施工企业项目成本的动态管理
建筑施工企业项目成本的动态管理探究
费 或 是 台 班 费 以及 机 械 的运 转 、 修 、 养 等 费 用 。人 工 成 本 维 保 主 要 包 括 工 人 的工 资 、 奖 金 以 及 项 目经 理 等 管 理 阶层 组 织 和 管 理 所 产 生 的 各 种 费 用 。 项 目成 本 管 理 就 是 对 以 上 费 用 为 主
一 、 前 动 态 管 理 的 相 关 举 措 事 在 项 目成 本 管 理 中 很 重 要 的 一 点 是 加 强 员 工 的 培 训 , 建 立 完 善 的成 本 控 制 责 任 体 系 ,使 每 一 个 员 工 都 能 为 企 业 的 未
此 , 合 理 调 贷 款 期 限 和 种 类 , 成 比较 稳 定 的 现 金 流 量 , 证 应 形 保
关键词 : 建设 施 工 ; 业 项 目 ; 本 ; 态 管 理 企 成 动
建 筑 企 业 的 组 织 结 构 和 生 产 方 式 随 着 我 国 基 本 建 设 体 制 改 革 的 不 断 深 入 发 生 了深 刻 的 变 化 , 要 变 化 有 : 生 产 上 基 主 在 本 形 成 了 以 工 程 项 目管 理 为 核 心 的 经 营 管 理 体 制 ;在 经 营 上
同 的 签 约 日期 贷 款 利 率 , 可 能 减 少 利 息 支 出 。 同时 , 组 织 力 尽 要 量 及 时 回 收 货 财 务 部 门应 和 销 售 部 门联 合 ,建 立 拖 欠 货 款 的 报
告 制 度 , 时 办 货 款 的 结 算 托 收 手 续 , 实 行 包 干 责 任 制 , 效 及 要 有 地 清 理 陈账 、 使 应 收 账 款 余 额 降低 到最 小 限度 。 呆
项 目承 接 过 程 中. 目成 本 的 动 态 管理 直 接 影 响 着 企 业 的 经 济 收 益. 此在 相 关措 施 和机 制 方 面 应 该得 到 工 视 。 而 在 具 体 的 项 目操 作 项 因
项目动态成本管理
1.目的规范项目开发过程中的成本管理,加强动态成本控制,建立动态成本监督预警机制。
2.适用范围适用于开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。
3.术语和定义3.1.动态成本:指工程项目中的即时成本,主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。
4.职责4.1.成本管理部4.1.1.负责项目目标成本综合管理,并协助各部门完成其成本控制任务;4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况,每月30日前编制完成《项目动态成本记录表》;4.1.3.根据项目开发阶段,负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请;4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核;4.1.5.负责管理项目工程目标成本,对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行成本审核。
4.2.工程管理部4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.3.市场营销部4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.4.副总经理/总经理4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。
5.工作程序5.1.项目目标成本制定5.1.1.在施工图设计结束后,成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目开发目标成本,编制项目目标成本控制指导书,分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书5.1.2.各责任部门主要负责的项目成本费用如下:5.1.2.1.工程管理部:负责控制设计变更、设计费用等设计成本;5.1.2.2.市场营销部:负责控制项目营销成本;5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后15天内,各责任部门编制工作进度计划表和费用支出计划表,作为资金支付计划需求表。
5.1.3.各责任部门是本部门目标成本控制第一责任主体;成本管理部是项目成本整体管理与控制的责任主体。
5.2.项目工程成本动态控制5.2.1.工程进度付款控制5.2.1.1.在工程开工前,工程管理部编制工程施工进度计划表,拟定单位工程形象进度计划;5.2.1.2.工程供应商按照合同提出工程进度款支付申请,工程管理部进行工程进度付款审核,成本管理部负责复核工程进度和目标成本,并按照《资金费用审批权限表》办理工程进度款支付手续;5.2.1.3.成本管理部每月定期向副总经理报送下述报表:《工程总进度计划表》、《工程进度月报表》、《工程进度与付款台帐》5.2.2.甲购材料设备成本控制5.2.2.1.在工程开工之前,工程管理部根据施工组织设计编制工程施工进度计划表,拟定单位工程的甲购材料设备供应计划、投资计划;5.2.2.2.成本管理部根据供应计划按照《材料设备采购管理流程》按期完成甲购材料设备的准备工作,按需供应;5.2.2.3.成本管理部按照相关材料设备验收资料并按照《资金费用审批权限表》办理甲购材料设备款支付手续;5.2.2.4.成本管理部每月定期向副总经理报送《甲购材料进度月报表》。
工程项目成本管控与动态成本管控
工程项目成本管控与动态成本管控一、落实预算成本定额责任制1.人力提高责任成本管理意识要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度,对企业参建员工进行成本核算再教育。
使各类人员对开展责任成本核算的认识不断提高。
2.提高项目责任成本预算编制的科学性企业再项目中标以后就要立即着手责任成本预算,由于工程项目所处的地点与环境不同,所以责任成本预算也不尽相同。
工程项目中标以后,项目经理和总工程师应及时组织有关人员,对施工现场进行详细复测,结合现场实际、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际情况的施工组织设计,对原施工方案进行进一步优化。
在实际运行中,企业应调查主要材料、配件材料、劳动力等的供应和价格,为成本预测提供依据。
3.严格抓好责任成本过程控制首先要建立责任成本管理定期分析报告制度,在施工项目部组织有关人员定期和不定期召开成本分析例会,及时将责任成本预算与工程进度和实际二、制订与完善成本管控制度和流程(一)建立完善的成本管理体制要合理控制工程施工的各项项目指标,对施工企业的施工项目成本进行科学合理有效的管理,动员施工企业全体人员一同对企业的成本进行监督管理,使得成本管理具有群众性与综合性的特点。
同时要建立起完善的成本管理体制,建立起以项目经理为成本管理的核心,集体施工人员共同协助管理的成本管理体制,并且由项目经理对施工成本管理负责,全体工作人员共同承担的成本管理特点,从而进一步建立完善的成本管理体制,促进施工企业的成本管理有效施行。
(二)完善施工人员工作分配制度,合理配置施工人员责任施工企业要想能够顺利运行,离不开工作人员的配合工作,因此,针对现阶段人员分配不均与人员责任配置不合理的问题,压球企业制定相关的人员工作制度,根据工作人员的技术水平与工作洗好合理分配工作人员的施工工作,合理分工,并实行责任负责制度,让施工企业内部工作人员能偶对工作认真负责,根据施工工作人员的工作项目与努力程度给予相当的薪酬。
因此,完善施工人员工作分配制度,合理配置施工人员责任,降低人员浪费现象,可以极大的调动施工企业工作人员的工作积极性,以及提高施工工作人员的工作热情,同时还可以设置一些福利奖项来带动施工工作人员的积极竞争性,从而使得施工企业在稳定的工作人员的共同努力下完成成本管理目标。
施工企业项目成本的动态管理
施工企业项目成本的动态管理概述施工企业的项目成本管理是一个很复杂的过程,它涉及到各种方面的细节和流程。
这些细节和流程与项目本身的规模和复杂程度有关。
因此,为了使项目成本管理不失控,就需要一种动态管理的方法,能够实时监控项目成本情况,及时做出调整,保证项目成本在可控范围内。
动态管理的优势动态管理是指不断地对经济活动进行监控和跟踪,及时对成本的变化做出反应,采取必要的调整措施,以达到项目成本的有效控制。
动态管理有以下优势:•有效控制成本,降低项目的整体成本;•能够快速响应成本变化,及时采取措施;•保持项目进度的合理性,确保项目趋于成功;•降低项目风险,提高项目的可行性。
动态管理的实施1.定义项目成本控制计划在进行动态管理之前,需要根据项目情况定义一个成本控制计划。
该计划应该包括以下内容:•定义项目成本控制策略,确定控制成本的方法和手段;•确定项目的成本控制点;•制定成本控制程序,包括成本估算、控制和变更;•制订成本预算和成本绩效指标;•制定与成本管理相关的文档,包括成本档案和成本报告。
2.设立专门的成本管理部门专门成立一个成本管理部门,负责项目成本的监督和管理。
该部门的职责包括:•确定和完善项目的成本控制计划;•监督和管理项目的成本执行情况;•及时发现和解决成本问题;•编制和提交成本报告。
3.建立有效的成本估算方法建立一套有效的成本估算方法,以确保项目的成本控制。
该方法应包括以下内容:•分析项目的需求和资源,确定项目的成本目标;•识别和评估需要购买的产品和服务;•考虑项目的风险和不确定性因素;•制订合理的成本计划。
4.控制成本变更项目成本的变化是常有的事情,但是必须受到控制。
为了控制成本变更,应该采取以下措施:•建立变更管理制度,包括成本变更流程,变更授权和记录;•审查所有变更请求,评估其影响和控制风险;•更新项目成本数据,确保变更后成本信息的准确性。
5.分析成本绩效指标分析成本绩效指标,以帮助监控项目实效。
施工单位成本的管理制度
第一章总则第一条为加强施工单位成本管理,提高经济效益,确保施工项目成本控制在合理范围内,特制定本制度。
第二条本制度适用于本施工单位所有施工项目,包括在建项目、新开工项目和储备项目。
第三条施工单位成本管理应遵循以下原则:1. 全面控制原则:对施工项目全过程进行成本控制,包括投标报价、施工组织设计、材料采购、人工费、机械费、管理费等。
2. 目标成本原则:根据项目特点和市场行情,制定合理的成本目标,并采取有效措施实现目标。
3. 动态管理原则:根据项目进展情况,及时调整成本管理策略,确保成本控制的有效性。
4. 责任制原则:明确各级人员的成本管理职责,落实成本控制责任。
第二章成本预测与计划第四条成本预测:在项目开工前,由项目经理组织相关部门进行成本预测,包括人工费、材料费、机械费、管理费等。
第五条成本计划:根据成本预测结果,编制成本计划,包括成本分解、成本预算、成本控制措施等。
第六条成本计划审批:成本计划经项目经理审核,报施工单位成本管理部门审批。
第三章材料管理第七条材料采购:材料采购应遵循“质优价廉、合理采购、按需采购”的原则,确保材料质量。
第八条材料验收:对进场材料进行严格验收,确保材料质量符合要求。
第九条材料保管:加强材料保管,防止材料丢失、损坏和浪费。
第十条材料使用:合理使用材料,降低材料消耗。
第四章人工费管理第十一条人工费控制:合理确定人工费标准,严格控制人工费支出。
第十二条人工费核算:按照规定程序进行人工费核算,确保核算准确。
第五章机械费管理第十三条机械费控制:合理选用机械设备,降低机械费支出。
第十四条机械费核算:按照规定程序进行机械费核算,确保核算准确。
第六章管理费管理第十五条管理费控制:合理控制管理费支出,提高管理效率。
第十六条管理费核算:按照规定程序进行管理费核算,确保核算准确。
第七章成本控制措施第十七条优化施工组织设计,提高施工效率。
第十八条加强现场管理,降低施工成本。
第十九条强化内部成本控制,杜绝浪费。
建设工程企业工程项目成本的动态管理探析
建设工程企业工程项目成本的动态管理探析建设工程企业在进行工程项目时,成本管理是非常重要的一环。
只有做好成本管理,企业才能保证项目的盈利,并且提高企业的竞争力。
在实际操作中,建设工程企业在工程项目成本的动态管理方面存在一些问题,需要加以探讨和解决。
本文将从动态管理的角度对建设工程企业工程项目成本进行探析。
一、建设工程企业工程项目成本的特点1. 大量材料和设备采购:建设工程项目需要大量的材料和设备,这些物资的采购成本占据了项目成本的重要部分。
2. 人工成本高:建设工程项目需要大量的劳动力参与,人工成本通常是一个项目的重要支出。
3. 工程周期长:建设工程项目通常需要较长的周期才能完成,这就需要长期的资金投入和保障。
4. 成本波动大:在工程项目过程中,很多因素会导致成本的波动,包括原材料价格的变化、劳动力成本的增加等。
以上几个特点使得建设工程企业在项目成本管理时面临着较大的挑战,需要通过动态的管理手段加以解决。
1. 成本预测和控制:建设工程企业在开展工程项目前,需要对项目的成本进行预测和控制。
通过对材料、设备和人力等成本的预估,制定合理的成本支出计划,以及根据实际情况对成本进行动态调整。
这样可以在项目开始前就对成本进行有效的管理,确保项目在预算内完成。
2. 成本核算和分析:建设工程企业需要对项目的成本进行核算和分析,从而得出项目成本的结构和构成,找出成本高的环节和原因,制定相应的成本控制措施。
通过成本核算和分析,企业可以更清楚地了解项目成本的动态变化情况,及时调整成本控制策略。
3. 成本监控和调整:建设工程企业需要对项目成本进行实时监控,并在有必要的时候进行成本的调整和优化。
这需要企业建立起完善的成本监控系统,及时了解成本的变化情况,以便调整项目计划和资源配置,确保项目成本控制在合理范围内。
4. 成本风险管理:建设工程项目在进行过程中面临着各种不确定因素和风险,这些会导致成本的不确定性和波动。
建设工程企业需要对成本风险进行评估和管理,建立成本风险管理机制,及时应对各种突发因素,减少成本风险对项目的影响。
工程项目施工成本管理(3篇)
第1篇一、施工成本管理的目标1. 降低施工成本:通过科学合理的成本管理,降低施工过程中的各项费用,提高施工项目的经济效益。
2. 提高施工质量:在保证施工质量的前提下,降低成本,实现优质低价。
3. 优化资源配置:通过成本管理,合理配置人力资源、物资资源、设备资源等,提高资源利用效率。
4. 增强企业竞争力:通过降低施工成本,提高企业盈利能力,增强在市场竞争中的优势。
二、施工成本管理的原则1. 预测原则:在施工前,对施工成本进行预测,为成本管理提供依据。
2. 预算原则:根据项目特点和需求,制定合理的成本预算,确保成本控制在计划范围内。
3. 动态控制原则:在施工过程中,根据实际情况,对成本进行动态调整,确保成本目标的实现。
4. 领导重视原则:企业领导应高度重视成本管理工作,将成本管理纳入企业战略规划。
5. 全员参与原则:施工成本管理需要全体员工共同参与,形成全员成本意识。
三、施工成本管理的方法1. 组织措施:建立健全成本管理制度,明确各级人员的成本管理职责,加强成本管理的组织协调。
2. 经济措施:通过优化采购、降低材料损耗、合理分配奖金等手段,降低施工成本。
3. 技术措施:采用先进施工技术、优化施工方案,提高施工效率,降低施工成本。
4. 合同措施:合理签订合同,明确各方责任,降低合同风险。
5. 成本核算与考核:建立成本核算制度,对施工过程中的各项费用进行核算,定期进行成本考核。
四、施工成本管理的实施步骤1. 施工前:进行成本预测、编制成本预算,明确成本控制目标。
2. 施工过程中:加强成本核算,实时监控成本变化,及时调整成本控制措施。
3. 施工结束后:进行成本核算,总结经验教训,为今后项目提供借鉴。
总之,工程项目施工成本管理是一项系统工程,需要企业从组织、经济、技术、合同等多个方面进行综合管理。
通过实施有效的成本管理,企业可以提高施工项目的经济效益,增强市场竞争力,实现可持续发展。
第2篇一、施工成本管理的重要性1. 提高企业竞争力:在市场竞争激烈的环境下,施工成本管理是提高企业竞争力的关键。
对工程项目施工成本如何进行动态管理与控制的论述
对工程项目施工成本如何进行动态管理与控制的论述在工程项目的施工过程中,控制成本是每个项目经理心头的一块大石头。
你能想象吗?你在工地上忙得跟陀螺似的,材料进得快、工人上得去,所有的东西都看似在正轨上跑着,结果到成本一结算,才发现多了几倍的钱。
是不是有点心惊肉跳?工程项目的成本管理就像你去菜市场买菜,得看准了价格,时不时地还得跟老板讨价还价,瞧准了时机才能省点钱。
施工成本,既需要计划,也需要在实施过程中做出快速的调整。
首先呢,我们得明确一个事情:施工成本可不只是那些一看就能算出来的直接费用。
你别看有些费用是很明显的,比如说人工费、材料费,但其实最让人头疼的往往是那些隐性成本。
那些需要细心摸索的费用,像是由于天气原因延误的工期,或者是工程设计变更带来的额外花费,都是不容易察觉的“暗藏杀手”。
就像你在做饭时,不小心盐放多了,虽然看不见,但吃起来滋味完全不同。
所以呢,施工成本控制就是要像做菜一样,拿捏好每一味调料,不多也不少。
咱们要做到动态管理,最重要的就是灵活应对。
一个项目从开工到竣工,可不是一条笔直的路,很多时候会有各种不可预测的变化。
现场的情况跟设计图纸不一样,或者天气不给力,施工进度慢得像蜗牛。
这时,如果你还抱着“原定计划”不放,那就完了。
只能眼睁睁看着预算一个个被打破。
其实啊,动态管理就像开车,你得随时看路况,适时刹车、加油。
并且,施工成本不光是单纯的金钱问题,时间也是一项不容忽视的“隐形成本”。
每多花一天,都是大钱。
所以,我们要随时做好预算调整,把那些潜在的风险都放进考虑范围,预留好足够的弹性空间。
不过,有些小伙伴可能会想:“那我是不是就得像算命一样,事事都预测到?”其实不用那么夸张。
最重要的是,得提前做好风险管理。
你得在项目开始之前,把可能出现的问题都预判一遍,再根据这些预测,设计出一套应急方案。
比如,材料价格突然上涨了,怎么办?工人临时请假,进度拖慢了,怎么办?这些问题看似不可控,但只要你有了预案,就能快速响应,避免成本暴增。
如何管理项目的动态成本
如何管理项目的动态成本1如何管理项目的动态成本在市场经济环境下,工程造价不可避免地受到多种因素的影响。
为了有效实施项目成本管理,实现项目成本管理的最终目标。
那么如何管理动态的工程造价呢?下面,勤奋边肖为大家整理相关项目管理技巧。
(1)项目设备材料价格变动的动态成本管理工程设备和材料在运输和安装过程中受到外部环境的影响;安装运输的自然环境发生变化,工程难度增加,导致工程价格波动。
严格制定合同要求,加强合同的可调整性,与甲方协商解决.如果合同中没有具体的材料价格和设备价格调整条款,工程预算中不应进行任何形式的调整。
材料价格按建筑工程施工前签订的合同计价。
建筑工程的特点是工期长,综合单价蕴含着很大的价格风险。
对于建设单位犯下的没有充分考虑的错误,建设单位应独立承担。
根据合同的定价进行动态价格管理,合同中未写明的价格波动不做调整。
在工程设备安装中,由于建筑工程中使用大型塔吊、混凝土搅拌机等大型工程施工设备,运输价格也是工程资金的很大一部分。
在建设工程招标投标中,建设单位有义务在招标过程中进行现场勘察。
在招标过程中,建设单位需要考虑实际运输距离和安装消耗的申报和协调管理,通过合同的订立进行安装运输的价格定位。
在合同双方不能就变更合同达成一致的情况下,设备运输和安装引起的新的价格波动应该被忽视和改变。
工程的材料价格、设备运输和安装价格的波动不在双方合同约束范围内。
这种状态不利于建设单位的工作状态,造成建设单位资本运营超预算,直接后果可能导致工程质量下降。
出现工期等问题,单方面违约造成的经济损失需要根据合同拟定的利益保护条款全额支付给受害方。
在国家法律的约束下,动态成本管理得到合理保障。
动态成本受项目建设前签订的项目协议的法律保护的约束。
只有完善细致的项目协议,才能保证项目的动态价格在合理的预算内浮动。
(2)在实施动态工程造价中,土建也是动态管理的重要内容之一。
在编制工程造价的过程中,应注意工程量核算与实际工程量的区别。
施工企业的成本管理措施
施工企业的成本管理措施1.成本预算管理:施工企业应根据项目需求和实际情况,制定详细的成本预算,并定期跟踪和分析实际成本与预算成本的差异,及时调整预算,确保成本控制在合理范围内。
2.成本核算和分析:施工企业应建立完善的成本核算体系,将各项成本进行分类、分摊。
通过对成本的详细核算和分析,了解各项成本的构成和变化规律,找出成本的影响因素,制定相应的控制措施。
3.供应链管理:施工企业应与供应商建立长期合作关系,提前进行供应商评估,选择合适的供应商,确保物资质量和供货时间的稳定。
同时,施工企业还应加强供应链的协调管理,统一采购,减少重复采购和库存积压,提高采购效率和成本控制能力。
4.管理信息系统建设:施工企业应建立完善的管理信息系统,对各项成本进行分类、记录和分析,实施动态监控和预警。
通过信息化管理,及时获取各项成本的动态信息,提高管理的科学性和准确性。
5.成本监控和考核:施工企业应建立成本监控机制,定期开展成本核算和分析,及时发现和解决成本超支或超支的问题。
同时,应建立成本考核机制,对项目和部门进行成本效益分析,责任追究和奖惩机制,激励员工积极参与成本控制。
6.提高效益和降低成本:施工企业应通过提高效益和降低成本来达到成本控制的目标。
可以通过技术创新,采用新的施工方法和技术,提高施工效率和质量;通过优化管理流程,提高管理效率和人力资源利用率;通过加强协调与沟通,减少潜在的冲突和纠纷,降低成本。
7.培训和提升员工能力:施工企业应注重员工培训和能力提升,提高员工的综合素质和专业技能。
通过培训,提高员工成本意识和控制意识,激发员工的创新和节约意识,提高成本控制能力。
8.优化经营决策:施工企业应通过优化经营决策来控制成本。
在项目选择和发展规划上,应进行充分调研和论证,合理配置资源,降低项目风险和成本。
同时,应根据市场需求和竞争态势,调整经营策略和决策,提高竞争力和盈利能力。
总结起来,施工企业的成本管理措施包括成本预算管理、成本核算和分析、供应链管理、管理信息系统建设、成本监控和考核、提高效益和降低成本、培训和提升员工能力、优化经营决策等方面。
施工项目成本动态管理
施工项目成本动态管理一、成本计划制定在施工项目开始前,制定详细的成本计划是至关重要的。
这个过程需要考虑项目的目标、规模、所需资源以及可能遇到的风险等因素。
成本计划应该明确每个阶段的预期成本和可接受的偏差范围。
二、成本控制实施在施工过程中,成本控制是实现成本计划的基础。
这包括确保所有活动都按照既定的时间表和预算进行,尽可能减少不必要的浪费和损失。
同时,需要密切关注市场价格变化,以便及时调整成本控制策略。
三、成本核算准确核算施工项目的成本是实现有效成本管理的重要环节。
这包括跟踪实际成本和预算成本的差异,并找出原因。
此外,还需要定期进行成本审计,以确保所有支出都在预算范围内。
四、成本分析通过成本分析,可以了解成本管理的实际情况,并为决策提供支持。
这包括比较实际成本和预算成本的差异,分析偏差的原因,以及预测未来成本趋势。
五、成本控制调整根据成本分析的结果,如果实际成本超出预算,需要对成本控制进行调整。
这可能包括修改工作流程、优化设计方案或重新谈判合同等措施。
六、成本考核评估对项目团队的成员进行成本考核评估是确保成本控制有效实施的重要手段。
这可以通过设立明确的奖惩制度来实现,以激励团队成员更好地节约和控制成本。
七、成本审计由专业的审计团队对施工项目的成本进行审计是确保透明度和合规性的关键环节。
这可以发现潜在的问题和风险,并提供改进建议以降低成本和提高效率。
八、成本资料整理归档在施工项目结束后,整理并归档所有的成本资料是十分必要的。
这些资料可以为公司提供有价值的参考信息,以便在未来的项目中更好地管理成本。
此外,遵守相关法规和税务要求也需要这些资料的支持。
如何加强工程项目成本的动态管理
如何加强工程项目成本的动态管理[摘要]文章从工程项目的施工过程之前、施工过程中和施工过程后这三个阶段分析了如何加强工程项目成本的动态管理。
【关键词】项目成本;动态管理;成本分析工程项目的成本发生在整个项目的建设过程中,项目成本受到诸多因素的影响,任何一个环节的成本控制不当,都可能导致项目成本失控。
因此,必须在项目实施的全过程中,加强项目成本的动态管理。
一.做好事前成本控制在工程项目施工前,应做好以下几个方面的措施,以提前做好项目成本的预控工作。
1.健全组织机构,明确岗位职责。
施工企业在成本控制方面应建立健全相应的组织机构,对成本管理的工作进行明确分工,确定岗位职责,如由公司的总经理对公司总成本负责,下设领导小组负责具体成本管理事宜,研究和制定项目管理、成本核算的制度和方法;在各个具体的工程项目中,项目经理是其成本管理的第一责任人,对项目成本控制负有直接的责任,应建立适合自己项目的成本核算岗位责任制,并明确项目组成员的成本管理中的职责、地位及考核奖励方法,由公司相关领导人员组成项目考核小组,对项目成本控制执行情况进行监督和考评。
2.认真分析投标形势,合理投标竞价。
合理的投标报价是做好工程施工成本控制的重要前提。
当前招标文件中投标计价方式,要求施工单位能够准确的预测并及时掌握建筑材料价格的波动情况,并能够结合项目工期和环境要求来预测和分析人工费用成本,从而准确分析工程施工成本;施工企业还应结合自身的综合实力,包括施工机械、文明施工的投入、材料及外墙脚手架的周转费用等,来计算整个工程项目的措施费用。
在做好单价分析和措施费用控制的基础上进行投标报价,为实现施工利润最大化打好基础。
3.事先编制成本预测报告。
编制成本预测报告使公司和项目部对项目成本管理状况有个大概的了解,如项目的盈亏状况如何,项目的成本控制措施有哪些,只有做好了成本预测才能做到心中有数。
项目经理部没有成本预测报告公司可不签发承包责任书。
4.合理安排施工组织计划,降低施工成本。
浅析工程项目成本的动态管理
浅析工程项目成本的动态管理摘要:加强工程项目造价管理为企业顺应市场竞争趋势和强化管理工作的必然要求。
企业会遭到越来越激烈的挑战,这使得企业不得不实行动态成本的管理与加强成本的控制,从而降低成本。
本文从工程项目开工之前、施工进行中及施工完成后三方面论述了怎样去强化项目造价的动态管理。
关键词:工程项目造价;动态管理;成本分析abstract: to strengthen the project cost management for enterprise conform to the market competition and strengthening the management of the work trend request inevitably. enterprise by more and more fierce challenge, this makes the enterprise have to introduce the cost management and strengthen the dynamic of the cost control, so as to reduce the cost. this paper, from the start, the project before construction and construction after the completion of the three aspects discusses how to strengthen the management of the project cost dynamic.keywords: engineering project cost; dynamic management; cost analysis中图分类号:tu723.3文献标识码:a 文章编号:0 前言企业管理核心环节之一即为工程项目的成本管理,其为企业获得经济利益的重要来源。
建设工程动态成本管控方案
建设工程动态成本管控方案一、前言建设工程是在特定环境条件下,按照设计方案,在规定时间内完成的工程项目。
建设工程动态成本管控是指在建设工程项目施工过程中,根据工程实际情况对成本进行动态监控和调整,以确保工程项目在预算范围内完成。
成本管控在建设工程中起着至关重要的作用,对于项目的成功实施和运营具有重要意义。
二、动态成本管控的必要性建设工程项目的成本在施工过程中往往会发生变化,在建设工程过程中,成本会受到很多因素的影响,例如市场波动、原材料价格上涨、施工期延长等,这些因素都会对成本产生影响。
因此,必须对建设工程项目的成本进行动态管控,及时对成本进行调整和控制,保证工程项目能够在预算范围内完成。
三、动态成本管控的基本原则1. 及时性:及时收集和分析工程项目的成本信息,并及时进行成本管控和调整。
2. 精准性:成本信息应当准确、真实,不得虚报,确保成本管控的精准性。
3. 风险性:要识别并评估施工过程中的各种风险因素,及时采取措施进行风险管理,降低成本风险。
4. 灵活性:成本管控应当具有一定的灵活性,能够根据工程实际情况进行调整和变更。
四、动态成本管控的管理流程1. 成本计划编制阶段:编制建设工程项目的成本计划,明确工程项目的总成本和各阶段成本,为后续的成本管控提供依据。
2. 成本监控阶段:对建设工程项目的成本进行监控和分析,包括收集实际成本数据、比对成本预算、分析成本偏差以及提出成本管控建议。
3. 成本预警阶段:对工程项目成本预算进行预警,当实际成本偏离预算时及时进行预警,并制定相应的应对措施。
4. 成本调整阶段:根据项目实际情况,对成本进行调整,包括调整成本预算、调整投资计划等。
5. 成本评估阶段:对成本管控效果进行评估和总结,及时发现和纠正成本管控中的不足,提出改进意见。
五、动态成本管控的具体措施1. 成本数据采集:建立健全的成本数据采集体系,包括成本核算、成本分析等,确保成本数据的准确性和及时性。
2. 成本分析与比对:对建设工程项目的成本进行分析和比对,发现成本偏差并及时进行调整。
对工程项目施工成本如何进行动态管理与控制的论述
对 工程 项 目施 工成 本 如何 进 行 动态 管理 与控 制 的论述
口文 / 陈冉成
摘 要 : 使 一个 工程 项 目有 经济效 益 , 要 需要 对 其施 工成本 进行 动 态管 理与控 制 。 工程 项 目施 工成 本动 态 管理与控 制
厂东科技 第4 I9 0’ 期
商界 I 1 科学管财 ——财会・ 计・ 统 工程招 标论坛
证工程 质 量 和工 程 进度 的 前提 下 加强 对 机 械手 和 重 要 工序所 使用 的重 要机械 的管 理 , 以有 效 降低机械 使 用 可
的投标 成 败 与否 , 且还 是 工程 中标 后 贯 穿整个 施 工 过 而 程成本 投 入 的决定 因素 。 由此 可 见 , 对建 筑 工程 施 工 成 本 实 行 动态 管 理 和 控制 , 理 降 低成 本 、 高 经 济 效益 合 提
将 成为施 工 管理 的核心 内容 。
施工 进展 的全过 程 中注 意在 技 术上 采取 措 施 , 以降低 成 本 。 如 , 行技 术经 济分 析 , 例 进 根据 设 计要 求结合 现场 实 际情 况 , 定最 佳 的施 工 方法 , 后 进 行 材料 使 用 的 比 确 然
是 施 工企 业管理 中的重 点 内容 , 企 业获 取 经济 效益 的源 泉 , 是 与施 工企 业 的生存 有 着 密切 的联 系。 因此 , 只有 加 强成
本 动 态 管理 , 严格 控 制施 工成本 , 最 大可 能降低 施 工成 本 , 尽 才能使 工 程 项 目的利 润 最 大化 , 能在 激 烈 的市 场竞 争 才 中站稳 脚跟 。本 文就施 工企业 如何 降低 施 工成本 、 保施 工成本 并 实现赢 利 最大化进 行 了论 述 。 确 关键 词 : 工程 项 目; 工成 本 ; 态管理 与控 制 施 动
工程项目动态成本控制的有效途径
工程项目动态成本控制的有效途径引言工程项目动态成本控制是确保项目能够按时按质完成的重要环节。
有效的成本控制不仅可以降低项目的风险,还可以提高项目的盈利能力。
本文将探讨一些有效的途径,帮助工程项目实现动态成本控制。
1. 精细的成本预算精细的成本预算是实现动态成本控制的基础。
在项目启动阶段,应进行详细的成本估计和预算编制。
预算中应考虑到各个阶段的成本,包括设计阶段、采购阶段、施工阶段等。
同时,还应考虑项目风险,为不确定因素留出一定的预留金。
2. 高效的资源管理合理的资源管理可以减少资源浪费,提高工程项目的效率。
在成本控制过程中,应根据项目需求合理配置资源,避免资源过剩或不足的情况发生。
通过优化资源利用,可以降低项目成本,提高项目的竞争力。
3. 进度管理与控制严密的进度管理可以帮助项目按时完成,避免成本超支。
在项目执行阶段,应制定详细的工作计划,并通过进度跟踪和控制,及时发现并解决进度偏差。
同时,需要与供应商和承包商保持紧密的沟通,确保他们按时交付产品和服务。
4. 成本变更管理项目中常会出现成本变更的情况,有效的成本变更管理可以帮助控制项目成本。
在出现成本变更的情况下,应及时评估其影响,并采取措施控制和管理成本变更。
通过合理的变更评估和控制,可以避免因未能及时处理成本变更而导致的成本超支。
5. 风险管理风险是造成项目成本超支的常见原因之一。
因此,有效的风险管理是实现动态成本控制的重要手段之一。
在项目启动阶段,应进行全面的风险评估,并采取相应的风险管理措施。
在项目执行过程中,应及时跟踪并控制风险的发生,以减小其对项目成本的影响。
6. 有效的沟通与协作良好的沟通与协作是项目成功的关键。
在项目中,各相关方应保持良好的沟通,及时共享项目进展和问题。
通过有效的沟通和协作,可以减少资源浪费、决策偏差等问题,提高项目的成本控制效果。
7. 数据分析与监控数据分析与监控是实现动态成本控制的重要手段。
通过对项目成本数据的监控和分析,可以及时发现成本变化的趋势和异常情况,帮助项目团队及时调整成本控制策略。
浅谈建筑工程项目成本的动态控制与管理
建筑工程Architectural Engineering一、工程项目成本动态控制概述项目成本主要指建设项目建设费用的总和,主要包括直接费和间接费。
项目成本的动态控制是项目成本管理中最重要的措施之一。
掌握工程项目的每一项内容,随后将掌握的情况与目标情况相对比,如果发现工程有失误的地方,便需要及时的制定有效的措施来进行应对,从而实现对其成本的动态控制,通过合理的手段降低工程成本风险。
但是由于建筑工程项目的单件性,使得每个工程项目具有独特性,涉及方面较广,给相应的控制和管理工作带来了较大的困难。
二、建设项目成本控制存在的问题(一)成本管理意识的欠缺在建设项目中,由于项目管理人员的成本管理意识不强,没有合理的项目成本和费用计划,从而导致建设项目中无用成本的大量增加。
在实际管理工作中,管理人员利用职位之便谋取个人私利等以权谋私现象时有发生,导致工程施工成本上升,给相应的成本控制工作带来了较大的困难。
(二)建筑材料的浪费情况在建筑工程中,材料费占比较大,材料的使用对于成本有着较大的影响,然而实际施工中由于施工技术或施工操作不当,导致施工材料、设备等方面的浪费现象较为严重。
由于不注重对剩余材料的管理,导致材料的闲置和浪费,从而加剧了施工成本的上升。
同时,可能给建筑工程企业带来经济损失。
(三)成本管理水平有待提高目前,建筑施工企业的施工技术已经成熟,但建设项目的管理还有待进一步完善。
一方面不重视对成本管理技术的引进,另一方面现有管理人员的综合素质水平较低,项目管理人员需要通过培训和实践来提高自己的成本管理水平。
三、有效的建设项目成本控制和管理措施(一)建立工程项目的经济核算制度1、建立施工预算与实际结算对比制度。
通过这种制度能够及时发现问题,找出原因,防止成本计算错误,提高现场结算的准确性,并使建筑施工企业能够一目了然地看到各个项目的收入和支出。
同时,还可以为相应管理措施的制定提供精确的数据依据,有利于成本管理人员制定有效措施,降低每个施工期的成本。
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施工企业项目成本的动态管理The document was prepared on January 2, 2021施工企业项目成本的动态管理施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节,是企业获取经济效益的源泉,与施工企业的生存有着密切的联系,因此,作为大型国营施工企业,必须抓好项目成本管理,加强项目成本管理力度,使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。
我公司实行成本动态管理的具体做法是:将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段,即事前控制、事中控制和事后控制。
1.事前控制阶段1. 1健全组织机构,明确岗位责任。
组成由公司—项目经理部的组织领导体系,公司总经理对公司总成本负责,总经济师和总会计师对总经理负责,下设领导小组负责成本管理具体事项,对总经济师和总会计师负责,经营部负责施工项目成本管理,对总经济师负责。
明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人,并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师,由其在成本管理上对项目经理负责。
并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组,以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。
首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人,负责工程中标后的一切经济活动。
其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策,对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核,负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查,负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训;再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系,建立、健全各项规章和管理制度,建立成本核算台帐;明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体,项目经理是成本管理第一责任人,对本项目的成本进行全过程的管理和控制,应认真落实“施工项目成本管理办法”,建立适合自己项目的成本核算岗位责任制,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法,每月定期召开经济活动分析会,找出成本管理中存在的问题,及时总结经验和工作中的不足,并使之与管理人员的绩效挂钩,进行考核、奖罚,制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
工程项目成本管理办法。
为了加强项目成本的管理和核算工作,完整、真实的反映项目工程成本,提高项目经济效益,2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。
明确项目成本管理的任务是:在健全的成本管理经济责任制下,对项目工程的成本费用支出,通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作,以尽可能少的耗费,在预定的时间、预定的质量目标前提下,完成工程项目,取得应得的利润,提高企业经济效益。
规定项目成本实行目标管理,强调项目成本的过程控制、核算和分析,加强项目工程竣工结算和考核,达到预期目的。
建立项目合同交底制度。
每个项目开工前或开工初期,由公司经营部牵头,组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室,针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。
1. 4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。
没有成本预测报告公司不签发承包责任书,编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识,项目究竟是盈是亏,可采取什么措施扭亏为盈,只有做了预测才能做到心中有数。
例如,某工程的中标价格为元,扣除上缴公司管理费的承包价是元,而成本预测价是元,亏损1345459元,针对这一情况,项目部领导班子进行了认真分析,认为造成亏损的主要原因是:市场竞争激烈,合同工期短,投入大,由此造成工程费用相应增大。
原因找到后,项目部采取了以下的应对措施:加大项目招标工作的力度,对所有单项工程的劳务进行了招标,使人工费成本下降300000元;对主要施工材料进行招标,通过招标使材料成本降低了702924元;土方工程项目经过议标和精心调配,可降低工程成本238187元;在工程实施阶段如合同履约过程良好,结算时可增加环保费247224元。
通过对工程成本的预测分析,项目的成本不但不亏,还可降低成本142876元,使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识,同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。
2.事中控制阶段:确定目标成本之所以提出目标成本的问题,也是总结了以往的经验,吸取了以往的教训,如在2001年完成的某项目,在其实施过程中,由于目标成本不明确,岗位职责不清,相关资料不全,成本账目不清,从表面上看,成本控制得比较细,但工程实际结算却亏损了300多万元。
由此看来,制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键,科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标,要根据具体情况确定科学合理的目标,在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整,确保目标的最终实现。
例如刚才所提到的工程,中标价格为元,承包金额为元,通过成本预测和分析,我们将该项目的目标成本确定为元,并采用量化方法,进一步将这一总目标分解成六个子目标,每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费,并落实到项目分项工程负责人身上,大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解,目标比较明确,极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性,尽最大的努力达到既定的目标。
生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。
首先是要加强对人工费的管理,人工费约占工程造价的10%,控制好人工费,对成本控制能起到重要作用。
对于通过招标确定的劳务价格,一定要按照招标价格进行结算,严格控制数量;对于不好进行招标,以零用工方式结算的项目,要严格零用工的签认手续,界定零用工的签认权限,主任经济师要进行审核、把关。
其次是对材料费的控制,材料费在工程造价中约占70%左右,是成本能否得到有效控制的重点,应该从以下几个方面进行控制:①主要材料价格采用招标的方式。
我公司去年完善了项目采购招标管理办法,公司成立了招投标办公室,所有项目的招标都通过招投标办公室,使得该项工作规范、有序,减少了随意性,有效降低材料成本,去年通过招标材料成本降低了6~7 %。
②不但对材料价格进行控制,控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面,因为有些供应商表面上看单价不高,但在量上做文章,如不注意,也会造成很大亏损。
如有一项目,石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨,成本计划价格为42元/吨,而实际材料的供应价格为37元/吨,本来可以降低成本的项目,结果却亏损了23万元,原因就是在量上控制不利。
③对材料质量进行验收,材料质量的优劣也是影响成本的因素。
再就是对机械费的控制。
施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。
只有对生产要素进行严格控制,才能实现对工程项目成本的最终控制。
现场管理费的控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本,贯穿整个施工过程,直到保修期满。
控制现场管理费应注意:①做好冬雨季施工的准备工作,预防因突然的自然环境变化而影响施工;②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。
各个专业应制定相应的操作规程,对于不按照操作规程作业,造成施工成本增加,由执行责任人负责;③防止质量事故发生。
质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。
例如有一工程项目,在雨水管线回填土时,盲目抢进度,忽视回填质量,结果让监理工程师下了停工令,造成两天停工整改,“欲速则不达”,反而加大了成本。
④做好工程施工的预防、检测工作。
如及时对工程质量进行监测,做好隐蔽记录,建立质量安全检查小组,随时检查施工安全、进度情况,做好预防工作。
收入与支出管理坚持“量入为出,以收定支”的原则。
当前工程大多为单价合同,清单数量仅为名义数量,进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量,这就要求我们要认真细致,实事求是,因为这部分是工程项目的主要收入。
加强工程变更管理,增加工程收入。
每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的,这就要求负责此项工作的人员,不仅要考虑技术方面的要求,还要有经济方面的考虑,往往有的变更洽商说的比较含糊,虽然能满足施工要求,却不好计算费用,因为相关的内容未说明,而实际上这些费用都是合情合理的。
加强施工项目索赔管理。
施工项目的索赔是一门涉及面广,融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科,又是一门管理的艺术,目前在索赔管理上我们还比较薄弱,这就要求我们在这方面多下功夫,一方面要认真研究合同文件,注意施工过程中各种资料的积累和分析;另一方面及时进行总结,发现工作中的不足,不断加以完善。
索赔工作做好了,同样可以增加工程收入,提高企业的经济效益。
例如,某项目,合同工期为7个月,由于种种原因,导致工期延长11个月,索赔费用占工程结算款的%,如果证据不足,资料不全,合理费用就很会丢失,工程难免要亏损了。
所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。
对合同内的计量支付要及时、准确,要建立计量支付台账,这样可以增加现金流如入,减少应收账款。
严格控制支出。
特别是对外结账要慎重,严禁在收入不确定的情况的支出,根据项目规模的大小控制现场管理费。
建立成本核算报表报送制度。
加强成本管理的关键是实现成本的过程控制,今年公司明确经营部为成本管理的责任部门,统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式,每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报,编制成项目成本核算报表,于次月的10日以前报公司主管部门,这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解,当发现项目成本出现较大的波动时,及时组织有关人员到项目上帮助分析,查找原因,制定整改措施,有针对性地对项目成本进行检查控制,提高企业经济效益。
实行成本管理奖惩制度。
对项目经理部进行绩效考核,公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核,根据考核情况进行打分,评分达到70分以上的,给予当月产值的~%的奖励。
工程竣工后,由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核,并经公司审计部门审查,在资金到位、且已过了保修期后,公司对项目经理部进行兑现。
开展经济活动分析,总结经验教训。
有了成本报送制度,只是实现了对工程项目过程成本的了解,并没有达到控制的目的,这就要求我们开展经济活动分析,从报表上的预算收入、实际成本入手,对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比,找出管理上的存在的漏洞,完善制度。
并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核,考核结果与其收入挂钩,真正实行过程控制。
3.事后控制阶段:事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。
竣工验收是竣工结算的基础,只有完成了工程的验收,竣工结算才是一个完整的结算,建设单位才会拨付工程款,但很多施工项目经常是工程完工,竣工资料完不成,以致于使许多工程若干年后都没有结算,制约了施工企业的发展。