杉杉服装营销策略：渠道变革

杉杉服装营销策略：渠道变革

杉杉终于痛下决心，对它的销售渠道开始了“二次革命”，这是自1999年来的第二次。上一次是对自有销售公司“一刀切”，一下子由传统渠道转向特许经营体系；而这一次，则是将诸多特许加盟店改为直营店，对其特许经营模式进行“收口”。由于作为服装业昔日的龙头老大，杉杉的举手投足一直吸引着人们的眼球，所以该公司此番动作也成为业界关注的焦点。人们不禁要问，杉杉的渠道变革将通向何方？其中传透着什么样的信息？其未来还将面临哪些荆棘坎坷呢？

“收口”特许经营

2005年3月26日，北京交道口东大街，红幅飘扬，锣鼓喧天，场面热烈，杉杉集团北京直营旗舰店正式开业，值得关注的是，与此同时，该公司北京、上海、南京、重庆、南昌等地的营销渠道变革也在紧锣密鼓地进行之中。

“虽然杉杉依然认为特许经营是今后服装企业发展的趋势，但是现在必须实施改革，因为很多经销商在‘销售指标’、‘销售网络’上没有达到‘加盟商’的标准，所以杉杉需要收回特许权。改革后，集团总部将派销售公司老总和财务工作人员进驻各大城市分公司，其他则采用分公司的原班工作人员。”杉杉有限公司营销经理刘明杰告诉记者。

“男装的利润逐渐扁平化，几个中心城市同时面临营销网络费用巨大的问题，让经销商无利可图，这必然导致杉杉收回特许权。”杉杉南京分公司原总经理徐文举告诉记者。徐是在亏损100多万元后，退出杉杉销售网络的。他是在2001年，个人出资300万元成为南京杉杉掌门人的。当时，杉杉在南京的经营情况并不乐观，在经历了1995、1996年销售额1000多万元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年销售额不过四五百万元。徐近两年的多种尝试并没能扭转这一现状。

“在全国几个中心城市经营不善也是杉杉收回特许的一个重要原因。”宁波杉杉刘明杰表示。

“杉杉”，一个响亮而特别的名字。从15年前的地方小厂，到今天拥有国内服装业著名品牌、五大事业板块、两家上市公司的企业巨子，它始终在挑战自我，并引起人们的关注。

杉杉集团于1999年9月做出“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策，但意外的是，在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量就下降了12％，西装市场份额第一的位置也被雅戈尔所取代。5年之后，杉杉依然没有夺回其销量第一的份额，所以有了现在对以往销售模式的“二次革命”。

渠道的“烂尾楼”

1989年，现任杉杉集团董事局主席的郑永刚接手严重亏损的宁波甬港服装

厂后就开始了营销渠道的改革，1992年，杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，完成了产供销一体化。当同行醒悟过来，开始做品牌时，杉杉早已成为一个强者。1996年，杉杉市场占有率是25%，领先第二名近20个百分点。销售收入1997年达21.9亿元，1998年达23.5亿元，1999年达26.8亿元，连续三年被“世界经济论坛”评为“高成长性公司”，名列中国重点建设企业排行榜。

可是繁荣的背后是越来越高的代价，郑永刚越来越清楚地意识到，这种原先依照传统方式建立起来的销售网络，代价是极其昂贵的，包括运行成本和库存。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场的胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”，就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和马路就成了临时停车场。就算杉杉目前有能力承担这个代价，这种营销模式也不是服装企业未来要发展的方向，无法适应杉杉品牌自身发展的需要。每年处理那么多存货，不仅让企业在资金上承受巨大的损失，而且周期性的处理品、打折品将严重损害杉杉的品牌价值。1996年，杉杉的商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有省份，专卖店120家、专卖厅600余个。这期间，杉杉每年以至少20个店的速度快速扩张。计划经济背景下形成的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下，单纯地扩大生产规模，一味地追求销量，造成库存增加，成本费用上升，利润下降的恶性循环。

杉杉在1998年后的一年半时间里召开六次大规模的会议研讨，邀请国内服装专家、新加坡咨询公司、国外营销专家等进行反复论证，并同期从上到下给公司老总和店长进行培训。公司最终确定：引用西方已经成熟了的、比较成功的特许加盟的经营模式。

1999年初，杉杉决定对销售体制进行彻底改革，如壮士断腕般地将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式，把分公司的销售市场卖给代理商。到2001年底，杉杉庞大的分公司销售体系解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商和数百家二级加盟商。随着改革的推进，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，集团甩掉了臃肿的包袱，并成功地实现了多元化经营和服装多品牌管理的战略转向。这一举措被杉杉称为“渠道瘦身”，并成为不少营销教科书中的案例。

杉杉这次改革解决了加盟商与总公司的责权利关系，减少了库存，消灭了腐败，但同时新的问题也开始出现了。比如定货会，定不定货并不是由消费者说了算，也不是由次加盟商说了算，而是由打着自己小算盘的主加盟商说了算。因为采取的是买断制，当主加盟商买断的老货没有全卖出去时，他就不定或少定今年的新货，却把隔年老货推销给下面；同样，加盟商对于缺货时的补货热情也不高，能不补就不补，进行博弈。这就是说，杉杉从主加盟商那里得来的市场反馈信息很可能是虚假的，只是反映了主加盟商的意图，真正的市场信息，也就是说什么服装在市场卖得怎么样，很难得到判断。主加盟商实际上是在杉杉和次加盟商之间砌了一堵墙。这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。两边信息互通不畅造成的

第二个后果是，杉杉对终端形象、终端影响力也被割断。

老话说得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。K就说他可是被杉杉套牢了。1999年的时候，他觉得杉杉这牌子够响，中间利润也不薄，就将250万加盟定金交了。到现在他也没收回成本，只好坚持做下来。他的区域还没有一家特别像样的旗舰店。区域销售不太好，他就打折。总公司规定统一零售价三千元的西装他两千也肯卖，只要能变成现金。不仅如此，他下面还有一个专卖店生意不够好，索性杉杉雅戈尔一个房间对着面卖。反正都是西服，还方便顾客挑选。两个服装的形象代言人，费翔和刘翔对着面在墙上你瞪着我、我瞪着你。对他来说，生意第一，反正加盟买断，管理鞭长莫及。

在渠道改革的次年，杉杉品牌服装便开始失去西服市场份额第一的名次，同城竞争对手雅戈尔取代了杉杉的市场第一位置，并保持至今。而且近几年，罗蒙、报喜鸟、庄吉、洛兹、步森等众多对手的迅速崛起和追赶，使杉杉面临越来越大的压力。

至于杉杉销售改革失利的主要原因，郑永刚总结，1999年那场改制，大方向无疑是对的，但在细节上有许多教训值得汲取。国泰君安证券研究所的分析师李质仙则认为，杉杉由传统渠道一下子转向特许加盟，转变得过快、过猛，从而导致了一些问题。虽然对自有销售公司“一刀切”的勇气让人敬佩，但对于一个企业来讲，销售渠道的变革宜循序渐进，而不要“一口吃个胖子”，以免消化不良，尤其对于实力较弱的企业来说，更是如此。

特许“突围”：直营＋加盟

痛定思痛，在捱过漫漫冬夜后，杉杉终于痛下决心，对它的销售渠道开始了“二次革命”，具体思路为：改主加盟制为主加盟与单店加盟联合，保留做的比较好的主加盟商，改为代理制，起到区域组织者的作用。同时，尽量形成主加盟商竞争机制，使做的好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。主加盟商现在要具备两个功能：一是经销商，二是发展商，即发展新的网点。主加盟商仍然代表次加盟商判断服装款式，定货买断，杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。然后，杉杉的市场管理部直接跟单店加盟的终端客户、市场沟通，售后服务也跟着走。当然，这个成本可能会很高，也是新的利益切割方式，估计会有一定阻力。

取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司。这主要是针对有些地区能力、资金有限或对次加盟商服务不到位的主加盟商，但并不是收回来自己做，而是通过扩大单店加盟的方式来直销直供。终端的网络不做改变，一个县城一个加盟商。管理公司只代表总公司，是办事处的性质，不做经营。这样与次加盟商的联系就更直接一点，但价格全国是统一的。采用这种方式，公司要付出一定的成本，因为在当地要派遣管理团队。

在北京、上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店，赚钱是次要的，主要是强化营销，起到让加盟商有一个样板店的作用，既让新品直接在第一时间内跟