰箱2.制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调3.白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等4.全部家电——白色家电、黑色家电5.进军知识产业所以任何企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1.企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2.重视资源的共享，追求协同优势3.不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4.在主要领域有效部署，发挥核心能力5.从战略高度重视企业文化的融合6.重视品牌延伸的有效范围二、海尔集团的国际化战略海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
海尔集团管理模式分析
海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。
本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。
1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。
在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。
然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。
为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。
2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。
这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。
组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。
3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。
在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。
同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。
此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。
人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。
4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。
企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。
同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。
此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。
海尔人力资源管理制度范文
海尔人力资源管理制度范文海尔人力资源管理制度第一章总则第一条为了规范海尔（中国）集团公司（以下简称“海尔”）人力资源管理工作，提高人力资源管理的科学性和规范化水平，建立符合海尔发展需要的现代化人力资源管理制度，激发员工的工作动力和创造能力，确保企业与员工的合法权益，本制度依据国家、行业及海尔相关规定制定。
第二条本制度适用于海尔全体员工，包括正式员工、临时员工和劳务派遣员工等。
第三条本制度的宗旨是，人尽其才，以人为本，实行公平公正的人事管理，推动组织和员工共同发展。
第二章人员招聘与录用第四条人员招聘与录用是海尔人力资源管理的重要环节，必须遵循公开、公平、公正的原则。
第五条海尔根据公司发展战略和业务需求，制定岗位职责和人员要求，通过招聘渠道发布招聘信息，吸引适合的人才。
第六条招聘流程包括招聘需求确认、岗位定级、编制申请、招聘范围确定、简历筛选、面试、考察、录用等环节。
第七条招聘人员的录用应符合下列条件：（一）具备相应的学历、专业和技能要求；（二）符合相关法律法规的规定；（三）有良好的职业素养和道德品质；（四）具备团队合作精神和沟通能力；（五）符合海尔文化和价值观要求。
第八条招聘人员的录用需经过综合考察和评估，最终决定是否录用，并办理相关手续。
第九条招聘人员的录用应及时向所在部门及公司总部人力资源部门报备，进行相关档案和系统记录。
第十条招聘人员的试用期为3个月，试用期满合格后，办理正式录用手续，签订正式劳动合同。
第三章员工评价与薪酬制度第十一条海尔实行绩效考核和薪酬管理相结合的员工评价与薪酬制度，旨在激励员工的工作积极性和创造力。
第十二条员工的绩效评价应综合考虑员工的工作成果、工作态度、职业素养等因素。
第十三条绩效考核主要包括定期考核和项目考核两种形式。
定期考核一般按年度进行，由员工的直接上级进行评定。
项目考核是根据员工参与的具体项目进行的评定。
第十四条绩效考核结果将作为薪酬调整和晋升提拔的重要参考依据。
海尔倒三角管理模式及海底捞的人才战略介绍
线体经营体
5 •承诺即需即制 – 161周单模式实现
供应链经营体16个 “三定”
•整合资源
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人力 财务
•KPI：订单履约率≥100%、周转天 数≤7天、库龄≤14天
平台经营体 •承诺预算体系和激励机制
力
力、质量 •KPI：零库
•KPI：费用效率≥ 、人均效率≥ 、利
Yonyou Software Co.,Ltd.
“倒三角”管理架构的进步之处-2
将权力充分赋予一线人员： 将更多的权力和决策力赋予了直接面向市场和信息的一线工作人 员，他们可以对其分内负责的事情做出决定，有些决定可以不必 报告上司。在这种管理构架中，老总只是作为政策的监督者，负 责对整体进行观察、监督和推进。在这种构架下，谁面向市场就 给谁更多的权利承担责任，使其敢于现场做决策，更及时有效地 服务客户，增强竞争力。
Yonyou Software Co.,Ltd.
目录
“倒三角”管理模式介绍 传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处 海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
2012 Yonyou Software Co.,Ltd.
“倒三角”管理架构的进步之处-1
加快内部反应机制，最大限度满足客户需求 企业管理逐渐回归扁平化，一线人员直接面对客户和市场，管理 者则减小直面客户和市场的距离。加快内部反应机制，防止企业 和市场终端即客户之间的脱节，避免由于市场信息不完整、传递 速度不及时、资源利用效率低而导致客户需求不能得到最大限度 的满足。
“人单合一的企业文化，每个人都有其商业目标”—张瑞敏
Yonyou Software Co.,Ltd.
目录
“倒三角”管理模式介绍 传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处 海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
海尔人力资源规划方案【人力资源规划03518x】
海尔人力资源规划方案【人力资源规划03518x】第2 章人力资源规划学习目标通过本章学习，我们需要达到以下目标：1．了解企业战略的基本形态及战略的层次2．掌握人力资源战略的定义及分类3．掌握人力资源战略实施流程4．熟悉人力资源规划的内容和程序5．掌握人力资源供给与需求预测方法2.1 企业战略2.1.1 战略的定义及在企业的延伸在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
2.1.2 企业战略形态1．拓展型战略1）市场渗透战略2）多元化经营战略3）联合经营战略2．稳健型战略3．收缩型战略2.1.3 企业战略特征及层次1．企业战略的特征企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
2．企业战略的层次2.2 人力资源战略2.2.1 人力资源战略及其定义人力资源战略可以定义为：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。
2.2.2 人力资源战略的分类1．按照企业对员工本身的基本假设2．根据企业变革的程度分类3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类2.2.3 人力资源战略的实施人力资源战略的实施步骤如图2.1 所示。
人评估战略引导环境审视优势评力估资源战制定方式选择人员盘点需求预测辅助略方案的实实施战略性人才配置招聘计划培训计划效果施控制图2.1 人力资源战略的实施步骤2.3 人力资源规划2.3.1 人力资源规划的含义所谓人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。
2.3.2 人力资源规划的意义1．增强组织对内外环境的适应性2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求3．有助于组织人力资源结构和配置的优化4．有助于控制人力成本2.3.3 人力资源规划的内容1．战略层人力资源规划的时间幅度一般为5 年或年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。
最新海尔人才战略(1)
海尔人才战略(1)（九）企业党建长效机制在探索中逐步完善。
1、运用科学发展观的思路抓企业党建。
海林、锻压、岐黄等企业充分运用学习实践活动中取得的成果，把学习实践活动中确定的整改任务再次梳理，加强调查研究，进一步靠实了责任，细化了整改措施，加大了整改力度，使整改事项件件有着落，事事有回音，切实解决了一批影响科学发展的突出问题，并将成果转化到生产经营中去，建立了领导决策、党员教育管理、抓质量促效益等多个方面的长效机制，巩固和扩大了学习实践活动成果，逐步形成了党建工作长效机制。
2、坚持好落实好党建工作责任制。
天宝、精表、长通等企业党委结合自身优势和不足，进一步完善党建责任制，着力解决突出问题，在日常生产经营中适时开展党小组的各项活动，把党员学习、党小组生活、生产经营有机结合，坚持“三会一课”制度，确保企业党建工作长期有效开展。
下沙资讯日期：2009-5-16 13:00:00 来源：南方人力资源网作者：admin 阅读次数： 343一、企业概况海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
二、海尔人力资源发展的战略（一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔集团的人才管理
海尔集团的人才管理海尔集团是一家在全球范围内有着广泛影响力的企业，它以其卓越的人才管理而闻名。
人才是企业发展的核心竞争力，海尔集团深知这一点，因此注重吸引、培养和留住人才，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
首先，海尔集团注重人才的吸引。
海尔集团在人才引进方面采取了多种措施。
首先，海尔集团建立了完善的人才招聘渠道，通过吸纳海内外高校毕业生、专业人士和行业专家，不断补充和强化企业的人才队伍。
其次，海尔集团注重树立良好的企业形象，通过参与各类人才交流、展示企业的技术创新和社会责任等方式，吸引优秀人才加入。
此外，海尔集团还积极与高校、科研机构合作，共享资源和优势，培养和引进高水平的科研人才。
其次，海尔集团注重人才的培养和发展。
海尔集团以市场需求为导向，注重培养适应企业发展需要的专业人才。
海尔集团建立了多层次、全方位的培训体系，从入职培训到岗位培训再到管理培训，为员工提供了学习和成长的机会。
此外，海尔集团还鼓励员工自主学习、积极探索和创新，推行“内外培训相结合”的培训模式，为员工提供了广阔的发展空间。
海尔集团还注重选拔和培养优秀骨干人才，通过内部培训和交流机制，将优秀人才培养成为业务专家和领导者，为企业的长期发展提供了有力支撑。
再次，海尔集团注重人才的激励与激励机制。
海尔集团通过制定完善的激励政策，建立公平、公正的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
海尔集团注重以绩效为导向的薪酬激励，根据员工的绩效表现给予相应的奖励，使员工获得实际的物质回报。
此外，海尔集团还注重提供良好的职业发展和晋升机会，通过内部晋升、岗位调动等方式，为员工提供成长和发展的空间，激励员工通过不断努力实现个人和企业的共同发展。
最后，海尔集团注重人才的留住与发展。
海尔集团认识到员工流失对企业的不利影响，因此注重提供良好的工作环境和发展机会，增加员工的归属感和忠诚度。
海尔集团积极构建和谐的企业文化，倡导开放、包容、创新的工作氛围，鼓励员工表达自己的意见和创意。
海尔倒三角管理模式及海底捞的人才战略介绍
人力资源开发策略：
信任员工：授权 并设有对应的监督制度及严格的执行淘汰
激发责任： 正式成为海底捞员工，要作如下宣誓： – 我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好； – 我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心； – 我愿意真诚，因为我需要问心无愧； – 我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功； – 我坚信，只要付出总有回报。 员工晋升机会及表彰增强荣誉感， 干部能上能下
以前：正三角
PL长
靖长春
1
营销部 业务部
网络部
CPM 2
渠道连锁 现场管理部
3
42工贸产品总监
产品代表 ?????? 4
项目经理
市场部长发号施令，从大数反应的问题出发进行 决策
各部门负责人承接上层指令执行，对各自大数进 行分析并独立决策
工贸产品总监、项目经理、产品代表以考核为导 向，疲于应付总部指令
提供资源 发现机会
目录
“倒三角”管理模式介绍 传统“正三角”模式优缺点简评 “倒三角”管理架构的进步之处 海尔如何推进落实“倒三角”经营模式
传统“正三角”模式优缺点简评
“正三角”管理架构：老总在前端，老总去接触市场，把信息反 馈给下面，下面的人来响应客户的需求。
优点：继承了传统的管理层级和责权体系，保证了金字塔顶部高 管人员的权威，是一种上层决策、下层执行的管理路径。
终端一线经理倒逼问题反馈有闭环渠道，资源有的放矢 理顺工贸和总部产销协同节奏，有针对性的研究差异化保障措施 主动总结分析终端出现的问题，研究全国复制推广的优秀模式 系统研究09年终端问题，合理规划10年市场战略的落地执行计划 对产品、渠道主动输出远景规划，协同全流程事前保障
结束语
结束语
现在的市场竞争，谁赢得了客户，谁就赢得了市场。倒三角管理 法让企业员工与客户走的更近，倒三角管理法背后的网状组织结 构，有助于现代中国企业逐渐由内部管控导向发展为市场客户导 向，是决定企业员工走进客户与市场的良好路径。
海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源管理一、以人为本—-海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。
后三者都由人去管理和操作,人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。
在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会.为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争,任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争.市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。
2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等）,并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换.3、升迁机制——海豚式升迁“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。
有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。
二、海尔员工的培训策略海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本"提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头.1、海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。
海尔的人力资源管理
引言概述：海尔是中国一家知名的家电制造企业，其成功的一大关键是其出色的人力资源管理。
本文将继续探讨海尔的人力资源管理实践，着重于其培训与发展、绩效管理、员工参与与沟通、薪酬福利以及多元文化等方面。
正文内容：1. 培训与发展1.1. 培训需求分析：海尔通过对员工的能力评估和业务需求分析，确定培训的重点和方向。
1.2. 综合培训计划：海尔设计了全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训、管理培训和专业技能培训等，满足员工不同阶段的学习需求。
1.3. 内外讲师结合：海尔将内部讲师与外部专家相结合，既能发挥内部人员的经验和优势，又能引进新的理念和知识。
2. 绩效管理2.1. 目标管理：海尔通过确定明确的目标和KPI，激励员工为实现目标而努力，建立了高效的绩效管理体系。
2.2. 定期评估和反馈：海尔定期进行员工绩效评估，同时提供准确、及时的反馈，帮助员工了解自己的表现，并做出改进。
2.3. 高绩效员工奖励：海尔通过设立奖金、晋升和优先培训等措施，激励和鼓励高绩效员工，进一步提升员工的积极性和工作动力。
3. 员工参与与沟通3.1. 开放式沟通渠道：海尔建立了开放的沟通渠道，包括员工意见箱、员工代表会议和员工满意度调查等，保障员工能够表达自己的想法和意见。
3.2. 团队合作与交流：海尔鼓励员工之间的合作与交流，组建跨部门团队，提供平台让员工分享经验和知识，促进员工的互相学习和成长。
3.3. 上下级关系平等化：海尔倡导上下级之间的互信和平等，打破传统的权威和垂直管理方式，强调团队合作和平等沟通。
4. 薪酬福利4.1. 公平公正的薪酬制度：海尔制定了公平公正的薪酬制度，根据员工的能力和贡献进行薪酬分配，确保员工获得合理的报酬。
4.2. 灵活的福利政策：海尔提供灵活多样的福利政策，包括健康保险、员工旅游、子女教育等，满足员工个性化的需求，提升员工的福利感和归属感。
4.3. 引入股权激励：海尔引入股权激励计划，将员工和企业利益紧密联系起来，激励员工为企业发展贡献更大的力量。
海尔集团人力资源战略
（1984年—1991年）
• 战略理念—— “要做就做最好的” • 特征—— 只干冰箱一个产品，探索 并积累了企业管理的经验，为 今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。
• 经营理念—— “东方亮了再亮西方”
（1992年—1998年）
• 特征—— 一个产品 多个产品 白色家电 黑色家电 资本运营——“吃休克鱼” 以无形资产盘活有形资产 在最短的时间里以最低的成本 把规模做大，把企业做强。
• 1、“OEC管理”：与名牌战略相 契合的人力资源战略
• 2、“挑战自我”：与多元化战略 相契合的人力资源战略 • 3、“国际化的人”：与国际化战 略相契合的人力资源战略
• 4、“SBU运动”： 与全球化战略 相契合的人力资源战略
• OEC——Overall（全方位） Every(每人、每天、每件事) Control & Clear(控制和清理) “日事日毕，日清日高”、 “人人有事管，事事有人管” 。
• 目标——要把海尔的3万名员工，都变成 一个合格的“小老板”， 每个员工都是 一个公司，都要面对市场。 每一个员工都有能力准确而迅速地 获取客户和用户资源，以速度和创新来满 足全球化战略的需要。 信息时代的企业既要有大企业的规模， 又要有小企业的灵活性，所以要把大企业
的航母变成无数个可以拆分的单独作战的 主体来各自为战。
海尔集团是世界白色家电第一品牌。 在全球有29个制造基地，8个综合研发中 心，19个海外贸易公司，员工总数超过6 万人，是一家大规模的跨国企业集团。 24年的拼搏努力，海尔在世界范围的 美誉度大幅提升。自2002年以来，海尔品 牌价值连续8年蝉联“中国最有价值品牌榜” 榜首，2009年，其品牌价值高达812亿元 。 旗下冰箱、空调、洗 衣机等19个产品被评 为中国名牌，其中海 尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首 批中国世界名牌。
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名牌化战略：1984-1991年，从做产品到做品牌多元化战略。当时，海尔公司为了创立品牌，曾经砸冰箱砸出品牌，要做就做好的，要人也只要人才，这是海尔一贯作风。
多元化战略：1991-1998年，从冰箱品牌到家电多元产品。吃“活克鱼”盘活资产，多元化换取多元体验。不管是在公司成长历程上还是人才选拔上，海尔广泛接受各方面人才。多元吸收，扩大市场，让人们一听海尔就联想到各种家电。
图1-1 海尔发展的五个阶段
太湖学院
《员工招聘与配置》作业
题目：海尔人才管理战略
商学院人力资源管理专业
学号：
学生：
2015年12月
太湖学院《员工招聘与配置》小组作业
诚 信 承 诺 书
本人重声明：所呈交的毕业设计（论文）海尔人才管理战略是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的成果，其容除了在毕业设计（论文）中特别加以标注引用、表示致的容外，本毕业设计（论文）不包含任何其他个人、集体已发表或撰写的成果作品。
国际化战略：1998-2005来自国走到国际，走出去与狼共舞。全球化战略：2005-2012从国际化到本土化，三步走战略的本土化融当地资源为满足个性化。
网络化战略：2012-2019从规模到平台，创建互联网时代企业的探索。
海尔经过时间的考验，不断的适应市场的发展，一步步走向强大，一个企业走到今天这个地步与它在工作中的每个细节息息相关。那么，我将带领大家一起来探索海尔人才管理的知识，吸取经验运用到自己的生活中。
Keywords:Haier talent; talent management; talent management for reference; practical application
第一章
1.1
1.1.1
中国海尔创立于1984年，它的总部在中国，是世界第一大白色家电制造商，中国最具价值品牌。经过30多年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。[1]
班 级：人资1401
学 号：
作者：
2015年12月26日
摘 要
人才管理课题是一个世界性的课题，人才是企业创新的主体，是社会进步不可缺少的一部分。但是面对日益激烈的竞争，许多中小型企业人才流失，留不住人才给公司造成损失，与此同时，许多人找不到工作，所以在人才和寻找人才的话题中，一直被提在桌面上。本论文从人才及管理基本概念入手，阐述当今大学生该如何成就自己变成人才以及阐述人才管理的重要性，分析海尔部的人才管理以及生活中兼职的管理实例。
关键词：海尔人才；人才管理；人才管理借鉴；实际运用
A
Talent management is a worldwide subject, the talent is the main body of enterprise innovation, and an indispensable part of social progress. However, in the face of increasingly fierce competition, many small and medium enterprises brain drain, leaving the talent to the company caused losses, at the same time, many people can not find a job, so in the talent and looking for talent in the topic, has been put on the table. This paper starts with the basic concepts of talent and management, expounds how to achieve their own talent and the importance of talent management, analysis of the talent management and life in the management of the example of a part of Haier.