解读“先人后事”的用人观念
知人善用，择贤而任：观人·识人·用人13法
知人善用，择贤而任：观人·识人·用人13法知人善用，择贤而任：观人·识人·用人13法治理之道，就是善于用人之所长，避人之所短，也就是使人人各得所宜，而都能各扬其所长，避其所短。
识别人才，考核才能，是治理国家的根本。
因此，在很早年间，古人就提出：为治以知人为取，其任，非善任不能谓知之。
这很富有哲理的良言告诉世人，不了解人就不能很好地使用人。
没有很好地使用人就是因为没有了解人。
所以，得人之道，在于识人。
而识人之前，重在观人。
观人重在言与行，识人重在德与能，不细观则不能明识，不明识则不能善用。
只有知人才能善任，因为对一个人了解得越深刻，便用起来就越得当。
历来人们都认为，帝王之德，莫大于知人。
也就是说，帝王的作用，没有比识人更重要的了。
如果一个国君，有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个国家三种不祥之兆的表现。
所以，作为一个明君，最大的隐患就在于不能知道和识别人才。
若不能识人，势必不能用人。
一旦知道和识别到人才，又不及时地推荐和提拔使用，则为失才的表现；同样，一旦了解和识别的人既缺德又缺才，而又不及时地从其现任的位置上撤职和采取切实可行的措施进行罢免，继续将其留用，这必然是国家之祸，使人民受害，后患将是无穷的。
古今中外的有识之士对识人的重要性都看得非常清楚，他们产生了极为相近的一种共识：要想国家繁荣富强，人民安居乐业，生活水平不断提高、完善，可以不识字，但不能不识人。
总之，国家兴亡，务在得人、用人。
得其人任用之则存，失其人未任用则亡。
何世无才，患在不识。
知人善用，择贤而任。
要做到知人善用，所谓知人，就是考察选准人才；所谓善用，就是正确地使用人才。
要做到择贤而任，所谓择贤，就是要选择那些德、才、能三才兼备的善良者；所谓而任，就是将具有德、才、能三才兼备的善良者任用到重要的工作岗位上去，发挥他们应有的智慧与才能。
那么，究竟怎样才能考察出一个人的品德如何、能力如何及其是否具有真才实学呢？其实，标准很多，方法也很多。
从优秀走向卓越的十大铁律心得体会
从优秀走向卓越的十大铁律心得体会《从优秀到卓越》是美国作者吉姆柯林斯所著，是一本关于“成功之后如何更成功”的著作，能有幸再读到管理学的文章实属不易。
书中具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。
作者并没有以当事人的角度灌输给读者他自认为的信条，而是以第三者的理性来看待这件事情，以数据和事实说话。
通过艰难的讨论和数据分析得出了一个研究结论，一个“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构”的研究答案：公司从优秀到卓越，跟从事的行业是不是朝阳行业没有关系，跟合并、收购等企业重组没有关系，跟技术变革没有太大的关系，而与管理者及其决策有根本的关系。
在本书上半截的学习中，给我感悟最深的是其提出的“先人后事”观念，提出首先要找到合适的人才，再决定前进的方向。
其实对于自己而言，也要找到自己有兴趣并且善于从事的方向，也是一个关键的契机点。
文中通过美国银行和富国银行两种不同的用人观进行对比，美洲银行采用的是1个天才加1000个助手的用人观，我理解也就是我们常说的“一头狮子带领一群羊”的团队，而富国银行采用的是一群有共同愿景、共同方向和战略的人，我理解也就是常说的是“一群狼”组成的团队。
前者组成的团队不是不好，完全可以做得很优秀但是在领头者因故离开后会整个团队就变成了一支平庸的团队，是一个永远无法从优秀做到卓越的团队。
而后者由于“先人后事”，始终集合了一群性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他价值观都符合共同愿景的人，在工作中以严格为原则，无论任何时候都严格按照制度办事，做到了严格而不冷酷，让优秀的人才完全不担心自己的地位，自觉的全身心地投入到工作中，从而实现了建立一个卓越团队的超级任务。
这两种团队的区别就好是普通火车和高铁的区别，普通火车的每一节车厢自己没有动力装置，只能被动地靠火车头拉动或者推动，效率一般。
而高铁每一节车厢都有自己的动力，火车头更多的工作是指引前进的方向，其效率远远超过普通火车。
辩论赛范文材料“企业先用人还是先用才”
正所谓商场就是战场，有德的确非常的重要，但是我们的辩题是企业用人，那么本身他就有了一个前提就是他已经有了一个管理者，只要这个管理者是德才兼备，那么在用人上，只要用有才能有能力为这个企业创造财富创造利益。
当然，也要企业的管理者必须是一个有魄力的人，在有才的人为企业创造了利益之后，如果又做出了损害企业的事即使只是一点，那么管理者就要弃弃弃。
我在申明一下，商场就是战场，不能有妇人之仁尊敬的主席、评委、对方辩友、各位观众，大家下午好！开门见山，今天我方的观点是“企业用人才为先”。
现在我方将从以下两个方面来剖析这个观点。
第一、众所周知，企业的最终目的是实现利益的最大化，并非以为人民服务为己任的政府部门。
企业之所以能赢利，归根结底在于做好了两件事，其一是创造出了能满足社会需求的价值，也就是产品和服务；其二是在创造价值的过程中实现了较高的效率，或较低的成本。
企业靠什么来创造价值？怎样才能提高效率，降低成本呢？掌握先进科学技术的研发人员；技术熟练的工人等等他们都是企业必须的人才，拥有了人才企业才能实现盈利，才能得到发展。
因此企业用人时首先要考虑的是此人是不是人才。
第二、所谓人才，就是天才的创造力、信息处理能力、表达能力、书写能力、判断能力和决策能力。
新编《辞海》对“人才”的解释是：有才识学问的人，德才兼备的人。
才识学问被放到了第一位。
人才，就是在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。
有才的营销人员可以使企业广开销路，以便企业充足的资金进行运作；有才的管理者会使企业的管理更为科学，使全体员工认识到企业的命运与个人的发展是紧密结合的；有才的决策者可以为企业的发展指出正确的方向。
毋庸置疑，企业发展的首要因素是人才。
以才为先更有利于人才的优化配置。
凭借知识水平，操作技能等手段，能者入选。
以才为先，操作性强，时效性好。
若以德为先。
试问哪个老总能在第一时间就准确判断出来谁是有德还是缺德呢？才，是我们的脊梁，有了它的支撑。
中国传统社会选人用人思想及其启示
中国传统社会选人用人思想及其启示作者：罗衍法来源：《管理观察》2012年第09期摘要：选人用人关乎事业的得失与成败，小到一个单位，大到一个国家莫不如此。
中国传统社会选贤任能、任人唯贤、百年树人的选人用人思想，对当今中国特色社会主义人才建设事业，仍具有现实的借鉴意义。
关键词：传统社会选人用人思想启示选人用人关乎事业的得失、成败，小到一个单位，大到一个国家莫不如此。
在选人用人方面，中国传统社会积累总结了许多光辉思想，它对今天我们的选人用人工作仍具有现实的借鉴和启示意义。
1.中国传统社会选人用人思想中国传统社会选人用人思想源远流长，博大精深。
在中国古籍文献中，包含着丰富的选人用人思想，它是中国传统社会选人用人实践经验的结晶，是先人留给我们的宝贵财富。
1.1治国之道，务在得人的思想。
中国传统社会的选人用人思想中，治国之道，务在得人的思想占有极其重要的地位。
可以说，中国历代开明统治者从治国实践中认识到人才在整个国家安危中所起的重要作用，他们为取得和巩固其政权，都把选人用人作为治政的首要任务。
我国古代历史上有许多帝王将相求才若渴的故事，如“萧何月下追韩信”、“刘备三顾茅庐”、“赵匡胤雪夜访赵普”等，都表现出他们对选人用人的高度重视。
先秦时期《管子?五辅》论证了得人和失人的利弊：“古之圣王，所以取明名广誉、厚功大业，显于天下，不忘于后世，非得人者，未之尝闻。
暴王之所以失国家，危社稷，覆宗庙，灭于天下，非失人者，未之尝闻”。
《吕氏春秋?求人》中说：“得贤人，国无不安，名无不荣；失贤人，国无不危，名无不辱”。
汉唐时期，汉武帝求贤诏书云：“盖有非常之功，必得非常之人”。
唐太宗曾反复强调“致安之本，惟在得人”。
雍正总结中国古代为政选人用人的得失，得出的结论是：“治天下惟以用人为本，其余皆枝叶事耳”。
1.2选贤任能，贵在识才的思想。
识才是选人用人的前提和基础。
因此，中国历代政治家、思想家都在不遗余力地对此进行探讨，并在实践中逐渐总结出了一系列行之有效的方法。
领导力考试题库(期末)——2022年整理
领导力考试题库一、简答题1．简要叙述领导者的用人理念。
2．简要叙述领导者如何进行领导力的自我开发。
3．试列举领导者不同的权力来源与类型。
4．简要描述一下平衡领导模式的特征。
5．简述领导与管理的基本区别。
6．简述文化对我国领导者的挑战。
附：参考答案1. 简要叙述领导者的用人理念。
解答:领导者的用人理念主要包括以下几种：1．不可委托责任理念用人是领导者的重要职责，对于领导者有十分重要的作用。
用人之所以是领导者的不可委托责任，这与领导活动本身的特征是分不开的。
2．成就取向理念在用人上，成就理念将逐步取代控制理念。
这一点在经营性部门中的体现更为突出。
成就取向的用人理念要求领导者将下属当成资本和资源来进行管理。
3．政治忠诚度理念政治忠诚度理念是公共部门的领导者必须具备的基本理念，我国对公共部门领导者的政治要求是很高的。
但是我们必须清醒地认识到，对领导者个人的忠诚是政治忠诚的组成部分，但不是全部。
4．先人后事理念西方最新的管理和执行理论已经从过去着重强调人员能力与职位的匹配，发展为先人后事理念，即首先看重下属与领导者在价值观、对事业的理解上的一致，然后才是能力的匹配。
先人后事理念实际上是对传统管理主义任人唯贤理念的否定。
2. 简要叙述领导者如何进行领导力的自我开发。
解答:领导力自我开发包括两个主要的组成部分：自我察觉和自律。
基于自我察觉的领导力开发又可以分为单回路学习和双回路学习两种不同水平。
单回路学习中的学习者寻求可能与他们的基本想法和行为潜在对抗最小的反馈。
双回路学习则是一种深入的学习类型，人们用反馈来挑战目标的有效性或暗含的价值。
双回路学习的一个重要贡献是它使领导者能从挫折中学习和获益。
领导力开发需要考虑自律，自律在对个人行为的连续监控中起着非常重要的作用，这种监控就是为了保证必需的自我开发。
这里的自律指动员一个人的努力和精力去集中达到一个重要的目标。
3. 试列举领导者不同的权力来源与类型。
解答:正确认识与理解权力，需要知道权力的来源及不同的类型，不同的权力来源会产生不同类型的权力。
浅谈我国的传统用人艺术
浅谈我国的传统用人艺术中国有着悠久的历史和文化，在几千年的发展历程中，特别是在两千余年的封建社会发展过程中，一代一代帝王将相在维护自己的统治与利益的同时，逐步形成了极其丰富的用人艺术。
归纳起来，中国传统的用人艺术主要体现在六个方面。
第一，用人不疑，疑人不用。
千百年来被视为用人要则。
几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不变的信条。
这既是一种封建观念的沉淀，也是中国人之文化的体现。
特别是用人不疑，之所以作为一种古代用人准则而今天还在谈论，甚至至今还闪耀着睿智的光芒，是因为有很多成功的用人事例流传下来。
如唐太宗认为，“为人君者，驱驾英才，推心待士”，将人君的“推心待士”作为驱驾英才的重要条件。
基于这种认识，唐太宗对待臣下的态度，能够做到“事臣如礼”。
对臣下提出的良谋高策，尽量做到言听计从。
对于那些敢于进谏的官员，唐太宗也多加鼓励，从谏如流。
在唐太宗的鼓励下，不少官吏敢于犯颜直谏，直陈朝政得失，对维护唐王朝的统治起到了积极作用。
唐太宗本人也成为开明皇帝而流传千古。
第二，知人善任，唯才是举。
要想真正选好人、用好人就必须做到知人与识人。
有知人之明，方能用人之才。
用人之才，方能人尽其才。
人尽其才，方能事业兴旺。
三国时期的刘邵根据古代的圣王贤君的用人之道，明确地提出了“人才不同，能各有异”，必须“量能授官，不可不审也”的用人准则。
这里的“审”就是审视人才特长所宜，审度人才能力大小，然后根据人才的不同专长委以不同的事任，做到人尽其才。
若用人不审专长就会造成才非所宜的人才浪费。
刘邵还提出，在用人的时候，不仅要位人以才，使才宜其位，而且还应注意授官以能，使能当其职。
三国时期的刘备，在未得诸葛亮出山之前，虽有关羽、张飞、赵云等一干猛将，却是屡打败仗，而自请诸葛亮出山后，却是捷报频传，令当时强大无比的曹操都刮目相看。
以致刘备感慨“备得军师，如鱼得水”，这就是知人善任的明显例证。
知人善用的前提是必须有人可识，有人可任，否则这一用人举措只能是纸上谈兵。
核心人才培养机制方案
核心人才培养机制方案目录第一章：前言一、目的二、背景分析1.外部背景2.内部环境三、提倡的理念1.人才是企业的核心资产2.以人为本，尊重人才3.先人后事，关注未来4.人才的成长，自主研究力是前提四、各部门职责第二章：核心人才培养各个环节一、选人1.核心人才的标准2.选人原则二、育人、用人1.职业规划2.绩效管理3.脱产培训三、留人1.薪酬福利2.职业发展3.高层关注4.事业留人四、离职管理第三章：操作的条件一.能力要求1.领导力2.教练技术3.授权技巧4.绩效管理能力二、环境要求第四章：2013年核心人才机制建设具体实施事项建议第五章：方案风险评估第一章言一.目的：1.发现并培养能推动组织发展，原与组织一起成长，具有实战能力、市场眼界，关注客户需求，关注组织发展的骨干员工2.培育研究型组织文化，推动组织内部员工形成自主发展的氛围二、背景分析1.外部环境1)息时代，企业的发展面临更大的挑战和未知性。
息时代，技术快速的发展与更新，已经深刻的改变了人们的生活习惯，缩短了世界的距离，颠覆了人们的沟通习惯，这些改变都深刻的影响了企业的经营模式和竞争模式。
应急行业也是如此，我们需要持续的变革，更加关注客户的需求甚至引领客户的需求，开发更先进的产品，提供更符合时代的服务方式，以获取更大的发展机会。
这一切，都需要企业培养出一批具有市场眼界、关注客户需求，具有前瞻性的人才。
2)人才市场的供求从人口学分析，中国已经进入了人口红利关闭期，以后新产生的劳动力将会逐年下降，组织之间人才的竞争将会越来越激烈，而人力成本也会持续增加，这些都给企业的发展带来新的课题。
故我们只能注重培养现有的人才，通过培养现有人才，发展组织，进而提升组织对人才的吸引力。
2.内部环境1)组织面临的挑战与人才需求从1997年成立至今，公司持续发展，逐渐壮大。
但过往的发展更多依托于良好的客户关系（尤其是高层管理人员的客户关系），以及竞争尚还不算激励的市场环境。
中国古代的用人之道及启示
中国古代的用人之道及启示中国古代的用人之道及启示浏览次数：387 发布时间：2010-5-24用人历来是关系国家社稷治乱兴衰的根本问题。
中国历代有作为的思想家、政治家,无不高度重视选人用人问题,并留下了丰富的著述、深刻的思想和宝贵的经验。
历史上用人上的成功之道,对于我们正确地选人用人、建设高素质的干部队伍,具有一定的借鉴作用。
综观中国古代用人思想,主要有以下几个方面:一、为政之要,惟在得人人才是成就一切大业的基石和先决条件,用人是为政之本、治国之本、安民之本。
古今中外,凡成就大事业者,都十分重视人才的作用。
墨子说:“夫尚贤者,政之本也。
”(《墨子·尚贤》)汉代刘向指出:“要在得贤而任之”,“国无贤佐俊士,而能得成功之名,安危继绝者,未尝有也。
”(《说苑·尊贤》)汉代王符把选用称职人才看作国家兴亡的关键,指出“国家存亡之本,治乱之机,在于明选而已矣。
”三国时诸葛亮强调:“治国之道,务在举贤。
”(《诸葛亮集·便宜十六策》)。
晋代葛洪认为,“招贤用才者,人主之要务也。
”(《抱朴子·贵贤》)唐太宗在总结历代经验教训后指出:“为政之要,惟在得人,用非其人,必难致治。
”(《贞观政要·崇儒学》)。
宋代张孝祥把人才看作国力强弱的象征,认为“国之强弱,不在甲兵,不在金谷,独在人才之多少。
”(《论人才之路欲广札子》)元代许衡把用人问题同民生疾苦联系在一起,指出:“生民休戚,系于用人当否。
用得其人,则民赖其利,用失其人,则民被其害。
”）《许文正公遗书·论生民利害书》)明代一些有识之士则把用人作为实施政令的保证。
明太祖朱元璋明确提出:“治国之道当以用贤为先,致治在得人,不专恃法。
”(《明实录·太祖实录》卷140)吕坤指出:“有美意,必须有良法,乃可行;有良法,又须有良吏,乃能成。
”(《呻吟语》卷上)海瑞说:“天下之事,图之固贵有其法,而尤在于得其人。
管仲：观人、用人的十二条准则
管仲：观人、用人的十二条准则一、妒忌心强的人不能委以大任心理易不平衡的人，也就是妒忌心特别强的人。
二、目光远大的人可以共谋大事有抱负的人也就是眼光相当远大的人。
三、前顾后忧的人能担当重要的任务前顾后忧的人往往能居安思危，思维比较缜密，考虑到各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为，所以也就很有责任感。
这种人往往很会做自我反省，善于总结各种经验教训。
四、千万不要亲近性格急躁的人这样的人似乎是个完美主义者，但其实骨子里是个只知道追逐眼前名利的人。
他们做事往往毫无计划，贸然地采取行动，事情失败后又只会怨天尤人，从不去想失败的原因。
五、决不可以重用偏激的人这种人总是把事情做向某一个极端，等到受阻或失败，又把事情做向另一个极端。
六、善于做大事的人就一定能受到别人的尊敬善于做大事的人作风犀利，能够游刃有余地安排、处理各种关系，起的是一个核心的作用。
他们必然受到人们的尊敬。
善于做大事的人不一定能做小事，而小事做得出色的人也不一定能做大事。
七、一定要耐心期待大器晚成的人表面上看并不聪明，甚至有点傻，却往往能大器晚成。
你一定要有足够的耐心和信心来期待他们做出大的成就来，决不能由于一时的为无而冷落他们甚至遗弃他们。
八、轻易就断定没有一点问题的人是极不牢靠的人如果一个人轻易就断定没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入，或许还根本不了解。
九、切记有些小功劳的人并非都是同一种人这些人做的看似小的功劳实际上则不小，而且这也说明了这些人具有比较长远的眼光，做事情比较讲究预防性。
十、拘泥于小节的人一般不会有什么大成就十一、轻易就许诺的人一般是不可靠的，万不可信任十二、说话很少但说的话很有分量的人定能担当大任。
先人后己典故
先人后己典故先人后己，这是我们中华民族一直以来的传统美德，也体现着道德规范上的高尚情操。
在我们的生活、工作中，无论是个人还是群体，在行为举止上都应该时时刻刻遵循这一原则，以先人后己的精神为指引，做到自律、尊重、关爱、奉献，才能让我们的世界更加美好。
一、中华先贤的先人后己精神中国历史上有许多先贤们都具有强烈的先人后己精神，他们为了国家民族的发展，不顾个人得失，作出了卓越的贡献。
比如，伟大的思想家孔子，他在政治和教育方面的贡献都是不可磨灭的。
他提出了“爱人”、“尊师”、“重道”的教育思想，倡导“仁爱”、“和平”、“中庸”，把道德规范带给了中国，推动了社会的进步。
二、先人后己在社会生活中的体现先人后己不仅仅是一种精神信仰，更是一种行为准则。
在我们的社会生活中，我们应该始终保持这样一份精神，为他人考虑，帮助需要帮助的人，关心那些受苦受难的人，共建和谐的社会。
1.先人后己的关怀：在现实生活中，许多人因为家庭、财务困难等原因，需要我们提供援助。
我们应该秉承先人后己的精神，在保障自身利益的同时，给予他人帮助和关心。
2.先人后己的尊重：每个人都有自己的人生轨迹和生活方式，我们应该尊重每个人的选择，理解和包容他人的习惯和习性，促进社会和谐。
三、先人后己的实践意义先人后己的思想观念在我们的日常工作中也是必不可少的。
在组织管理中，我们应该秉承先人后己的理念，鼓励团队合作、协作共赢，让每个人在工作中能够发挥自己的长处，团结合作，取得更优异的成果。
在职业生涯方面，我们应该注重对自己和对别人的发展。
我们应该尊重职业规划和发展的个人选择，帮助他们实现自己的职业目标。
总之，先人后己是一种积极的行为准则，也是一种重要的精神信仰，我们应该时时刻刻保持这样一种心态，倡导先人后己，促进社会的繁荣和发展。
先人后事,选用核心人才
先人后事，选用核心人才作者：石才员来源：《人力资源》2016年第03期先对“人”还是先对“事”如何使公司从优秀到卓越？美国著名管理学家吉姆·柯林斯历时5年，在进行了大范围的定性和定量分析后给出一个答案，那就是“先人后事”。
然而，不少本土的企业主、高级经理人几乎都热衷于先将主要精力放在制订方向、愿景和战略上，再据此去找到合适的人选。
这种策略与吉姆·柯林斯给出的答案截然相反。
数年前，浙江某千亿集团企业在经过周密、详细的战略研讨后，决定投资百亿进入农业食品行业，但苦于始终存在核心人才的短板，其产业战略在金融危机前后不得不几度变更。
与此同时，由于该集团物色的优秀职业经理人对该集团未来的产业战略布局与董事会未能达成一致观点，双方最终不欢而散。
在核心人才和产业战略的优先顺序抉择方面，国内企业的决策者大都会偏重于战略方面的考量，常常忽视核心人才的智慧与价值，进而不知不觉中陷入“内无粮草、外无救兵”的困境。
相比之下，“先人后事”的真正好处显而易见：如果董事会看不清楚应将企业这辆大车开向何处，就该先让合适的人才引路，然后再讨论通过什么途径带领企业走向卓越之地。
笔者以为，“先人后事”的用人理念是做好核心人才选用的前提，但如何操作却鲜有论述。
本文是笔者多年人才聘用实践中的肤浅思考与总结，有兴趣的不妨读完并深入思考。
先建优质目标人才库“矮子里面拔大个”是企业急需人才时的惯用手段，那么为什么不将内外部的优秀人才纳入到这个选拔范围呢？或许是因为很多企业摸不准建立目标人才库的渠道来源，一提渠道就是猎头、网站，对如何进行人才渠道的深耕细作毫无概念。
人才渠道的建设，是联通组织与行业内所有优秀人才的重要管道，它需要先规划出公司业务所属的产业地图，从产品类别的细分开始，标注出每类产品价值链从上游的原材料到下游的渠道商、营销环节甚至售后服务等。
当然，不必将每个环节都分得很细，判断的依据是该环节与公司业务发展是否有关联。
先事后人是管理学问,先人后事是领导艺术(一)
先事后人是管理学问，先人后事是领导艺术(一)联想公司与华为公司遵循着“因事设岗”的原则，所以在员工的安排上大动手脚，尽管发放补贴等工作做得很到位，无疑也会给公司造成很大的声誉影响。
因事设岗是用人非常理性的原则，但是如果组织中的确有出类拔萃的人员，并且在企业里做出了相当的成绩，这些人员是否也在裁减之例呢?如果要把这些人员也裁减掉，无异于“削弱自己以资敌国”，竞争对手做梦都可能笑出声来。
因此，“因人设岗”也是用人的一种理性要求，这里我以世界500强企业中粮集团作为案例：2000年左右，中粮集团请麦肯锡咨询公司进行战略咨询，麦肯锡咨询建议中粮集团将所有的业务归并为22个业务单元(宁高宁上来后，又重组为9大业务单元)，其中有一个单元就是中粮包装实业，麦肯锡这样定位中粮包装：市场较狭隘，增长率不高，建议观察两年，不行就坚决砍掉!这种定位与“留用查看，以观后效”没有什么区别。
当时的总经理周政先生(现中粮地产董事长)是拼着一股劲，要把企业做好做大，与中粮集团的上层领导多次沟通，阐述企业的发展图景以谋求集团的支持，并邀请集团的领导们来公司参观视察，现场了解包装实业部的工作情况，集团原董事长周明臣和新上任的宁高宁董事长，在经过充分考察之后，认为包装实业部的管理层是一支能征善战的队伍，作风过硬，并没有采纳麦肯锡咨询公司的意见，反而下大力气发展包装业务(投资、兼并、全国设厂)，成为中粮集团的九大业务单元之一，在自己所属的行业里做到了行业的领导地位!并于近年香港联交所上市。
这算不算是因人设岗的最佳案例呢?当企业老总说“你有多大能耐，给你多大舞台”的时候，这就意味着企业要承认“因人设岗”的事实，如果不是这样，这些杰出人才很有可能跳槽到对手的公司里去了，终究来说这是公司的损失(以后要找同样这样有水平的人，恐怕不太容易)。
当然在绝大多数情况下，要遵循“先事后人、因事设岗”的原则，那么什么情况下，才能去做“先人后事、因人设岗”事呢?这里也是有原则可寻的。
领导科学简答题记忆类
领导科学简答题记忆类领导科学记忆类简答题1、为什么领导活动应该作为⼀门科学来研究？（1）领导活动实践本⾝就包含着极其丰富的科学内容。
（2）领导活动具有其他领域所不能代替的特殊规律和科学内容。
（3）领导活动是⼀门⾼度综合的科学。
2、现代领导发展的基本趋势：（1）决策⼯作专门化（2）领导主体集团化（3）领导⽅式民主化（4）领导⽅法科学化。
3、领导者与被领导者的关系（1）相互信任（2）相互促进（3）相互⽀持（4）相互转化（5）相互监督（的关系）。
4、被领导者的特征（1）服从性。
（2）受动性。
（3）对象性。
（4）源泉性。
（5）不担任领导职务或担任较低领导职务。
5、领导者的基本特征（1）拥有职权。
（2）负有责任。
（3）提供服务。
（4）富于创新。
（5）多重⾓⾊。
6、领导活动中领导者与被领导者的地位与作⽤（1）领导者是指在⼀定的职位体系中担任⼀定领导职务的个⼈或集体。
是领导活动的主体，在领导活动中发挥主导作⽤。
⾸先，领导者在领导活动中居于中⼼地位；其次，起发动作⽤；再次，起统帅作⽤。
（2）被领导者是指在领导者的领导下，按照领导的意图为实现组织的⽬标，从事具体实践活动的个⼈或集团。
被领导者在领导活动中处于重要的地位并发挥着基础作⽤；其⼀，被领导者是领导者的对应⾯；其⼆，被领导者起着产⽣与选择领导者的根本作⽤；其三，被领导者对领导者效能起决定作⽤。
7、被领导者的地位与作⽤。
（1）被领导者是领导者的对应⾯。
（2）被领导者起着⽣产与选择领导的根本作⽤。
（3）被领导者对领导效能起决定作⽤。
8、领导实践的特征（1）权威性。
（2）超脱性。
（3）依附性。
（4）组织性。
（5）⽬标性。
（6）协调性。
（7）服务性。
9、领导认识的特征。
（1）系统性。
（2）原则性。
（3）超前性。
（4）综合性。
（5）创造性。
10、领导职能的作⽤：（1）领导职能是确定合理的组织机构，实现领导科学化的⼀个重要标志；（2）领导职能是领导活动科学化的依据；（3）领导职能的实现情况是检验领导活动结果的依据。
解读“先人后事”的用人观念
先 人 后 事（7－5）
重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在 什么系统的联系。已有的证据也并不支持这样的观点： 即特殊的报酬方式有助于一家公司走向辉煌； 如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围 内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，他们 不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不 受你控制一样。
“先人后事”的要点 得到合适的人才 “who”先于“what” “一个天才与1000个助手” 重要的是给何人付酬 严厉，但不冷酷无情 优秀管理团队的组成
先 人 后 事（7－2）
得到合适的人 一般人会认为，实现跨越公司的领导人会从建立 一套新构想、新策略入手。相反，他们首先请进 合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人 选各就其位。 设法得到合适的人才(不合适的下车)，然后才决 定将汽车开向何方。 “人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错 的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重 要的资产。
实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成 的，他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但 一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人 得失。
先 人 后 事
“先人后事”的要点 得到合适的人才 “who”先于“what” “一个天才与1000个助手” 重要的是给何人付酬 严厉，但不冷酷无情 优秀管理团队的组成
如何选择“合适的人”（5－5）
决定用人的3个基本原则：
1、若无法确定，则宁缺勿滥；
2、一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断； 3、将杰出人才用于抓住天赐良机。
案
例
分
析（3－1）
海尔集团首席执行官张瑞敏
－20年来，从亏空147万集体小厂到2003年销售806亿 －中国第一品牌 －张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商” －获得“全球30位最具声望的企业家” 企业 “全球杰出
用人前不用人后的意思
用人前不用人后的意思《用人前不用人后的反思》在生活里啊，我们常常会碰到这样一种人。
他们在有求于你的时候，那态度简直好得没话说。
就像那三月里的春风，吹得你心里暖乎乎的。
满脸堆笑，好话那是一箩筐一箩筐地往外倒，让你觉得自己好像是这个世界上最被需要、最被看重的人。
比如说啊，邻居家的老张，他孩子要找工作，知道我有个朋友在大公司里有点人脉。
那老张啊，天天往我家跑，带这个带那个的，每次都拉着我的手，一口一个老弟啊，求我一定要帮帮他的孩子。
那眼睛里满是期待和恳切，就差没给我跪下了。
我这人呢，心也软，看他这样，就想尽办法帮他联系，最后还真把他孩子的事给搞定了。
可这事儿一过啊，老张就像变了个人似的。
路上见了面，也就是淡淡地打个招呼，那热情劲儿啊，早不知道跑哪儿去了。
有时候我有点小事想找他帮帮忙，他就各种推脱，那副嘴脸，真让人心里凉透了。
这就是典型的用人前用人后两张脸。
这种现象其实真的很伤人感情。
人与人之间相处，靠的是什么？是真心啊。
在需要别人的时候，把人捧得高高的，不需要了就一脚踢开，这算什么呢？就像谈恋爱一样，如果一个人只是在需要陪伴的时候才对你好，不需要的时候就对你爱答不理，这感情能长久吗？我们做人啊，可不能这样。
当我们接受了别人的帮助，不管这个帮助是大是小，都应该怀着一颗感恩的心。
就算不能涌泉相报，最起码也要保持那份最初的热情和尊重。
毕竟人家在你困难的时候伸出了援手，这是一份情分。
对于那些用人前用人后态度截然不同的人，他们可能会一时得逞，但从长远来看，大家都会看清他们的真面目。
他们会渐渐失去朋友，失去信任。
因为在这个世界上，谁也不是傻子，真心还是假意，大家心里都有一杆秤。
我们应该倡导一种真诚待人的风气，无论是用人前还是用人后，都能保持一颗善良、感恩的心，这样我们的人际关系才会更加和谐，生活也才会更加温暖。
论资排辈与以事择人
论资排辈与以事择人作者：安华来源：《共产党员·上半月》2020年第04期从字面上理解，论资排辈与以事择人是两个不同的概念，而恰恰都是说的用人问题。
它们之间又有着本质的不同，所反映的是两种不同的用人理念和导向。
论资排辈是靠资历、凭年限用人。
以事择人则是以事业需要、岗位需要，论能力、凭实绩，看谁更合适。
孰是孰非，不言自明。
无须赘言，一目了然。
党的十九届四中全会《决定》，对干部和干部队伍建设提出了更高的要求，强调要健全党管干部、选贤任能制度，“把提高治理能力作为新时代干部队伍建设的重大任务”，“把制度执行力和治理能力作为干部选拔任用、考核评价的重要依据”，进一步丰富了任人唯贤和干部履职能力等方面的内涵。
各级党组织要认真学习《决定》，深刻领会全会精神，把这些要求不折不扣地贯彻到干部选拔任用中去。
干部选拔任用是一项非常重要的工作，它具有鲜明的导向性。
选什么人、用什么人就是一个风向标，用好一个人，可以调动干部干事创业的积极性，用得让大家服气，可以提振干部队伍的信心。
反之，用错一个人，就会影响一大片，搞得大家垂头丧气，失去信心。
应该说，通过各级党组织的努力，坚持从事业出发，任人唯贤，打破论资排辈，干部队伍建设取得了不小的进步，特别是党的十八大以来，从严治党、整风肃纪，干部队伍出现了新的气象。
但还应当看到，长期形成的思维习惯、一些潜规则仍然存在，干部选拔任用过程中的迁就照顾、论资排辈现象没有得到彻底根除。
虽然制度都有了，要求也很明确，但到了真正使用干部的时候，一些领导干部执行原则不坚决，总是不能完全做到以事业为重用人，常常以干部工作复杂为借口，强调不能简单化，过多地考虑历史因素、实際情况，总是以干部没有功劳有苦劳，不能亏待每一名干部为由，让一些工作平庸、素质不高、能力不强，靠熬年头、不作为的干部得到重用。
这些干部一旦走上了领导岗位，有的既不能干事，又不会干事，不敢干事，占着位置，让那些能力强、素质好的同志被压制，最终贻误的是党的事业。