民营企业家和职业经理人关系浅析
民营企业家和职业经理人关系浅析
民营企业家和职业经理人关系浅析随着中国市场经济的发展，民营企业和职业经理人已成为企业发展的重要力量。
民营企业家和职业经理人之间的关系越来越紧密，需要深入了解和分析。
一、民营企业家和职业经理人的定义民营企业家是指依据法律规定在社会经济活动中从事非国有资产管理的自然人、法人或其他组织。
他们是企业的创始人和核心经营者，拥有企业所有权并承担经营责任。
在企业中，民营企业家主要担任经营决策、资源配置、营销管理等方面的职责。
职业经理人是聘用为企业管理层成员的专业管理人员。
他们拥有专业的管理知识和技能，能够提供有效的管理和决策支持。
在企业中，职业经理人主要担任企业运营、战略规划等方面的职责。
二、民营企业家和职业经理人的关系1. 互补关系民营企业家和职业经理人之间的关系是互补的。
民营企业家通常拥有强烈的创业精神和领导才能，在企业的初期阶段起到了至关重要的作用。
而职业经理人则拥有专业的管理技能和经验，能够协助企业家进行战略规划和日常管理。
两者相互搭配，能够实现企业的长期稳定发展。
2. 矛盾存在在实际运营中，民营企业家和职业经理人之间的利益存在冲突。
民营企业家通常拥有对企业的高度掌控，对企业发展的长远性和前途有着更广阔的展望，而职业经理人则更加注重企业的短期效益。
在某些情况下，两者的利益会发生冲突，需要通过妥善的沟通和协调来解决。
3. 合作共赢实现民营企业家和职业经理人的合作共赢是企业持续发展的关键。
企业家应该充分信任职业经理人，根据企业的实际情况和管理需要，为职业经理人提供合理的管理权限和发挥自己能力的空间。
职业经理人则应该在企业家的主导下，积极担当职责，不断提升管理能力和领导力，为企业发展做出贡献。
三、结语民营企业家和职业经理人是中国民营企业的核心力量，两者之间的关系紧密关系到企业的发展和稳定。
企业家和职业经理人之间的关系应该是互相理解、互相支持、协同发展的关系，通过合作共赢实现企业的可持续发展。
浅析中国民营企业主与职业经理人良好心理契约的构建
浅析中国民营企业主与职业经理人良好心理契约的构建中图分类号：f27 文献标识码：a 文章编号：1007-0745（2012）12-0024-02摘要：本文从心理契约的角度，探讨了一直以来备受企业主关注的中国民营企业主与职业经理人之间的关系，认为双方之间心理契约遭到破坏的源头在于：民营企业主对家庭成员和职业经理人做出的“自己人”和“外人”的区别对待、民营企业战略的“表里不一”、缺乏具有长期激励性的激励机制以及约束机制的不完善。
之后根据这四个原因提出了重新构建民营企业主与职业经理人之间心理契约的各项建议。
关键词：中国民营企业主职业经理人心理契约一、引言当前，中国职业经理人阶层尚处于成长阶段，发展不够完善，且中国传统文化中的等级观念、江湖规则、官僚运作特征明显，让民营企业主对于是否聘用职业经理人摇摆不定。
而且，在该阶层发展过程中凸显出来的职业道德问题（如：“打工皇帝”唐骏，国美陈晓等），也让众企业主不信任职业经理人。
但在另一方面，钱勒德认为市场决定了职业经理人取代家族企业所有者，职业化的影响因素会随着市场走势的变化而变化，市场成为家族企业职业化发展的主要推动力。
市场的需要、企业自身的规模以及企业主自身成就和志向的需要都会促使企业引进职业经理人，采用职业化管理。
职业经理人的出现使得中国的民营企业逐步走向规范化的发展道路，走向国际竞争的大舞台。
二、心理契约破坏的源头1、“自己人”和“外人”大多数民营企业主都认为企业归个人或家族所有，以家族为基础来整合企业资源，实行家族式管理，对“自己人”会给予更多的福利、股票期权等，但对职业经理人却加以防范，当作“外人”。
在这种“家天下”的企业文化中，职业经理人会产生强烈的不公平感，感觉到与企业主之间心理契约的内容被违背，组织对其承诺并未实现，不再信任企业。
一旦心理契约建立的基础——双方之间的信任遭到破坏后，职业经理人便会更多地关注自己的经济利益，使双方之间的心理契约朝着交易性心理契约发展。
民营企业家对职业经理人信任影响因素的实证研究的开题报告
民营企业家对职业经理人信任影响因素的实证研究的开题报告一、研究背景与意义在中国的企业管理中，民营企业与职业经理人之间存在着一些信任问题。
有些民营企业家认为职业经理人无法理解和适应中国的企业文化和经营环境，缺乏真正的忠诚度和责任心。
相反，职业经理人则认为民营企业家过于个人化，缺乏专业性和管理经验。
这种信任危机可能对企业的管理和运营产生重大影响。
因此，本研究通过对民营企业家和职业经理人间的信任问题进行研究，将有助于增加民营企业家和职业经理人的相互理解和信任，促进企业的稳定和可持续发展。
二、研究问题和研究内容本研究的问题在于：对于民营企业家而言，职业经理人应具备怎样的素质和能力，才能达到他们对职业经理人的信任？为了回答这个问题，本研究将从以下几个方面展开：1. 民营企业家和职业经理人之间的信任状况如何？是否存在信任危机？2. 民营企业家对职业经理人素质和能力的要求是什么？3. 民营企业家对职业经理人的信任程度与他们对员工的信任程度和企业的发展现状有何联系？4. 如何增加民营企业家对职业经理人的信任？三、研究方法和步骤本研究将采用问卷调查、访谈和实证数据分析的方法。
首先，将对民营企业家和职业经理人进行问卷调查，以获得他们对于信任的感受和对于职业经理人素质和能力的看法。
在问卷调查的基础上会对部分受访者进行深度访谈，探究他们的个体的看法和感受。
其次，将选取一些民营企业，收集相关数据，并通过实证数据分析，以争取得出结论。
四、预期成果本研究的预期结论是：通过提高民营企业家和职业经理人的理解和信任程度，有助于企业稳定和可持续发展。
同时，通过深度分析民营企业家与职业经理人间信任危机的原因，在企业管理领域中的相关理论和实践将得到丰富和完善。
民营企业家和职业经理人关系浅析
80261 企业研究论文民营企业家和职业经理人关系浅析一、目前中国民营企业的管理现状我国民营企业中，有限责任公司约占70%，股份公司约14.6%。
公司的董事长或总经理由最大股东担任，且董事长和总经理合一的占绝对地位。
企业治理是形式上的分权，实质上仍然处于所有权与经营权两权合一的古典集权状态，没有达到所有权与经营权有效分离、合理制衡的现代企业制度要求。
我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式。
当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。
民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。
加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀人才难以真正融入民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念。
二、企业所有者与经营者之间存在的问题综上了解了民营企业在管理模式和组织结构，也了解到了一个民营企业需要有职业经理人的支撑，现在从两者之间的关系来研究一下企业所有者和经营者之间存在的问题。
（一）委托-代理关系委托代理理论是近二十多年来契约理论的最重要发展，其基本内容就是规定某一当事人（委托人）聘用另一当事人（代理人）完成某项工作时的委托代理关系的成立，以及通过委托任何代理人共同认可的契约来确定他们各自的权利和责任。
代理的产生是随着现代企业组织结构的变化而产生的，现在已经普遍的应用与社会的各个方面。
职业经理人和民营企业家之间就是属于委托代理的关系，因此是否能够处理好两者的关系，寻求到最优的方法促进职业经理人更好的代理行使好被委托的权利，是一个企业能否稳定快速持续的发展壮大的一个必要条件。
（二）民营企业家和职业经理人之间的矛盾现实生活中，职业经理人在民营企业进进出出的频率越来越高，呆的时间造成的矛盾越来越深，甚至积怨结恨。
民营企业家的自己特性决定了他们不会完全的信任职业经理人。
职业经理人得不到完全的信任，对民营企业家，对企业也是处在不信任的态度，这是两者之间存在的一个矛盾。
中国民营企业老板与职业经理人合作之困
中国民营企业老板与职业经理人合作之困中国相当多的民营企业有其固有的家族式管理模式和思维定势。
大部分民营企业所有者具有浓厚的一言堂老板文化情结和行事的随意性风格，而这与凡事喜欢讲究制度流程与分权授权，在正规外企打拼过的职业经理人合作时很难相融，企业高层因此频繁的人事调整时有耳闻。
一家民营企业在企业文化和组织结构上有其固有性。
因此，职业经理人想选择逐步循序渐进的调整，可大部分民营企业老板是急性子，没有那么多耐心等待你，又期许太高，只要求在有限的时间内出成绩，大多不会给你那么多的调整时间。
许多职业经理人被迫进行大刀阔斧的改革，以求快速出成绩以满足老板的要求。
而职业经理人与老板之间的信任只是建立在一面之缘，或对其历史能力的初步认可与单纯的契约信任上，不像企业的老臣子,是在企业风风雨雨发展中建立起来的、超越单纯雇佣关系的、具有浓厚感情色彩的私人间的信任。
大刀阔斧的改革在调动固有力量的积极性方面有一定的压迫性积极作用，但难度与风险极大，也更容易触动企业固有既得利益者。
一旦职业经理人出现差错，这些既得利益者便乱箭齐发，一起鼓噪，十人成虎，直接强力影响老板的决策。
老板稍有软弱，容错心理变差，便会更多的相信老臣子，致使职业经理人被迫挂冠走人，成为无言的结局。
其间职业经理人与老板的沟通渠道常常缺失或被无形的既得利益者阻断；加之信任度又没有与老板一起打江山的老臣子那么铁，职业经理人和投资者之间的关系也不够规范：职责与权限模糊、定位不清；角色错位或交叉太多；审计与监督机制不健全，致使对职业经理人的灰色监督盛行。
结果职业经理人的职责与权限严重的不匹配，很多时候有劲使不上，企业运行效果不佳的情况便很可能出现。
最后老板觉得你上还不如我上，换人便成了不二的选择。
企业频繁的换血，好不容易找到心仪的又留不住。
原因何在？有些家族企业不尊重专业知识与专业人才，早期没有足够的容错能力，又有过高不切实际的多快好省的心理预期；职业经理人得不到足够的授权；相当部分企业主又有某种程度上的叶公好龙，期翼建立现代企业运营管理模式以帮助企业调整升级，但当职业经理人真正操刀实施时，企业主又不能忍受。
民营老板与职业经理人之间的隔阂
真实案例剖析民营老板与职业经理人之间的隔阂一位总经理的辞职信这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。
为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。
部分标题做了技术处理。
L 总：您好!今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。
今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。
两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。
我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。
是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
经理人与老板之间会是什么关系
经理人与老板之间会是什么关系改革开放后的三十年，我们从幼稚经济走向相对成熟的市场经济状态，在中国特色经济机制和特有的模式下，探索经理人与企业家的关系就显得十分重要。
在我十年的工作经历中，服务了上千家的企业，一次次面对和处理经理人与企业家之间的生存关系，深深感受到经理人与企业家之间关系的妥善处理是一个企业健康成长、快速发展的最重要的一个问题，他们之间是人力资本与经济资本的关系。
只有理顺了这层关系，科学定位他们之间的位置，有序的将他们各自镶嵌在各自的标准位置上，才能使企业这部机器良性运行，才能使经济资本链条高速有效的正常运营，才能达到最低成本、最快时间、最好效果管理企业、经营企业。
下面是我在自己从事多年经营管理工作和研究了大量经理人与老板之间关系现象后总结出来的几点体会，写在这里，供那些想成功的经理人与企业家思考、选用。
1.信仰关系一个有信仰的企业一定是个卓越的企业，而在企业里具有相同信仰的经理人与企业家一定是优秀的合作者，因为企业无论是对外环境的适应，还是对内资源的整合，所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。
一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的，即使一时取得好的业绩，也是很难持续的。
这也是世界上的所有公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则。
因为人的信仰文化决定人的世界观和价值观，一个人的信仰也决定一个人的素养和职业道德，同时一个人的信仰也决定着一个人的习惯，因为要改变一个人的习惯可能比消灭他都难。
当缺乏共同信仰的经理人与企业家相处时，即使经理人或企业家都具有良好的职业习惯，但他们的价值理念一定是有差异的，而这种差异会给他们的相处带来永远无法逾越的障碍，就象一个农村婆姨嫁给了一个具有高级知识水平的科学家一样，不可能有共同语言。
2. 利益关系在经理人与企业家之间关系上占据主导地位的老板，有选择聘用或不聘用经理人的权利，这就决定了经理人是间接利益者，企业家是直接利益者。
这一非常重要的利益关系的内涵。
民营企业与职业经理人关系研究
民营企业与职业经理人关系研究当前我国民营企业除技术水平外，企业制度上的落后已成为阻碍企业发展的重要因素，先进的企业制度所能发挥的作用尚未完全体现在民营企业身上。
而解决民营企业与职业经理人之间的关系是民营企业制度创新的主要构成部分。
影响民营企业与职业经理人关系的四大原因是原有者与经理人利益的分化、企业风险的转移、非对称信息条件下的合作以及文化因素，应从解决社会问题和内部问题两方面入手解决。
标签：民营企业；职业经理人；关系；对策民营企业向现代企业制度的转型是一个长期艰难的过程，在这一过程中，必然要不断地吸收外部资源，并将其转化为自身成长所需的能量。
组织的扩张使管理资源的介入显得十分重要。
管理资源从本质上讲就是人力资本作用的发挥，在各种人力资本中，职业经理是最主要的。
职业经理的引入是两权分离的现代企业发展的推动力量，是现代企业制度的重要内容，无论在理论上还是实践上都有其特殊的意义。
然而在已经实施职业化管理的民营企业中，民营企业和职业经理人间的关系却不尽协调，造成了民营企业经营混乱和管理效率低下等一系列问题，迫切需要对造成这些问题的原因进行分析，拿出切实可行的措施加以改进，进而促进我国民营企业的健康发展。
一、民营企业与职业经理人关系中存在的问题(一)民营企业对职业经理人的激励不足与缺乏约束并存1.激励不足。
从我国现状看，民营企业在对职业经理薪酬支付的方式上是固定报酬多、浮动报酬少。
尽管企业的付酬方式开始出现多样化趋势，但能够体现经理人当期业绩的浮动报酬仍未成为主要形式，体现长期激励的报酬计划还在探索中。
从国际范围看，美国重视长期激励，而我们更重视短期激励。
从激励强度上看，日本、美国和德国的激励强度最高，我国最低；从激励方式上看，除了物质激励外，西方发达国家的企业还重视运用企业的控制权、经营者的事业成就感、个人荣誉、职位晋升、政治地位、社会责任意识等精神激励，在这方面，日本和德国的精神激励最强。
2.缺乏约束机制。
民营企业家与职业经理人关系探究
民营企业家与职业经理人关系探究【摘要】：随着企业规模的发展壮大,民营企业家与职业经理人的关系成为影响企业持续发展的重要一环,二者的关系演进也成为学术界的研究热点。
本文基于对民营企业、企业家、职业经理人当前发展现状的讨论,提出导致二者关系不和谐的主因是出于对各自利益保护而形成的相互之间的不信任。
从外部相关环境、企业自身、企业家、经理人四个角度对题目中二者关系的影响因素进行了辩证的分析,总结出有助改善二者关系的四个建议方面:营造良好的社会及市场环境、企业制度建设中要规范职业经理人的准入与退出程序、企业家自我塑造、提高经理人职业素养。
民营企业家与职业经理人在实践中建立起以互信为基的共赢关系将能极大地推动企业的高效运行。
【关键词】：民营企业家职业经理人共赢关系【学位授予单位】：山西财经大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2011【分类号】：F272;F276.5【目录】：摘要6-7Abstract7-101导论10-141.1论文选题背景及研究意义10-111.2研究思路与总体框架11-131.3研究方法与创新13-142概念界定与文献综述14-202.1概念界定14-172.2国外相关研究综述17-182.3国内相关研究综述18-203民营企业家与职业经理人发展现状及存在的问题20-313.1我国民营企业的发展背景20-263.1.1发展历史20-213.1.2发展现状21-233.1.3遭遇瓶颈23-263.2民营企业家与职业经理人关系现状及问题26-313.2.1民营企业家现状及问题263.2.2职业经理人现状及问题26-293.2.3民营企业家与职业经理人的关系分析29-314影响民营企业家与职业经理人关系的因素分析31-374.1外部环境因素31-334.1.1文化因素31-324.1.2法制因素32-334.1.3市场因素334.1.4社会因素334.2民营企业因素33-344.3民营企业家因素344.4职业经理人因素34-375改善民营企业家与职业经理人关系的思路及对策37-485.1营造良好的外部环境37-395.1.1政府导向与重视37-385.1.2规范职业经理人行业市场38-395.2建立规范的职业经理人准入与退出机制39-435.3企业家自我塑造43-445.4提高职业经理人职业素养44-486结论48-496.1主要结论486.2研究不足48-49参考文献49-52致谢52-53攻读硕士学位期间发表的论文53-54 本论文购买请联系页眉网站。
民营企业与职业经理人合作关系问题研究
民营企业与职业经理人合作关系问题研究作者：田志欢来源：《环球市场》2017年第03期摘要：随着民营企业的快速发展，职业经理人的作用愈发明显。
本文通过对民营企业发展现状和职业经理人特点的分析，总结当前职业经理人在民营企业中存在的问题，并提出相应对策，使职业经理人和民营企业实现更好的合作，促进民营经济的繁荣发展。
关键词：职业经理人；民营企业；合作中国改革开放三十年，民营资本和民营企业得到快速成长壮大，民营经济已成为国民经济的重要组成部分。
职业经理人队伍在民营企业发展中逐渐形成，并发挥重要作用。
然而，在二者合作中也出现了诸多问题，如职业经理人出走离职、民营企业发展后劲不足等。
因此，深入研究职业经理人与民营企业的合作关系很有必要，在研究中发现问题所在，并提出相应的有效对策，使二者实现更好的合作，有利于民营企业健康发展，促进国民经济繁荣。
一、民营企业与职业经理人的关系在我国经济发展过程中，民营企业的快速发展，催生了我国职业经理人一职位。
我国民营企业中，多以家族企业为主，企业所有者的集权领导和任人唯亲在一定程度上制约了民营企业的长足发展。
由于所有者的不专业，当面对企业出现的问题时，即使做出调整也不能长远解决根源问题，这就对职业经理人有了需求。
职业经理人凭借自身能力和素质，对民营企业的战略发展和内部管理做出相应调整，使各项资源得到有效利用，扭转企业颓势，帮助企业顺利度过发展难关。
在理想环境下，民营企业与职业经理人是相辅相成，统一协调前进。
企业所有者给予职业经理人充足的企业权力，让其充分发挥自身才智，为企业创造最大的价值；同时，职业经理人只有依靠企业的平台，才能实现自身的价值。
然而，在现实经济环境中，二者的合作关系也存在一些问题。
二、职业经理人在民营企业中遇到的问题1、职业经理人与企业所有者之间的矛盾。
民营企业中的职业经理人一般有两个来源，一是企业内部晋升但不是家族成员，一是社会招聘优秀职业经理人，称为“空降兵”。
职业经理人与企业家
职业经理人只负责经营管理活动，不一定承担企业家所必须承担的投资风险和创业风险。
两者在企业中的作用和地位也不一样。
雇佣关系：企业家是雇佣者，职业经理人是被雇佣者；
创业与否：企业家是创业者（与所控制的资源无关），并能致力于发现创业机会，职业经理人是在企业内创业；创新功能：企业家更强调创新和冒险精神，创业活动，职业经理人只是用具备一定的创新能力。
（合并）
出资与否：企业家是出资或者继承出资，或者是委托代理人、出资人代表‘职业经理人是不出资的。
承担企业风险：企业家承担企业的所有风险，职业经理人承担的风险与本人契约关系相关的的风险。
所有权和控制权：企业家同时拥有所有权和控制权，职业经理人无所有权有一定的控制权。
担任企业主管与否：企业家担任，职业经理人不一定担任。
企业家精神。
职业经理人转变成企业家的条件：持股激励，应用股票期权。
一方面说明在市场经济发展中企业家的职业化，可以将这部分人称为职业企业家；另一方面说明职业经理人在职业生涯发展过程中养成了优秀的企业家精神，成长为企业家。
民企BOSS与职业经理人的“信任危机”解决之道
民企BOSS与职业经理人的“信任危机”解决之道民企BOSS与职业经理人之间存在着诸多的信任危机，这主要是由于彼此的角色差异所导致的。
BOSS往往是企业的创始人或者核心股东，他们对企业有着深厚的感情，对创业初心有着非常高的期待；而职业经理人则是被雇佣来管理企业的，他们更注重短期利益和个人发展。
在这种情况下，如何解决BOSS与职业经理人之间的信任危机成为了一个亟待解决的问题。
首先，要建立彼此的信任，双方需要坦诚相待，真实沟通。
BOSS应该主动向职业经理人传递企业的核心价值观、战略目标和未来发展规划，让他们了解企业的发展方向和为什么要做某件事情。
同时，也应该倾听职业经理人的意见和建议，鼓励他们提出自己的观点，并对其进行认真的评估和反馈。
通过建立开放、透明的沟通渠道，可以增加彼此之间的了解和信任，避免信息不对称、误解和猜疑。
其次，为了提高职业经理人的归属感和责任心，BOSS应该给予他们更多的自主权和决策权。
职业经理人作为企业的中坚力量，他们具有丰富的管理经验和专业知识，应该充分发挥他们的才华和智慧，让他们参与到企业的战略制定和决策过程中来。
BOSS不仅要给予职业经理人足够的资源和支持，还要给予他们足够的空间和信任，让他们能够尽情发挥自己的能力和创造力。
只有让职业经理人感受到自己的价值和作用，才能激发他们的工作热情和创造力。
此外，要建立一套科学的激励机制，以促进BOSS与职业经理人之间的信任。
传统的激励方式主要以薪酬为核心，这种方式往往过于功利化，容易引发利益冲突和信任危机。
因此，应该建立起一套多元化的激励机制，综合考虑薪酬、权力、地位、成长和发展等方面的因素，给予职业经理人全方位的激励和回报。
同时，也应该建立起完善的考核和评价机制，确保激励的公正性和有效性，防止激励机制被滥用或者产生不当竞争。
最后，要加强职业经理人的培训和发展，提升他们的专业素养和领导能力。
BOSS应该为职业经理人提供学习成长的机会和平台，鼓励他们不断学习和提升自己的能力。
民企老板与职业经理人的信任危机
民企老板与职业经理人的信任危机亲爱的职业经理人，首先，我想对你们在过去的岁月中所付出的努力和辛勤工作表示衷心的感谢。
作为一家民营企业的老板，我深知我们的成功离不开你们的智慧和专业知识。
然而，在我们共同奋斗的过程中，我也意识到了我们之间存在的一些信任危机。
在这封信中，我想和你们分享我的想法，并探讨如何解决这个问题。
首先，我认识到作为老板，我在公司管理和决策方面的专业知识和经验远远不如你们。
你们是受过专业培训的经理人，你们深入了解市场和行业动态，你们掌握着先进的管理理念和技能。
相比之下，我的背景主要是创业和销售，对于复杂的运营和管理问题，我常常感到力不从心。
这导致了一种信任危机，即我是否足够信任你们的决策和能力。
然而，我也想强调一点，我对公司的成功和发展是真诚而全心全意的。
我希望以一种既能发挥你们的专业能力，又能保证公司最大利益的方式与你们进行合作。
对于一些重大的决策，我努力理解你们的观点，并寻求你们的意见和建议。
但有时候，由于我的创始者身份，我会过于情感化，更倾向于以个人经验和直觉为基础做出决策。
这种情况下，你们是否足够相信我的判断，以及我是否足够相信你们的能力，都是我们需要认真思考和解决的问题。
除了专业能力上的信任，我们还面临着一种文化和价值观的冲突。
作为企业的创始人，我一直试图秉持着一些核心价值观和信念来指导公司的发展。
然而，我也意识到我的这种做法有时候会限制了你们的决策自由和发挥空间。
这给你们带来的信任危机是，你们是否足够相信我对公司未来的愿景和发展方向的判断。
与此同时，我也需要反思和重新审视自己是否足够尊重和理解你们的专业观点和经验。
为了解决这些信任危机，我认为我们需要建立更加开放和透明的沟通机制。
我们应该在公司的战略制定和决策过程中实现真正的平等地位，在重大问题上共同讨论和决策。
我将尽力摒弃个人决策的偏见和情感化，更注重听取你们的意见和建议。
在专业能力上，我们可以致力于加强互相的学习和培训，提高双方的专业素养和能力水平。
民营老板与职业经理人之间的隔阂
民营老板与职业经理人之间的隔阂真实案例剖析民营老板与职业经理人之间的隔阂一位总经理的辞职信这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。
为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。
部分标题做了技术处理。
L 总：您好!今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。
今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。
两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。
我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。
是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
职业经理人与民营企业家的关系
职业经理人与民营企业家的关係民营企业大多只有几年到十几年的历史，主要以家族式企业、朋友或同事参股创办的企业为主，虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势，但民营企业在发展上，也不可避免地存在一些问题。
绝大多数民营企业还处在所有者和经营者二者合一的阶段。
管理不规範，没有完善的系统和规章制度，经营受所有者个人影响严重，随意性较大。
民营企业的初期成长，往往是抓住了一个市场机会，依靠一两个产品而成长起来。
随着我国加入wto，民营企业今后将不但面临本国企业的竟争，还将面临国外先进企业的竟争。
企业如何能平稳长远发展，如何能保持企业竟争优势，是摆在民营企业家面前的一大课题。
企业所有者与企业之间的关係企业所有者即创业者、老闆。
目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式，实行集权化领导、**式决策，经营者既是资产所有者，也是资产经营者。
当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。
民营企业家的侷限性、随意性往往易导致经营决策失误。
大多数民营企业家都非常重视人力资源，但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业家落后的”观念，认为员工和企业的关係只是劳动力的僱佣关係，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀职业经理人，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。
加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀的经理人难以真正融人民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和归属感；而信任感和激励机制恰恰是解决外聘人才的关键之所在。
职业经理人与企业之间的关係职业经理人即被聘用管理企业的管理者。
企业所有者和职业经理关係之所以产生，是由于所有权和经营权的完全或部分分离。
民营企业初创时，随着企业的发展，而如果本身并不具备管理大型企业的能力和经验，就会引入职业经理人，这时所有权和经营权部分或全部分离，企业所有者开始与公司的日常经营没有任何关係。
民营企业家和职业经理人：如何建立信任
民营企业家和职业经理人：如何建立信任作者：王伦来源：《消费导刊》2016年第07期摘要：在中国，职业经理人的出现，使民营企业从家族式管理走向两权分离的现代企业制度。
然而，从近年来民营企业的实践看，相当一部分企业老板和职业经理人之间的合作未如人愿，一些企业甚至为此出现纠纷，双方对簿公堂。
究其原因，实际上是民营企业家和职业经理人之间产生了信任危机。
关键词：民营企业家职业经理人信任一、前言随着民营企业规模的不断扩展和创业企业家日渐衰老，原来行之有效的家族式管理模式遭遇人力资源、资本以及管理机制等瓶颈的困厄。
这时候，企业面临着一种严峻的抉择，或者力图让家族内部成员维持对企业的控制，这样就等于选择了继续走小规模的老路；或者干脆放弃直接控制，成为企业幕后的股东。
如果选择后者，家族企业即让位给现代公司形式的组织，走向了职业化管理之路。
而企业走向职业化管理，首先需要面对的就是如何处理企业家与职业经理人之间的信任关系。
二、企业家与职业经理人之间信任关系的四个方面（一）职业经理人1.道德风险。
个职业经理人应该具备足够的职业道德，才能让企业家对其产生信任。
如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，会对企业产生很大的危害，会使民营企业家走进“双输”的境地，同时还有可能对国家造成危害。
2.能力风险。
能力，是完成一项目标或者任务所体现出来的素质。
职业经理人应具备足够的完成系列复杂管理工作的能力，如职业经理人应具有专业化的知识、掌握本行业的最新进展、沟通能力、学习能力等。
拖过职业经理人能力不足或者能力缺失，此时就会出现“彼得效应”，影响企业的发展。
（二）企业家企业家会出现的主要是“放权与放心”的问题。
企业家给予职业经理人充分的权利，如果职业经理人缺乏道德，就有可能以公谋私或者职业经理人存在能力问题，就有可能无法完成任务，影响企业的绩效。
由于对职业经理人不放心，很多民营企业家都是大权独握，很少进行授权。
（三）企业企业应该从“人治”转向“法治”，重视企业的制度化和规范化的程度，有一系列的正式规则和非正式规则来激励和约束企业家和职业经理人的行为。
民营企业发展与职业经理人解析,企业研究论文,工商管理论文,管理学论文
论文关键词：职业经理人；民营企业；激励与约束机制论文摘要：市场竞争的加剧，为职业经理人的产生创造了极好的机遇。
民营企业引入职业经理人对企业进行管理，是企业走向成熟的标志之一。
但是要让职业经理人在事业上取得成就、在市场竞争中发挥作用，必须培植现代企业制度理念，为职业经理人创建一个合适的生存环境，制定适合于职业经理人的激励与约束机制，让职业经理人健康发展。
同时，职业经理人也应进一步增强职业素养，为提高企业竞争力做出贡献。
一、引入职业经理人是民营企业发展到一定阶段的必然选择职业经理人是一群不拥有资产、但拥有某一方面管理能力的企业中级以上的管理人员。
按照现代人力资本理论的解释，职业经理人与技术创新者共同被称之为人力资本。
现代企业中，引进职业经理人的目的就是通过对人力资本资源的有效配置与整合，提高企业的核心竞争力。
民营企业在创业之初，资本、技术、管理经验、信息等资源极度匾乏。
在这种情况下，家庭内部资源正好弥补这一不足，家庭成员是创业初期需要的低成本组织来源。
当企业规模较小时，不会出现太多问题，但当企业发展壮大之后，一系列的问题便接踵而来。
其中一点是人力资源使用上的局限性，即任人唯亲，企业要害部门的领导职位通常都由企业家的亲属担任。
然而，资本所有者及其亲属没有适应企业发展的管理才能，或者仅有一般的管理才能而未必有适应现代竞争的管理才能。
在这种情况下，能否任用外部人才充当职业经理人，正是当前现实对民营企业的考验。
市场竞争的法则是优胜劣汰、适者生存，许多企业在激烈的市场竞争中遭到淘汰，究其原因很多主要是因为管理者的素质不高。
市场竟争的加剧，为职业经理人的产生创造了极好的机遇，引人职业经理人对企业进行管理是民营企业走向成熟的标志之一。
从职业经理人在企业中的地位和作用来看，他们履行的是经营职能，即决策、规划和协调职能，担负着企业核心竞争力的主要创立者、企业财富的主要贡献者、企业制度的主要创新者、企业文化的主要培育者的责任。
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• 建立明确奖励，约束，评估和监督机制
–企业运作权和财务权分离 –聘请第三方咨詢公司建立内部评估监控系统 –聘请第三方会计人员进行内部审计
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民营企业家和职业经理长期合作
建立有利于双方长期合作的内部机制
• 资本的困惑 （不引入外资做不大，引入又丧失企业经营权） • 管理的困惑 （家族管理不行，外人管理又不放心）
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企业家和职业经理的双向选择
企业家选择经理的标准
• 经理的职业道德 • 经理的行业素质
– 开拓创新 – 承受压力 – 开放灵活的思维方式 – 前瞻性
• 经理的业务能力
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民营企业家和职业经理长期合作
企业如何留住人才
• 建立完善的激励机制
– 运用多元化的分配方式 – 权力和地位激励 – 充分授权 – 良好的培训和个人发展 – 期权激励
• 建立有效的双向沟通机制
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民营企业家和职业经理长期合作
1。确保完成上级制定的销售回款目标，且分销商的按时回款率达到 2。通过有效覆盖，使本 城市的加权分销率达到 80% 以上； 3。严格按照上级分配的预算运作，确保投入产出比例符合公司标准； 4。管理和培训当地 的 DSR和 BC队伍，以支持生意的持续发展。
三 . 薪酬标准
基本工资
交通补贴
通讯补贴
制定日期：
职业经理如何回馈企业
• 职业经理要有企业家心态，避免打工思想和短期 行为
• 保持良好的职业操守 • 为企业建立系统化的运作体系
（所在公司内部系统的介绍，见后表）
• 为企业培养一支精干的队伍
客户经理责权利确认书
姓名：
一 . 工作角色
职务：
全面负责 XXX公司在
二 . 基本职责
城市的生意发展和组织建设工作。
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民营企业家和职业经理人关系浅析
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目录
自我介绍 西方成功私营企业发展阶段 我国民营企业发展趋势 企业家和职业经理的双向选择 职业经理的价值确定 企业家和职业经理的长期合作 企业家和职业经理的关系 如何看待职业经理跳槽
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西方成功私营企业发展阶段
创建 举债 雇员 扩股 所有权与经营权分离
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西方成功私营企业发展阶段
西方成功私营企业发展过程三个里程碑
• 职业经理的出现 • 扩股和股份化改造 • 所有权和经营权分离
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我国民营企业发展趋势
我国民营企业发展历史 （我国民营企业大多只有几年到十几年的历史，绝大多数还处在所有者和经营者二者合一的阶
分销商订单
权限描述
可提出申请，但需UM批准 负责初次面试，由 UM最终确定 可提出申请，但需UM批准 在预算内可全权决定 可全权决定 （需符合公司 BC 招聘标准） 可全权决定
• 建立长期发展的企业文化 • 建立系统化的企业制度 • 建立良好通畅的双向沟通机制
（如果说地产界在评价物业时，有句话叫“地点，地点，地点”，那么民营企业家和职业经理长 期合作的秘诀就是“沟通，沟通，沟通”。职业经理要想在民营企业取得成绩，离不开企业 老板的信任和支持，而这种信任和支持来自于大家之间流畅的沟通。 如果说企业所有者和经理人最初的结合来自于相互的欣赏，那么如何能够利用双方“蜜月 期”的相互信任，在短时间内做出一定成绩，巩固这一信任至关重要。引用自己亲身经历说 明。）
段。管理不规范，没有完善的系统和规章制度，经营受所有者个人影响严重，随意性较大。 民营企业的初期成长，往往是抓住了一个市场机会，依靠一两个产品而成长起来。随着我 国加入WTO，民营企业今后将不但面临本国企业的竟争，还将面临国外先进企业的竟争。 企业如何能平稳长远发展，如何能保持企业竟争优势，是摆在民营企业家面前的一大课题？ 今后，我国民营企业的竞争焦点将主要集中在人才，客户，产品和服务方面，规根结底是 人才的竟争。） 我国民营企业发展趋势 西方私营企业的历史发展过程，无疑为我国民营企业的发展提供了很好的借鉴。我国民营企业 十几年的发展历程也印证了这一发展过程。许多大的民营企业份份引入职业经理，职业经 理在企业发展中的作用越来越大。对比我所在的企业引入职业经理前后的变化说明企业的 发展。。。。。 引入职业经理，股份制改造，最终的所有权和经营权分离将是今后民营企业发展的必然趋势。） 我国民营企业家两大困惑
• 过去成功经验 • 资源稀缺程度 • 个人品牌
企业认同和担任职务 对将来所创造价值的预 期 通过谈判确定
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民营企业家和职业经理长期合作
建立有利于双方长期合作的内部机制
• 签定符合双方利益的合同,明确责权利关系
(矛盾往往源于事前双方没有明确的责任权力义务的约定。民营企业家在初期往往也不清楚如何 给经理订立责权利,这通常成为日后产生矛盾的根源。很多企业在和经理订立目标时，往往 制定诸如“建立全国销售网络”“建立公司内部培训体系”等模糊目标，这为日后纠纷埋 下了伏笔。
90% 以上；
小计
每月奖金 = 月平均回款目标
四 . 权限一览
权限类别
人事
财务
货物 分销商设立与调整
每月回款额 / 月平均回款目标 * 奖金基数 奖金基数
权限明细
DSR招聘 DSR录用 DSR 辞退 BC招聘 BC录用 BC辞退
DE-01 DSR 每月工资 PE-M1 BC每月工资 PE-M2 BC管理费 PE-A， PE-Y类费用 PE-S类费用 PE-Q类费用 DE-02 进场费 OE-01 日常办公费用 OE-02 分销商运作费用 OE-03 分销商专项费用
– 创造利润的能力
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企业家和职业经理的双向选择
职业经理选择企业的标准
• 老板的经营理念，报负和个人信誉 • 事业发展空间 • 企业所在行业及发展潜力 • 职位和报酬
（结合自己选择现有企业的实Байду номын сангаас）
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职业经理的价值确定
市场决定