分包管理工作总结-山东公司

国网山东省电力公司建设部

分包管理工作总结

2017年5月16日

一、分包管理工作总结

（一）以“问题”为导向，通过安全督查，深入查找分包管理薄弱环节

今年以来，山东公司建设部共组织各类检查11次，督导各级电压等级现场47个，分包管理方面重点检查分包商选择、合同管理、动态监管、工程结算、安全技术交底、人员教育培训、“同进同出”管理等内容。共排查出分包管理问题9类、29小项，主要问题有分包资质审查把关不严、分包管控不及时、分包合同不规范、安全技术交底走形式，“同进同出”要求落实不到位等。

（二）以“效能”为导向，治理分包管理短板，强化分包全过程管控

1. 强化分包队伍的资质审核。提高合格分包商名册的强制性，加强对合格分包商选用的动态管理。严格执行专业分包、劳务分包的企业资质、工程项目、作业范围要求，对计划上报合格施工分包商名录的分包单位，审核、备案时要求必须提供原件，扫描件存档备查；审查过程中，对企业资质、安全生产许可证、组织机构代码证、电监会资质、主要管理人员社保信

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息进行全面网络查询。

2. 全面启动合格分包商人员资质审核工作，要求分包单位提供主要管理人员、班组长、特殊工种人员明细，重点审查施工队伍实际施工能力、施工任务饱和程度、分包队伍核心人员流动性等关键因素，指导各建设管理单位初步建立分包队伍施工承载力分析机制。

3．编制下发《施工分包安全管理考核细则》、《施工分包工艺质量管理考核细则》、《施工分包商五大员管理办法》、《现场安全设施配送标准》，把好现场分包队伍选择关。一是合同签订前，要求分包单位在分包合同中明确参与工程现场管理的“五大员”（项目经理、安全员、技术员、质检员、资料员），并提供相关人员的劳务合同、保险缴纳证明，规避挂靠借用风险。二是进场前，要求监理和业主项目部认真审查施工单位分包报审资料，认真核对分包人员信息，严格审查分包队伍施工机械设备，严把分包队伍入场关。

4．加强分包人员的教育培训。一是建立分包单位管理人员的培训机制。分包单位生产经理、项目经理等主要管理人员定期参加省公司组织的集中培训。项目经理（项目负责人）、技术人员、安全质量人员和班组长、特种作业人员必须纳入施工总承包单位培训计划，及时开展分类培训，取证后留证备案。二是全面落实新《安全生产法》，开展分包一线施工人员安全施工常识、工器具使用、施工技术与方法、事故应急处置等方面的

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培训，提高一线施工人员安全意识和技能水平。

5. 全面推广应用分包“二维码”，加强分包人员进出场和“同进同出”管理。严格落实《国网基建部关于对输变电工程作业现场施工分包人员全面实施“二维码”管理的通知》（基建安质〔2016〕88号）文件要求，对全省输变电工程作业现场施工分包人员实施“二维码”管理，实现对分包作业人员的精准管控。推行“带班员”制度，对带工员开展专项认证培训，落实“同进同出”要求，杜绝以包代管。

6. 加强施工安全风险辨识、管控。认真落实风险管理办法要求，明确管理重点，切实开展施工安全风险辨识、评估和预控工作。一是要求施工单位每周定期上报、发布三级及以上施工安全风险清单，动态识别评估施工安全风险，提前制定预控措施。二是实行施工安全风险分级控制，强化三级及以上施工风险作业管理，开展“挂牌督查”。三是要求施工项目部技术管理人员切实做好对分包作业人员的教育培训和安全技术交底工作，确保分包作业人员熟悉掌握施工的风险和预控措施。各级领导干部和管理人员深入现场、靠前指挥，确保风险可控、在控、能控。

7．加强骨干分包队伍培育和管理。挖掘省内分包施工力量，每年择优选择一批工程业绩良好、工作配合度高、诚信度高的施工队伍作为骨干分包队伍进行培育，组织、引导所属施工企业与其建立长期合作关系，对核心分包人员实行在册管理，签

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订“骨干劳务分包队伍合作协议”，明确核心分包单位享有的优先待遇和所要承担的义务。

8. 开展分包队伍资信评价和动态调整。严格执行国网公司分包管理“十条规定”，下发执行《分包商资信评价办法》。一是要求各建设管理单位每月组织对分包单位的安全、质量、工艺、结算以及工人工资发放及时性等进行打分，每季度公开评价得分情况，年底综合排名并实施末位淘汰，并将综合排名作为后续工程分包选择的依据。二是由省公司对分包队伍资信评价情况进行汇总考核，累计扣分情况，视违规严重程度分别对分包队伍进行“黄牌”、“红牌”警告，情节特别严重的，对分包队伍暂停或清退，发生安全事故的，要求分包队伍永久退出公司基建施工。通过综合打分、优胜劣汰竞争机制的建立，促使分包商积极主动地适应公司电网建设管理要求，自觉加强工程管理，提升业务素质。

二、形势分析

2017年在建“四交四直”8项特高压工程，省公司直管500千伏工程面临“9开工、7投产、14续建”任务，35~220千伏工程投产207项、开工208项，建设规模与总量保持历史最高。目前全省电力基建工程**个，现场施工人数**人，分包队伍**个（其中专业分包队伍**个，劳务分包队伍**个），工程建设点多面广，人员流动性大，分包安全管理压力进一步加大。

三、影响分包管理水平提升的主要因素

1.部分单位未将分包队伍纳入统一管理、统一培训、统一

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奖惩；未能时刻掌握施工队长、安全员、工地负责人等关键人员的信息，分包“二维码”应用推广未做到全覆盖；未能结合现场实际制定对现场作业有切实指导作用的施工方案，未对关键安全技术参数进行复核和审查，施工方案的各项安全技术措施落实不到位；个别项目对分包管理工作重视不够，存在转包、主体分包和使用国网公司合格分包商名录以外分包商的现象,“同进同出”管理要求执行不到位。

2.部分项目业主、施工、监理项目部管理人员法律意识单薄，对分包管理工作重视不够，资质审查不严格，安全监督管理存在缺失，造成全面动态监管力度不足，“以包代管，以罚代管”现象依然存在。部分施工单位核心分包商队伍尚未形成，管理要求持续性不强。

3.分包单位自有人员数量少，对施工驻地用工依赖性高，季节性缺员严重，人员流动过于频繁，岗前安全教育培训、技术交底难以做到全覆盖。员工安全意识淡薄，操作技能低，在施工过程中存在凭经验违反施工方案现象。部分专业分包单位过于重视经济利益，安全投入不足。

四、下一步重点工作内容及措施

（一）进一步落实各方对于施工分包商的管理责任

1.落实施工承包企业分包管理责任。施工企业为施工分包管理的责任主体，必须切实提升企业分包管理能力，健全内部分包管理体系，明确企业领导、各职能部门、施工项目部的分包管理职责，落实分包队伍选择与培养、分包计划与合同、分

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