大建材战略：中国建材新十年布局

大建材战略：中国建材新十年布局

中国建材集团董事长宋志平

2010年03月19日中国企业报

中国建筑材料集团有限公司(以下简称中国建材)快速发展的原因是什么?今后将会有怎样的走向?最近，中国建材集团董事长、中国医药集团董事长宋志平从三次思想解放和三次飞跃谈起，娓娓道出了中国建材过去8年的成长体会和今后10年发展的宏伟设想。

中国建材的发展史就是一部创新史，是在不断解放思想的前提下，跟随时代潮流，结合市场变化，遵循客观规律，迅速发展起来的。在建材行业这个充分竞争，没有垄断，也没有高额利润的行业中，中国建材从30亿元营业额做到860亿元，8年增长28倍，关键就在于做任何事情都要想在前面一步……

第一次思想解放改变战略定位从新材集团到中国建材

央企定位一定要结合资源优势、政策优势、规模优势和资本优势，做大行业、大产业。

现在和10年前比，我们企业的日子好过多了。但要横向比，和其他行业比，建材行业还是个比较辛苦的行业。

2002年，当时的中国新型建筑材料集团公司(以下简称新材集团)正经历着非常困难的一段时期。国有企业的很多通病这里都有，比如发展战略缺失、管理体制落后、负债过多、企业信用低等。集团下属大大小小200多个企业，大多是中小型企业，布局也很不合理，其中一些工厂由于不适应市场，处于停产半停产状态。千头万绪，怎么解决?首先，集团的战略定位要转变。过去新材集团在国家的提倡下从做新型建材起家，差不多用了15年时间，带动了全国新型建材的发展并起到了示范和引领作用。但大多数新型建材工厂不大，很难规模化，更适合民营中小企业去做。作为中央企业，客观上要求做大做强。今天的央企，一定是占领一个有行业规模的“地盘”，有清晰的主业。央企排在前面的石油、电力、钢铁、通讯等企业，都是主业清晰，地盘牢固。如果企业没有“地盘”定位，飘在上边，生不下根来，就难以为继。所以我当时就在思考，集团的根扎在什么地方?在建材行业到底做什么最适合央企?什么产业与国民经济更密切相关?

经过充分思考与探讨，我们决定，还是要回归行业主流，做大宗建材，这需

要进行思想解放。当时，我们毅然决然地把中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司，这对集团实施战略性调整具有重要意义和决定性作用。集团的这一次战略转变，是思想解放的结果。小规模经营，和民营企业争市场，央企并不擅长。作为央企的定位，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势和资本优势，这样央企的生存和发展才有意义。在建材行业，像水泥工业就是个结合资源优势和规模优势的行业，它占了建材工业GDP的70%的比重，重新定位的中国建材集团首先选择水泥作为切入点，这为之后企业的大发展铺平了道路。从此，中国建材从过去单纯发展新型建材，转变为发展新型建材和建材工业主导产业的水泥、玻璃、玻璃纤维和复合材料，并逐步发展成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。

第二次思想解放走出了一条联合重组的快速发展道路

我国处在工业化中期发展阶段，建材工业会长期向好，但“过剩经济”和低碳化时代的政策要求建材行业必须走一条结构调整、联合重组的集约化发展道路。

中国建材如何获取资源，走一条怎样的成长道路，这又需要进行思想解放。正是这一次思想解放，引发了近年来中国建材的快速成长。

中国建材的底子比较薄，没有什么资本金，要在水泥这样的行业发展，没有几个像样的工厂不行。而建工厂需要资金，所以我们同时启动资本运作和联合重组两个轮子，解决资金问题，支持企业发展，这种模式获得了巨大的成功。这次解放思想，让中国建材抓住了行业潜在的一个巨大机遇。

建材行业这些年确实发展迅速，有力地支持了国民经济发展，但建材行业存在着“大而不强”的突出问题，布局分散、竞争无序、经营效益低下、注重量而忽视价值。这为中国建材提供了机会，把企业组织起来，让行业回归到本来的规模化和产业化，从而更加持续健康发展。这是行业潜在的需求，而中国建材顺应了这个需求，用联合重组的方式进行企业的扩张，遵循行业客观发展的规律。

像水泥、玻璃这些行业过去是“少”，后来发展到“多”，现在要求发展成“好”。如何进行有效集中，如何提升企业和行业的效益?中国建材把发展战略定位于进行区域化的联合重组，一下子牵住了“牛鼻子”。从客观上看，民营企业和地方企业，很难实现这样大跨度的整合，中央建材企业具备这方面的能力和号召力，这是我们成功的基本前提。成功不一定是因为谁更聪明，而是谁看到了规律，之

后是否真正去做，这是问题的本质。我们一直讲“由大变强，靠新出强”，但是怎么做，谁来做?我记得当时做南方水泥的时候，也有一些不同的声音。大家多年来说行业分散，竞争无序化，但是真要去做，就必须通过资本的纽带把企业连接起来，这就是中国建材所做的事。看准了、想通了，然后坚定地前行，义无反顾。如果没有这种精神，患得患失，瞻前顾后，就是叶公好龙，无法前进。前进中当然也有风险，但是企业的发展，实际就是在博弈风险。风险有不可预测性，所以企业要做到风险可控和可承受。因为风险和效益往往是一个事情的两个方面，是双刃剑，做得好，平抑风险，获得利润;做得不好，就会造成巨大的损失。

大家知道，做一件新事情、推动一个新变化，确实有很多不确定性。但在充分竞争的行业里，如果没有创新意识，恐怕什么都做不了，只有抓住机遇，只有坚定前行，才能获得发展。中国建材创新而不盲动，我们十分理性地分析建材行业的内在规律，并把自身的成长建立在缜密的行业分析基础上。关于建材行业的发展走向，我们做了三个基本判断。

一是建材工业还是长期向好。大家普遍关心建材行业的顶点和拐点在哪里?稳定向上发展的持续时间有多长?目前，中国还处在工业化发展的中期阶段，有大量的基础建设、公共设施建设，房地产业和农村城镇化建设，这些都给建材提供了发展的空间，所以对建材的需求将是长期的、强劲的。因为这样一个基本的判断，所以中国建材有了做大做强的空间。

第二个判断，建材行业和大多数行业一样，逐渐进入“过剩经济”。虽然我们的GDP还会在全球保持高速增长，但如果不积极地淘汰落后，不遏制新增产能，行业过剩带来的问题会越来越突出。现在是淘汰落后，但如果不下决心控制新增产能，会发展成为高水平的过剩，新型干法水泥也会过剩，因为供需关系是客观的。所以，行业要研究如何抑制过剩，确保行业利润。

企业的利益孕育在行业的利益之中，行业利益高于企业利益。比如煤炭、钢铁，好的时候企业都好，不好的时候企业都不好，这么多年大家都已经看到了。随着建材大企业的崛起，行业的利益越来越得到重视，企业越来越理性化，越来越成熟。在海螺论坛上，我的稿子里有一句“恶性竞争说明行业不成熟”，虽然我发言时没有读，但还是引起轩然大波。其实我的意思是说我们的行业精英应该静下心来，研究如何提高行业的整体效益，为行业着想。俗话说，覆巢之下，岂有完卵?这个巢就是整个建材行业。如果巢掉在地上，还会有一个完整的卵吗?