项目动态成本管理指引
动态成本监控及预警工作指引
动态成本监控及预警工作指引1.目的1.指导部门、分公司进行成本统计报表填报工作；2.掌握公司项目的成本变动情况，以便及时发现成本偏差及时作决策。
2.适用范围适用于公司在施工程项目动态成本变化的监控与预警。
独立运营项目总负责制公司参照制定相应制度。
3.填报说明：3.1“目标成本”按成本招采部下达的成本指标填写，一般不能调整，特殊需要调整的，执行目标成本调整相关规定。
3.2“已签约合同值”、“未签约合同预计值”和“新增动态成本”填报方式（1）若同一“科目名称”中包含多个合同，依据《项目目标成本合同分解表》，当新签订合同在“目标成本”范围内的，新签订合同值累加在“已签约合同值”中；当新签订合同为“目标成本”范围外增项，填写在“新增动态成本”中。
（2）若某一“科目名称”中尚无合同发生，本科目“未签约合同预计值”按照目标成本值填写；若某一“科目名称”中包含多个合同，且部分合同已经签订、部分合同尚未签订，已签订的合同值填写在“已签约合同值”中，未签订的合同依据《项目目标成本合同分解表》中该合同的目标成本填写在“未签约合同预计值”中。
（3）若在项目实施过程中实际签订的合同相对于《项目目标成本合同分解表》的原计划合同或合同大类发生了合约拆分、合约合并和合约删除的情况，按以下方式填制报表。
1）合约拆分。
项目实施过程中将原计划合同或合同大类拆分成多个具体的合同，且部分合同已经签订、部分合同尚未签订，已签订的合同值填写在“已签约合同值”中，未签订的合同依据原计划合同或合同大类目标值减去已签约合同值的余额填写在“未签约合同预计值”中。
2）合约合并。
①若在项目实施过程中同一成本科目内不同合同合并为同一个合同，将实际合同值填写在“已签约合同值”中；②若在项目实施过程中将不同成本科目内的合同合并为同一个合同，需将该合同值分解填报在相应成本科目的“已签约合同值”中。
3）合约删除。
若在项目实施过程中出现某一原计划合同将不再发生，直接将该合同包含的工程事项删除，按照实际合同值为零填写在“已签约合同值”中。
动态成本管理流程
10.
审批
成本管理分管高管
从成本管理和公司管理两个方面进行审核，侧重成本管理视角
动态成本月报
审批意见
动态成本月报
11.
成本控制预警通知书
成本管理部
1、实际支付达到目标成本95%时发出成本预警通知书；
2、成本超出目标成本时发出成本预警通知书；
3、成本控制预警书附带成本超支报警台账；
4、成本预警通知抄送相关部门及分管高管。
3、成本控制预警书附带成本超支报警台账；
4、成本预警通知抄送相关部门及分管高管。
动态成本月报
成本控制预警书
成本控制预警书
23.
目标成本调整
成本合约部
及时调整目标成本
成本控制预警书
目标成本调整
动态
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日 期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.流程目的
1.1.规范动态成本管理流程，确保动态成本管理高效和受控。
2.适用范围
1
1.
2.1.公司所有项目动态成本管理
3.术语/定义
3.1.无
4.表单模板
4.1.《项目动态成本月报》（模板）
4.2.《成本预警通知书》
5.流程图
采购计划
合同台账
营销费用控制
营销策划部
按照营销类供方选择与管理流程和营销费用管理流程实施
节点计划
营销合同台账
营销费用台账
财务费用、管理费用控制
财务管理部
以实际发生为准
职能计划
财务费用台账
管理费用台账
9.
编制动态成本月报
成本动态管控措施方案
成本动态管控措施方案前言成本动态管控是企业成本管理中的关键环节。
有效的管控方案可以帮助企业减少成本支出，提高效益，进一步增强企业实力。
本文将介绍常见的成本管控措施，供大家参考。
##评估成本结构企业在进行成本管控时应首先评估成本结构。
通过这一步骤，企业可以清晰了解自己在各个领域的支出情况。
评估成本结构的主要方法包括：1. 按照费用科目分类将各项支出按照费用科目分类，如人工成本、采购成本、运输费用等。
这样可以清晰地知道各项成本所占比例，从而针对性地进行管控。
2. 按照项目分类将各项支出按照项目分类，如研发项目、销售项目、服务项目等。
这样可以清晰地知道不同项目的成本情况，从而更好地制定项目投资计划和成本控制策略。
优化采购成本采购成本的优化是企业成本管控的重要环节。
以下是关于优化采购成本的措施：1. 建立供应链管理建立供应链管理是优化采购成本的重要手段之一。
通过衔接商品不同环节，优化进货过程，从而降低采购成本。
2. 采购战略协调企业应该对采购策略进行调整、协调与制定，通过不同种类服务的专业估价，最大限度地降低采购成本，使得公司利润更为显著。
节约人力成本人力成本在企业运营过程中所占比例通常较高，无论是新成立的小公司，还是具有所谓组织成熟度的大公司，对于人力成本的管控都非常重要。
以下是常见的关于节约人力成本的措施：1. 提高员工效率提高员工效率是指通过优化工作流程、加强技能培训、鼓励员工创新等措施，提高员工工作效率从而降低人工成本。
2. 外部劳务企业可以通过外包的方式，将某些工作外部委托，从而减少自身员工数量，节约人力成本。
优化财务成本优化财务成本是企业成本管控的一个重要方面，以下是一些方法：1. 按期预授权对于固定资产、大额支出等项目，建议按期预授权，可有效避免短期资金不足造成的财务压力，减少财务成本。
2. 降低资金利率企业可以通过维护良好的信誉度、提高信贷评级、协议性存款等方式，在保持资金安全性的同时降低资金利率，从而减少财务成本。
VTCBWI-动态成本管理操作指导书
及成本变动情况，对可能超过目标成本的情况及时预警，从而及时采取纠偏措施，使工程造价最终达到控制在目标范围之内。
1.术语和定义1.1原始目标成本：指依据施工图编制的《项目目标成本》。
1.2目标成本调整：指在工程实施过程中发生的重大设计变更经公司审批程序审批确认后的目标成本调整。
1.3动态目标成本：指已发生成本+截止报告期未发生的预计实际成本。
2.职责2.1.项目公司成本部2.1.1.组织造价咨询单位编制项目合约规划，并经项目公司工程部、总部各管理中心审核。
2.1.2.组织项目独立工程的招标、定标、签约。
2.1.3.组织造价咨询单位起草总包及指定分包工程或指定供应招标文件。
2.1.4.组织造价咨询单位办理工程结算。
2.2.总部采购中心2.2.1组织集中采购招标的发标、评标、定标。
2.2.2签订战略集中招标采购协议。
2.3.总部成本管理中心2.3.1.参与集中招标采购的招标全过程。
2.3.2.审定项目提交的合约规划和目标成本。
2.3.3.汇总各项目的月度动态成本报表并向总部提交公司合同及动态成本报告。
3.动态成本管理要求3.1.统一目标成本测算及动态成本报表格式3.1.1项目公司成本部依据施工图及合约规划制订工程实施阶段的目标成本，报公司总经理办公会审批3.1.2由总部成本管理中心统一制订动态成本报表格式及要求3.2.动态成本的编制原则：3.2.1.项目分期开发，需按分期开发范围单独编制，原则是通过报表能动态反映各期开发的独立成本情况。
3.2.2.动态成本报表中的工程项目列设置了一级科目及二三级科目，各项目公司编制报表时，原则上一级科目固定不变，其二级科目及三级科目可根据各项目公司具体情况，自行调整，二级科目及三级科目在设置原则上应遵循各项目公司的合约分派原则。
3.2.3.动态成本报表二级科目及三级科目的目标成本额度均为该项目的估计结算成本。
3.2.4.动态成本报表（A）列为各项目经总部审批确认的原始目标成本。
工程项目成本管理的动态控制方法
工程项目成本管理的动态控制方法工程项目成本管理是指在项目实施过程中，通过对项目成本的动态控制和管理，保证项目的成本在合理范围内，并达到预期效果的过程。
动态控制方法是指根据项目实际情况，及时调整和管理项目成本的方法。
下面将介绍几种常用的动态控制方法。
一、项目成本管理的动态预测项目成本管理的第一步是对项目成本进行预测。
在项目启动初期，项目成本可能存在较大的不确定性，因此需要对项目的各项成本进行预测。
预测可以基于历史数据、类似项目的经验数据以及专家判断等方法。
通过对项目成本的预测，可以为后续的成本控制提供参考。
二、项目成本估算的动态更新项目成本估算是指在项目实施过程中，根据实际情况对项目成本进行重新估算。
在项目实施过程中，可能会发生一些变更，例如工期延长、资源调整等，这些变更可能对项目的成本产生影响。
因此，需要对项目成本进行动态更新，以反映实际情况。
三、成本偏差的动态分析项目成本偏差可以通过计算实际成本与预算成本之间的差异得到。
对成本偏差进行动态分析，可以帮助项目管理者及时发现成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
例如，如果项目成本偏差较大，可能需要重新分配资源或削减成本，以保证项目能够按时完工。
四、成本控制计划的动态调整成本控制计划是指在项目实施过程中，制定并实施成本控制措施的计划。
根据项目的实际情况，成本控制计划可能需要动态调整。
例如，如果项目进展不如预期，可能需要提前调整成本控制措施，以减轻成本压力。
成本控制计划的动态调整可以保证项目的成本在合理范围内，并达到预期效果。
五、成本风险的动态控制成本风险是指项目成本可能超出预算的风险。
在项目实施过程中，成本风险可能会发生变化，因此需要进行动态控制。
动态控制成本风险可以通过建立成本风险管理计划，定期进行风险评估，并采取相应的措施进行管理和控制。
六、信息技术的动态应用信息技术的应用可以帮助项目管理者实时掌握项目成本的相关信息，并进行动态分析和管理。
例如，项目管理软件可以帮助进行成本预测、成本估算、成本偏差分析等工作。
工程预算成本动态管理方案
工程预算成本动态管理方案一、前言随着经济的不断发展和建设领域的不断扩大，工程项目的规模和复杂度也在不断增加，工程成本的管理变得愈发重要。
工程预算成本动态管理是指通过对工程预算成本的动态调整和管理，以保证工程项目实施过程中的成本控制和合理使用，从而最大限度地提升工程项目的经济效益和社会效益。
本文将针对工程预算成本动态管理的重要性、目标、方法和实施步骤等方面进行详细探讨。
二、工程预算成本动态管理的重要性1. 保证工程项目的经济效益工程预算成本动态管理可以帮助企业合理安排预算，合理规划资金使用，控制工程项目的成本，从而提高工程项目的经济效益，降低企业的财务风险。
2. 充分利用资源通过预算成本的动态管理，可以更好地利用企业的资源，提高资源的使用效率，降低材料和设备的浪费，从而降低工程项目的成本。
3. 提升企业形象良好的预算成本动态管理可以保证工程项目按时按质完成，提高企业的信誉度和形象，为企业赢得更多的商机。
4. 完善内部管理通过对预算成本的动态管理，可以加强企业内部人员之间的协作与沟通，提高企业的管理水平，完善企业内部管理体系，增强企业的竞争力。
5. 促进经济发展工程预算成本动态管理有助于提升企业的经济效益，从而为当地的经济发展做出贡献，为社会创造更多的就业机会。
三、工程预算成本动态管理的目标1. 确定合理的成本目标通过对工程项目的分析和预算编制，确定合理的成本目标，为后续的成本动态管理提供依据。
2. 提高成本控制的精准度通过对工程项目的监控和分析，提高成本控制的精准度，做到成本控制的“零差错”。
3. 优化资源配置通过对工程项目的资源利用情况进行动态调整和优化，合理配置资源，实现最大效益。
4. 完善成本管理体系建立完善的成本管理体系，保证成本数据的准确性和及时性，为决策提供可靠的依据。
5. 提升绩效评价水平通过对成本绩效的评价分析，不断提升工程项目管理水平，提高企业的竞争力。
四、工程预算成本动态管理的方法1. 成本控制在工程预算成本动态管理过程中，首先要做好成本控制的工作。
工程项目成本管控与动态成本管控
工程项目成本管控与动态成本管控一、落实预算成本定额责任制1.人力提高责任成本管理意识要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度，对企业参建员工进行成本核算再教育。
使各类人员对开展责任成本核算的认识不断提高。
2.提高项目责任成本预算编制的科学性企业再项目中标以后就要立即着手责任成本预算，由于工程项目所处的地点与环境不同，所以责任成本预算也不尽相同。
工程项目中标以后，项目经理和总工程师应及时组织有关人员，对施工现场进行详细复测，结合现场实际、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际情况的施工组织设计，对原施工方案进行进一步优化。
在实际运行中，企业应调查主要材料、配件材料、劳动力等的供应和价格，为成本预测提供依据。
3.严格抓好责任成本过程控制首先要建立责任成本管理定期分析报告制度，在施工项目部组织有关人员定期和不定期召开成本分析例会，及时将责任成本预算与工程进度和实际二、制订与完善成本管控制度和流程(一)建立完善的成本管理体制要合理控制工程施工的各项项目指标，对施工企业的施工项目成本进行科学合理有效的管理，动员施工企业全体人员一同对企业的成本进行监督管理，使得成本管理具有群众性与综合性的特点。
同时要建立起完善的成本管理体制，建立起以项目经理为成本管理的核心，集体施工人员共同协助管理的成本管理体制，并且由项目经理对施工成本管理负责,全体工作人员共同承担的成本管理特点，从而进一步建立完善的成本管理体制，促进施工企业的成本管理有效施行。
(二)完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任施工企业要想能够顺利运行，离不开工作人员的配合工作，因此，针对现阶段人员分配不均与人员责任配置不合理的问题，压球企业制定相关的人员工作制度，根据工作人员的技术水平与工作洗好合理分配工作人员的施工工作，合理分工，并实行责任负责制度，让施工企业内部工作人员能偶对工作认真负责，根据施工工作人员的工作项目与努力程度给予相当的薪酬。
因此，完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任，降低人员浪费现象，可以极大的调动施工企业工作人员的工作积极性，以及提高施工工作人员的工作热情，同时还可以设置一些福利奖项来带动施工工作人员的积极竞争性，从而使得施工企业在稳定的工作人员的共同努力下完成成本管理目标。
工程成本动态管控方案
工程成本动态管控方案1. 管控方案概述工程成本动态管控方案是对工程建设过程中成本情况进行全面、有效的控制和监管的方案。
其主要目的是在工程建设过程中，通过精细的预算编制、动态的成本控制和风险管理，确保工程建设的成本不超预算、不低于限制条件，促进工程建设的科学性、合理性和效益性。
2. 管控方案实施步骤2.1 成本预算工程成本预算是管控工程成本的核心环节。
成本预算必须具有可行性、准确性、实用性和可管理性，同时需要充分考虑工程建设的现实和情况，进行全面规划和实现。
建设项目在前期预算阶段需要对整个项目进行详细的审计，全面检查预算数字和成本的真实性和合理性、可行性、时效性等问题，确保项目预算的基础和准备充分。
预算完成后，需要进行成本核算，通过现实施工过程中的数据对预算进行调整、紧急预算、阶段预算、总预算等形式的预算，实现成本控制的顺利实施。
2.2 成本控制工程成本控制是管控工程成本的直接手段，是通过对施工实际情况进行实时监管，及时矫正，达到预算成本目标的方法。
成本控制要求精细度高、监督力度大，并且注重实际应用，快速、准确、有效地管控工程成本。
其中，主要的控制手段包括：分期预算编制，即将整个施工过程分为若干阶段，对每个阶段进行成本的控制和监管；实际成本数据采集，即经过实际采集施工现场的数据，对施工过程进行精细化管控；差异分析，即通过对实际成本数据和预算数字数据进行比对分析，及时发现差异，进行调整和优化。
2.3 风险管理工程建设风险管理是工程建设过程中的一个重要环节。
工程项目的风险主要包括施工风险、金融风险、经营风险和影响风险等多方面因素，需要通过风险管理实施规范的管控。
风险管理在工程建设成本管控过程中的重要性在于，对于有可能引发成本变化的风险，需要提前进行预测、排除或应对，并且在成本控制过程中进行精细化的随时监管。
3. 管控方案实施优点工程成本动态管控方案的实施优点主要体现在以下两个方面：3.1 成本控制能力提高工程成本动态管控方案的实施，能够提高施工过程中对工程成本的管控能力。
施工企业项目成本的动态管理
施工企业项目成本的动态管理概述施工企业的项目成本管理是一个很复杂的过程，它涉及到各种方面的细节和流程。
这些细节和流程与项目本身的规模和复杂程度有关。
因此，为了使项目成本管理不失控，就需要一种动态管理的方法，能够实时监控项目成本情况，及时做出调整，保证项目成本在可控范围内。
动态管理的优势动态管理是指不断地对经济活动进行监控和跟踪，及时对成本的变化做出反应，采取必要的调整措施，以达到项目成本的有效控制。
动态管理有以下优势：•有效控制成本，降低项目的整体成本；•能够快速响应成本变化，及时采取措施；•保持项目进度的合理性，确保项目趋于成功；•降低项目风险，提高项目的可行性。
动态管理的实施1.定义项目成本控制计划在进行动态管理之前，需要根据项目情况定义一个成本控制计划。
该计划应该包括以下内容：•定义项目成本控制策略，确定控制成本的方法和手段；•确定项目的成本控制点；•制定成本控制程序，包括成本估算、控制和变更；•制订成本预算和成本绩效指标；•制定与成本管理相关的文档，包括成本档案和成本报告。
2.设立专门的成本管理部门专门成立一个成本管理部门，负责项目成本的监督和管理。
该部门的职责包括：•确定和完善项目的成本控制计划；•监督和管理项目的成本执行情况；•及时发现和解决成本问题；•编制和提交成本报告。
3.建立有效的成本估算方法建立一套有效的成本估算方法，以确保项目的成本控制。
该方法应包括以下内容：•分析项目的需求和资源，确定项目的成本目标；•识别和评估需要购买的产品和服务；•考虑项目的风险和不确定性因素；•制订合理的成本计划。
4.控制成本变更项目成本的变化是常有的事情，但是必须受到控制。
为了控制成本变更，应该采取以下措施：•建立变更管理制度，包括成本变更流程，变更授权和记录；•审查所有变更请求，评估其影响和控制风险；•更新项目成本数据，确保变更后成本信息的准确性。
5.分析成本绩效指标分析成本绩效指标，以帮助监控项目实效。
对工程项目施工成本如何进行动态管理与控制的论述
对工程项目施工成本如何进行动态管理与控制的论述在工程项目的施工过程中，控制成本是每个项目经理心头的一块大石头。
你能想象吗？你在工地上忙得跟陀螺似的，材料进得快、工人上得去，所有的东西都看似在正轨上跑着，结果到成本一结算，才发现多了几倍的钱。
是不是有点心惊肉跳？工程项目的成本管理就像你去菜市场买菜，得看准了价格，时不时地还得跟老板讨价还价，瞧准了时机才能省点钱。
施工成本，既需要计划，也需要在实施过程中做出快速的调整。
首先呢，我们得明确一个事情：施工成本可不只是那些一看就能算出来的直接费用。
你别看有些费用是很明显的，比如说人工费、材料费，但其实最让人头疼的往往是那些隐性成本。
那些需要细心摸索的费用，像是由于天气原因延误的工期，或者是工程设计变更带来的额外花费，都是不容易察觉的“暗藏杀手”。
就像你在做饭时，不小心盐放多了，虽然看不见，但吃起来滋味完全不同。
所以呢，施工成本控制就是要像做菜一样，拿捏好每一味调料，不多也不少。
咱们要做到动态管理，最重要的就是灵活应对。
一个项目从开工到竣工，可不是一条笔直的路，很多时候会有各种不可预测的变化。
现场的情况跟设计图纸不一样，或者天气不给力，施工进度慢得像蜗牛。
这时，如果你还抱着“原定计划”不放，那就完了。
只能眼睁睁看着预算一个个被打破。
其实啊，动态管理就像开车，你得随时看路况，适时刹车、加油。
并且，施工成本不光是单纯的金钱问题，时间也是一项不容忽视的“隐形成本”。
每多花一天，都是大钱。
所以，我们要随时做好预算调整，把那些潜在的风险都放进考虑范围，预留好足够的弹性空间。
不过，有些小伙伴可能会想：“那我是不是就得像算命一样，事事都预测到？”其实不用那么夸张。
最重要的是，得提前做好风险管理。
你得在项目开始之前，把可能出现的问题都预判一遍，再根据这些预测，设计出一套应急方案。
比如，材料价格突然上涨了，怎么办？工人临时请假，进度拖慢了，怎么办？这些问题看似不可控，但只要你有了预案，就能快速响应，避免成本暴增。
项目动态成本管理作业指引
动态成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的为规范公司动态成本管理，保证动态成本信息及时反馈。
二、适用范围适用于公司各开发项目的动态成本管理工作。
三、定义3.1动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告。
4.2核算部门4.2.1负责权属范围内各项目的建安成本统计，负责动态成本汇总和发布动态成本，对可能出现的成本风险提出预警报告。
4.3招标中心/招标专职机构4.3.1负责提供各项目建安工程的中标合同金额统计。
4.4供应部4.4.1负责实时材料及设备的费用统计。
4.5总工室/设计管理部4.5.1负责按月按项目提供设计变更预估费用统计表。
4.6工程部4.6.1负责提供项目外发资料及工作指令（变更签证）台账。
五、关键活动描述5.1动态成本管理5.1.1目标成本（执行版）签发后，由核算部负责跟踪项目的相应专业的动态成本。
5.1.2核算部负责对项目的变更申请、现场签证申请进行估算，若估算金额超出目标成本，应提交《成本细项超支报警表》。
5.1.3工程部对已实施签证变更情况进行确认，确认后移交核算部。
5.1.4核算部负责按公司模板及时建立合同及签证变更台账，并随时更新。
5.1.5核算部负责按照已定合同金额、签证变更预估金额、已确认的签证变更金额、已结算金额及预计待发生成本，对项目相应专业动态成本进行预估。
5.1.6相关部门提交相应资料要求：1)招标中心/招标专职机构：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间招标情况台账分项目进行汇总，形成《招标情况月报表》，报送核算部。
2)供应部：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间采购情况台账分项目进行汇总，形成《主要材料设备情况月报表》，报送核算部。
3)总工室/设计管理部：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间的经审批通过并由成本估价的设计变更分项目进行汇总，形成《设计变更估算汇总表》，报送核算部。
工程成本动态管控方案
工程成本动态管控方案一、总则随着经济的快速发展，投资建设项目数量和规模逐步增加，各类工程项目的成本控制面临越来越大的挑战。
因此，建立科学、有效的工程成本动态管控方案显得尤为重要。
本方案的制定旨在全面提高工程项目成本管理及控制水平，确保工程项目在预算范围内高效、稳定地进行，保障项目的技术、经济和进度目标的实现。
二、工程成本动态管控方案的基本原则1. 全过程控制原则：从建设前期的预算编制、设计、施工、材料采购、设备租赁、人工成本到工程项目的延伸服务、后期维护保障，实施全过程成本控制。
2. 预算管理原则：建设项目经费在项目启动之初，应当编制详细的预算计划，详细列出各项费用支出及发生时间，有效控制工程项目的经济支出。
3. 数据真实原则：所获取的各类成本数据，必须经过严格审核，确保真实可靠。
4. 控制力度原则：根据工程项目的特点和实际情况，制定不同的控制策略，确保成本控制力度适中，不至于影响工程项目的正常进度。
5. 资源综合利用原则：最大限度地利用已有资源并减少资源的浪费，以达到成本最小化的目的。
6. 动态管理原则：对工程成本进行动态调整和变更，及时掌握成本变化和费用情况，进行预警和调整。
7. 结果评价原则：对工程成本控制的效果进行定期评估和总结，为今后的经验积累提供依据。
三、工程成本动态管控方案的实施流程1. 成本控制前期准备（1）制定工程项目的成本控制计划。
（2）组建成本管控小组，明确工作职责和任务。
（3）做好相关技术和软件工具的准备，包括成本管理软件、ERP系统等。
2. 成本控制流程（1）预算控制环节- 项目前期预算的编制和审核。
- 工程项目进展过程中的经济费用控制。
（2）成本数据收集与分析- 项目阶段性成本分析。
- 成本数据的真实性和可靠性分析。
（3）成本管控- 根据实际情况做好成本控制的方案设计。
- 对不符合成本控制要求的费用进行调整和改进。
（4）成本调整- 针对成本超支或延误部分进行调整控制。
施工项目成本动态管理
施工项目成本动态管理一、成本计划制定在施工项目开始前，制定详细的成本计划是至关重要的。
这个过程需要考虑项目的目标、规模、所需资源以及可能遇到的风险等因素。
成本计划应该明确每个阶段的预期成本和可接受的偏差范围。
二、成本控制实施在施工过程中，成本控制是实现成本计划的基础。
这包括确保所有活动都按照既定的时间表和预算进行，尽可能减少不必要的浪费和损失。
同时，需要密切关注市场价格变化，以便及时调整成本控制策略。
三、成本核算准确核算施工项目的成本是实现有效成本管理的重要环节。
这包括跟踪实际成本和预算成本的差异，并找出原因。
此外，还需要定期进行成本审计，以确保所有支出都在预算范围内。
四、成本分析通过成本分析，可以了解成本管理的实际情况，并为决策提供支持。
这包括比较实际成本和预算成本的差异，分析偏差的原因，以及预测未来成本趋势。
五、成本控制调整根据成本分析的结果，如果实际成本超出预算，需要对成本控制进行调整。
这可能包括修改工作流程、优化设计方案或重新谈判合同等措施。
六、成本考核评估对项目团队的成员进行成本考核评估是确保成本控制有效实施的重要手段。
这可以通过设立明确的奖惩制度来实现，以激励团队成员更好地节约和控制成本。
七、成本审计由专业的审计团队对施工项目的成本进行审计是确保透明度和合规性的关键环节。
这可以发现潜在的问题和风险，并提供改进建议以降低成本和提高效率。
八、成本资料整理归档在施工项目结束后，整理并归档所有的成本资料是十分必要的。
这些资料可以为公司提供有价值的参考信息，以便在未来的项目中更好地管理成本。
此外，遵守相关法规和税务要求也需要这些资料的支持。
建设工程动态成本管控方案
建设工程动态成本管控方案一、前言建设工程是在特定环境条件下，按照设计方案，在规定时间内完成的工程项目。
建设工程动态成本管控是指在建设工程项目施工过程中，根据工程实际情况对成本进行动态监控和调整，以确保工程项目在预算范围内完成。
成本管控在建设工程中起着至关重要的作用，对于项目的成功实施和运营具有重要意义。
二、动态成本管控的必要性建设工程项目的成本在施工过程中往往会发生变化，在建设工程过程中，成本会受到很多因素的影响，例如市场波动、原材料价格上涨、施工期延长等，这些因素都会对成本产生影响。
因此，必须对建设工程项目的成本进行动态管控，及时对成本进行调整和控制，保证工程项目能够在预算范围内完成。
三、动态成本管控的基本原则1. 及时性：及时收集和分析工程项目的成本信息，并及时进行成本管控和调整。
2. 精准性：成本信息应当准确、真实，不得虚报，确保成本管控的精准性。
3. 风险性：要识别并评估施工过程中的各种风险因素，及时采取措施进行风险管理，降低成本风险。
4. 灵活性：成本管控应当具有一定的灵活性，能够根据工程实际情况进行调整和变更。
四、动态成本管控的管理流程1. 成本计划编制阶段：编制建设工程项目的成本计划，明确工程项目的总成本和各阶段成本，为后续的成本管控提供依据。
2. 成本监控阶段：对建设工程项目的成本进行监控和分析，包括收集实际成本数据、比对成本预算、分析成本偏差以及提出成本管控建议。
3. 成本预警阶段：对工程项目成本预算进行预警，当实际成本偏离预算时及时进行预警，并制定相应的应对措施。
4. 成本调整阶段：根据项目实际情况，对成本进行调整，包括调整成本预算、调整投资计划等。
5. 成本评估阶段：对成本管控效果进行评估和总结，及时发现和纠正成本管控中的不足，提出改进意见。
五、动态成本管控的具体措施1. 成本数据采集：建立健全的成本数据采集体系，包括成本核算、成本分析等，确保成本数据的准确性和及时性。
2. 成本分析与比对：对建设工程项目的成本进行分析和比对，发现成本偏差并及时进行调整。
工程项目动态成本控制的有效途径
工程项目动态成本控制的有效途径引言工程项目动态成本控制是确保项目能够按时按质完成的重要环节。
有效的成本控制不仅可以降低项目的风险，还可以提高项目的盈利能力。
本文将探讨一些有效的途径，帮助工程项目实现动态成本控制。
1. 精细的成本预算精细的成本预算是实现动态成本控制的基础。
在项目启动阶段，应进行详细的成本估计和预算编制。
预算中应考虑到各个阶段的成本，包括设计阶段、采购阶段、施工阶段等。
同时，还应考虑项目风险，为不确定因素留出一定的预留金。
2. 高效的资源管理合理的资源管理可以减少资源浪费，提高工程项目的效率。
在成本控制过程中，应根据项目需求合理配置资源，避免资源过剩或不足的情况发生。
通过优化资源利用，可以降低项目成本，提高项目的竞争力。
3. 进度管理与控制严密的进度管理可以帮助项目按时完成，避免成本超支。
在项目执行阶段，应制定详细的工作计划，并通过进度跟踪和控制，及时发现并解决进度偏差。
同时，需要与供应商和承包商保持紧密的沟通，确保他们按时交付产品和服务。
4. 成本变更管理项目中常会出现成本变更的情况，有效的成本变更管理可以帮助控制项目成本。
在出现成本变更的情况下，应及时评估其影响，并采取措施控制和管理成本变更。
通过合理的变更评估和控制，可以避免因未能及时处理成本变更而导致的成本超支。
5. 风险管理风险是造成项目成本超支的常见原因之一。
因此，有效的风险管理是实现动态成本控制的重要手段之一。
在项目启动阶段，应进行全面的风险评估，并采取相应的风险管理措施。
在项目执行过程中，应及时跟踪并控制风险的发生，以减小其对项目成本的影响。
6. 有效的沟通与协作良好的沟通与协作是项目成功的关键。
在项目中，各相关方应保持良好的沟通，及时共享项目进展和问题。
通过有效的沟通和协作，可以减少资源浪费、决策偏差等问题，提高项目的成本控制效果。
7. 数据分析与监控数据分析与监控是实现动态成本控制的重要手段。
通过对项目成本数据的监控和分析，可以及时发现成本变化的趋势和异常情况，帮助项目团队及时调整成本控制策略。
动态成本作业指引书
动态成本作业指引1.1流程图1.2指引概况1.3工作程序1.3.1动态成本控制基本原则1)城市公司成本部是动态成本控制的责任部门，对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。
2)动态成本控制是在项目实施过程中对目标成本及合约规划等的变动情况进行记录与分析，通过《项目动态成本月报》及时反映、上报并按照实际情况及时进行预警与强控。
1.3.2工程动态成本管理1)目标成本分解与动态成本初始化2)规划版目标成本制定后，城市公司成本部将目标成本分解至合约规划中，科目目标成本与各规划合同分解的目标成本之和的差额自动计入科目规划余量。
3)规划合同未签订前，各规划合同的动态成本等同于目标成本，科目动态成本等于科目下各规划合同动态成本与科目规划余量之和。
4)基准版目标成本制定后，应根据基准版目标成本对各规划合同及已签约合同的目标成本进行修订。
规划合同未签订的，该规划合同动态成本等同于目标成本。
5)目标成本执行过程中若出现目标成本调整，调整涉及科目的目标成本，并相应调整涉及的规划合同及已签约合同的目标成本。
涉及的规划合同未签订的，该合同的动态成本等同于目标成本。
6)科目规划余量小于零（超出科目规划金额未达到预警线）时，应手动调整以零计算。
7)目标成本分解完成后，形成动态成本初始报表。
1.3.3合同签订阶段动态成本管理1)规划内合同签订前，实际签约合同范围与规划合同保持一致的，实际签约合同的目标成本等同于规划合同目标成本；实际签约合同范围与规划合同不一致时，应根据实际签约合同所对应的合同范围目标成本，调整实际签约合同目标成本。
该实际签约合同对应多个成本科目，应将目标成本基于合同范围分拆至不同成本科目中。
2)规划外合同签订前，城市公司成本部应测算该合同的目标成本，并建立该合同与成本科目的对应关系，科目规划余量中扣减该合同目标成本。
该合同对应多个成本科目的，按照合同范围与成本科目的对应关系，分别计算目标成本。
3)基于合同的成本增加首先从规划余量中扣减，直至规划余量扣减到零。
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1.目的
1.1为能及时发现项目实际成本与目标成本的偏离并预警，尽可能使项目结算成本在成本目
标的范围内。
2.适用范围
2.1.适用于项目开发过程中对不可预见事项和管理不善引起成本变化的控制。
3.术语和定义
3.1.动态成本是实时动态反映和预测至项目完工时的整体成本，动态成本=未结算合同+已
结算合同+非合同性成本+待发生成本。
3.2.成本预警：项目开发过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细
项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人向上一级领导和责任部门发出警讯的一种行为。
4.职责
4.1.项目公司成本部：编制《项目总成本月度执行报告》，对超目标成本的做出解释说明，
提出目标成本超支申请；
4.2.项目公司成本分管领导/总经理：审核/审批《项目总成本月度执行报告》，根据权限审
核或审批《目标成本超支申请表》；
4.3.集团成本管理部：审核《目标成本超支申请表》；
4.4.集团成本分管领导/总裁：据权限审核或审批《目标成本超支申请表》。
现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：
5.工作程序
5.1 动态成本管理基本原则
5.1.1项目公司总经理是项目动态成本监控的第一责任人、成本部是动态成本监控的责任
部门，必须对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责，集团成本管理部指导、监控并抽查项目动态成本管理工作。
5.1.2动态成本管理主要是对动态成本相对目标成本的变动情况及项目开发各环节责任成
本执行的分析，通过《项目总成本月度执行报告》及时反映、上报，该报告在每月度的前三个工作日内由项目公司成本部提交给集团成本管理部。
5.1.3动态成本预估的主要依据合同台帐（含合同变更信息）、月度签证变更汇总表、材料
价格信息变动、外部相关单位的价格取费标准变动、索赔诉讼等。
5.1.4动态成本需从项目整体投资出发、尽可能对各种成本变动已发生和预计发生项目进
行列举，原则上，上报动态成本与项目结算值的差异将作为评价项目公司动态成本管理的依据之一，对特别异常现象，集团成本管理部有权直接进行或上报公司后组织相关调查。
5.1.5项目实施过程中，项目公司需对动态成本显示已突破或很可能突破的目标成本项目启
动预警。
5.2 动态成本管理实施
5.2.1成本部每月底对合同的结算成本目标进行预测，并填写《项目总成本月度执行报告》，
其中由财务部负责监控的土地费用、期间费用等由财务部汇总，提交给成本部统一对超成本目标的项目进行分析，提出相关解决建议，并与财务部核对实际成本付现情况后，经分管领导审核、总经理确认后，向总部集团成本管理部汇报。
超成本目标的原因主要有：
a)不可预见事项：
①发生设计变更；
②发生工程事故或其他经营活动中的事故；
③发生法律诉讼；
④因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；
⑤因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利
率标准；
⑥发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；
⑦出现了未计划的对外捐赠；
⑧目标成本预测时不准确；
⑨
⑩其他经营过程出现的意外情况。
b)管理不善事项：
①作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；
②计算不精发生多余采购物资；
③为无效劳动支付了劳动报酬；
④工作质量低劣引起的返工开支；
⑤使用过程中的浪费；
⑥非必需的计划外开支；
⑦未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；
⑧工期拖延造成的费用增加；
⑨其他管理不严的情况。
5.2.2项目公司成本部根据动态成本信息，按照以下原则启动预警和审批程序：
5.2.3集团成本管理部汇总各项目公司的《项目总成本月度执行报告》，进行分析，定期向
集团领导汇报。
5.3 对施工类和材料设备类合同的增补进行审批管理：
固定总价的施工类合同和材料设备类合同的增补合同总价（包括设计变更和签证等引起的增补）累计达20万元，应上报集团成本管理部审核，其中材料设备类的还应集团采购管理部会审，集团成本分管领导审批，经审批后的增补合同方能办理付款手续。
暂定总价的施工类合同，在暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同。
6.支持文件
6.1《项目成本管理流程》
7.相关记录
7.1.《项目总成本月度执行报告（模板）》。