【精品】万科房地产项目动态成本管理流程
深圳万科目标成本及动态成本管理
1流程总述本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。
目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件；◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等；◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变化可根据制度要求进行修订。
◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整个项目运行情况所作的项目结算总结分析。
1.1业务及相关系统介绍EAS: 财务核算及财务成本一体化；K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用；K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替；1.2组织结构及职责分工1、成本管理部：2、3、设定并控制成本目标4、准确反馈成本数据5、合理提升产品价值，实现利润最大化建立公司成本管理优势部门负责人：1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排；2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训；3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制负责各项目付款及合同等复核。
综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估；项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理234流程描述2.1 目标成本的制定2.2 目标成本的执行、分析和考核2.3目标成本的修订4.12.4项目成本的分析与总结4.24.3目标成本的制定4.3.1可研成本的确定可研成本是公司对项目投资、土地获取之前的项目可行性研究的一部分，根据可研阶段确定的产品组合、设计方案等依据完成的成本核算成果。
史上最全的万科房地产公司成本管理制度及流程大全
史上最全的万科房地产公司成本管理制度及流程
大全
一、万科房地产开发有限公司组织结构
1、垂直化管理组织结构图
2、项目前期部组织结构与责权
3、设计管理部组织结构与责权
4、商务部组织结构与责权
5、工程管理部组织结构与责权
6、销售部组织结构与责权
7、办公室部组织结构与责权
1.万科房地产开发有限公司组织结构图
2项目前期部组织结构与责权
投资发展专员各专项工作专员专业工程师
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权力 1.对投资项目的建议权及对投资计划、投资方案的审核权
2.房地产行业资讯调查经费的合理使用权
3.对阶段性公关活动方案和费用预算的决策权
4.要求相关部门配合的权力
5.对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权
相关
说明
3.设计管理部组织结构与责权
部门负
直属领导
责人
部门组织结构图 1.参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期
规划工 作
职责 2.对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门
进行讨论、论证、审核和验收
3.配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作
部门 部门编制
经理级1
根据实际
而定。
万科成本管理制度管理
万科成本管理制度管理一、引言成本管理是企业经营管理的重要环节，能够有效控制成本是企业实现良好盈利的重要手段。
作为中国领先的房地产开发企业，万科地产对成本管理制度的管理非常重视。
本文将从万科成本管理制度的建立、实施和管理三个方面，探讨万科地产是如何有效管理成本，提高管理获得成本控制和降低成本的能力。
二、万科成本管理制度的建立1.1 成本管理制度的目标设定万科地产制定成本管理制度的目标是为了实现经济效益、提高企业效率和绩效，以及降低成本和提升企业竞争力。
在制定成本管理制度的过程中，企业应充分考虑企业的经营战略、成本状况和市场环境，确保制度的可行性和有效性。
1.2 成本管理流程的设计制定成本管理制度需要根据企业的实际情况设计相应的管理流程。
万科地产的成本管理流程主要包括成本预测、成本分析、成本控制和成本核算四个环节。
在成本预测环节，企业需根据项目需求和市场条件，进行成本的预测和评估，为制定成本预算提供依据。
成本分析环节需要对各个成本项目进行详细的分析和比较，找出成本的组成及影响因素，为成本的控制提供参考。
成本控制环节需要根据成本的实际情况，采取有效措施对成本进行控制。
成本核算环节需要对成本进行核算，确保成本的准确性和合法性。
1.3 管理制度的完善成本管理制度的建立需要不断的完善和改进。
万科地产在成本管理制度的建立过程中，注重总结和借鉴国内外先进企业的管理经验，不断扩充和深化成本管理知识的体系，及时调整和优化成本管理流程，提高成本管理的效率和水平。
三、万科成本管理制度的实施2.1 成本管理团队的建设成本管理团队是成本管理工作的主体，直接影响到成本管理制度的实施效果。
万科地产成本管理团队由经验丰富的管理人员、专业技术人员和高效执行人员组成，每个成员都具备较强的整体素质和专业能力。
团队成员之间协作紧密、配合默契、目标一致，为成本管理工作提供了坚实的保障。
2.2 成本管理制度的执行成本管理制度的执行是成本管理工作的核心。
万科地产成本管理制度
万科地产成本管理制度一、背景介绍随着房地产行业的快速发展和竞争的加剧，成本管理对于地产企业的长期发展至关重要。
作为中国最大的地产开发商之一，万科地产一直致力于提高成本管理水平，以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
为此，万科地产特制定了全面的成本管理制度，以确保成本控制和资源优化的有效实施。
二、制度目的万科地产成本管理制度的目的是为了规范和优化企业的成本管理流程，提高成本管理的效率和科学性。
通过严格的成本控制和资源配置，确保企业的投资回报率和利润率，为持续的创新和发展提供有力支持。
三、制度内容1. 成本预算管理1.1 制定年度成本预算，根据市场需求和项目规模合理分配成本预算。
1.2 经过审批后的成本预算分解到各个部门，明确责任和权限。
1.3 定期检查和调整成本预算，保持预算的准确性和合理性。
2. 成本控制管理2.1 设立成本控制指标，对各项成本进行控制和核算。
2.2 制定成本控制目标，对超出预算的成本进行分析和处理。
2.3 加强对招投标过程中的成本管理，确保采购成本的合理性和透明度。
2.4 定期组织成本分析会议，对各项目的成本进行评估和优化。
3. 成本效益评估3.1 建立成本效益评估指标体系，评估各项目的成本效益。
3.2 对成本效益低的项目进行调整和优化，提高资源利用率和项目回报率。
3.3 定期进行成本效益分析，总结经验和教训，为未来的决策提供参考。
4. 资源配置管理4.1 根据成本管理要求，合理分配和配置资源。
4.2 优化资源利用效率，避免资源的浪费和闲置。
4.3 定期对资源配置进行评估和调整，保持资源配置的灵活性和科学性。
5. 成本管控技术支持5.1 引入先进的成本管理软件和技术工具，提高成本管理的科学性和自动化水平。
5.2 加强对成本管理人员的培训和专业知识的更新，提高成本管控水平。
5.3 建立成本管理信息系统，实现成本数据的及时采集和分析。
四、责任和执行万科地产成本管理制度的责任单位为成本管理部门，该部门负责制定和执行相关的成本管理政策和制度，并对各部门的成本管理工作进行监督和指导。
万科房地产开发成本控制全过程
万科房地产开发本钱控制全过程一、投资决策阶段投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。
在这一阶段应着重从以下几方面加强本钱管理。
1.组织优秀的项目团队项目行性研究以与产品的开发策划是一个系统、专业的工作。
在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经历丰富的专业技术人才组成的项目组，本钱控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。
项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员〔或委托专业策划公司〕、工程技术人员投资分析人员、经营管理人员〔或项目经理〕。
在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。
其中，本钱控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。
2.进展详细的本钱分析〔1〕土地开发成外乡地本钱支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地确实定应充分考虑开发风险和升值空间，其本钱确实定应包含：①土地出让金。
土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置与周边状况、建筑容积率等进展修正估算。
②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费土地征用费、城市配套费均有具体规定。
开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉与的各项市政大配套进展实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。
拆迁安置补偿费一般采用货币补偿，其费用可参照近期类似项目。
〔2〕前期工程费用估算前期开发费一般占项目总支出的3％左右，但因各地实际收费差异也有很大差异。
“三通一平〞“和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建立的相对永久性，从而相对降低开发本钱。
前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门协调。
同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。
万科地产项目成本管理工作流程指引(成本部)
工作行为规范系列万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-72303万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）Vanke Real Estate Project Cost Management Workflow Guidelines CostDepartment说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)一、主要职责:1.工程结算管理;2.现场签证管理;3.设计变更管理;4.产值、资金计划审核，付款台帐建立;5.投标报价，合同价格审核;6.成本动态管理;7.现场临时任务。
二、基本原则1.工程造价确定原则(顺序优先)■甲方限价■合同价■中标价(或三家比价最低价)■合同规定确定方式■市场询价2.造价工程师行为准则■成本责任优先3.现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程1.工程结算管理(1)工作内容■园区管网工程结算;■绿化造园工程结算;■装饰工程结算;■外委工程结算;■零星工程结算;■工程竣工结算;■工程结算定案单填写;(2)工作条件(前提)■经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图;(3)工作流程(4)需注意检查事项■结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);工程结算工作交接单需注意事项■工程结算工作交接单各项内容须填写完整;■工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容;■存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理;■提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式;■以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项■现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;■竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;结算工作注意事项■结算前必须认真阅读合同不少于一遍;■结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度;■结算前原则上造价工程师应先核算工程量;■与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上;填写结算定案单需注意事项■在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式;■结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致;■工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全;■上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定;(5)权限10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总;(6)参考文件《预结算管理办法》《结算样表》2.现场签证管理(1)工作内容1.对以下内容确定造价;■施工过程中出现的各种技术措施处理;■在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项;■发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程;■施工过程中出现的奖励和索赔问题;2.同施工单位共同确认签证单;3.确定签证原因及责任归属;(2)工作条件(前提)■工程组或设计部提供现场签证单;(3)工作流程不合格合格(4)现场签证单需注意检查事项■各项内容填写完整;■变更原因、内容明确:作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰，可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。
万科VK工程成本管理程序
4.1.8.在工程施工过程中进展有助于优化工程设计的设计变更。
4.1.9.参与本钱限制相关文件的评审
4.2.工程开展部
4.2.1.参与本钱限制相关文件的评审。
4.2.2.负责土地价款〔包括出让金、配套费、契税〕的支付。
4.2.3.负责报批报建费用的限制。
4.2.4.负责社区管网工程的设计、施工合同签订。
4.2.5.参与本钱限制相关文件的评审。
4.3.营销管理部
4.3.1.负责营销费用的限制。
4.3.2.参与本钱限制相关文件的评审。
4.4.本钱管理部
4.4.1.参与对建筑方案设计、初步设计进展评审，评审通过后按要求编制《目标本钱指导书》。
4.4.2.招标时编制经济标书，并对投标单位的经济标书进展分析。
5.4.1.工程竣工后，工程经理部刚好收集完整的结算资料，填写《工程结算工作交接单》，并进展结算审核或对询问公司审核完毕的结算进展复审，完成审核后填写《工程结算定案单》，将资料移交本钱管理部办理工程竣工结算。
5.4.2.工程结算完成后，工程经理部填写《本钱信息搜集表》。
6.支持性文件
6.1.VKSY-WI-CB001《目标本钱指导书编制作业指引》
5.2.5.设计部组织工程管理部、本钱管理部、工程经理部对施工图进展评审。
5.2.6.和承包商签订合同后，设计部组织主体承包商、监理承包商、工程管理部、本钱管理部、工程经理部对施工图进展会审。
5.2.7.本钱管理部组织完成施工图预算完成后，对目标本钱进展修订。
5.3.工程施工中
5.3.1.工程开工后，工程管理部依据工程进展支配，通过招标确定甲方分包工程施工单位及材料供给商，支配施工单位进展施工。
万科地产成本管理制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
万科地产成本管理制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
房地产项目动态成本管理流程
房地产项目动态成本管理流程x房地产项目动态成本管理流程文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]x房地产公司项目动态成本管理流程【最新资料，WORD文档，可编辑】北京海赋兴业房地产开发有限公司1. 目的规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。
2、适用范围适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。
3、术语和定义3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类成本和营销类成本等。
4、职责4.1.成本采购部4.1.1.负责项目目标成本管理；4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告；4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控；4.1.5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理；4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。
4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制；4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制；4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制；4.2.工程部4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
4.3.设计部4.3.1.负责项目设计类目标成本控制；4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标；4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制；4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
4.4.项目拓展部4.4.1.负责控制项目前期费用；4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
4.5.营销部4.5.1.负责项目营销类成本的控制；4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制；4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。
万科房地产开发成本控制全过程
万科房地产开发成本控制全过程一、投资决策时期投资决策时期是项目开发中最为关键的时期，现在期所做的项目策划书、投资估确实是投资决策的重要依据，直截了当阻碍整个项目的成败。
在这一时期应着重从以下几方面加大成本治理。
1.组织优秀的项目团队项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统、专业的工作。
在投资决策时期，公司需要组织一个由集团公司和地产公司体会丰富的专业技术人才组成的项目组，成本操纵人员要参与投资决策时期的具体工作。
项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员（或托付专业策划公司）、工程技术人员投资分析人员、经营治理人员（或项目经理）。
在投资决策时期，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。
其中，成本操纵人员要紧对都市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情形、贷款利率等做出充分的了解、分析和判定。
2.进行详细的成本分析（1）土地开发成本土地成本支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含：①土地出让金。
土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。
②土地征用费、都市配套费、拆迁安置补偿费土地征用费、都市配套费均有具体规定。
开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估量。
拆迁安置补偿费一样采纳货币补偿，其费用可参照近期类似项目。
（2）前期工程费用估算前期开发费一样占项目总支出的3％左右，但因各地实际收费差异也有专门大差不。
“三通一平”“和临时设施费应按照实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。
前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同有关部门和谐。
同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。
然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。
同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。
同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
万科房地产成本管理流程
万科房地产成本管理流程一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
万科集团项目成本管理流程
1.目的确保开发项目的成本控制在成本目标之内2.适用范围适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作3.定义无4职责4.1成本管理部4.1.1负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出；4.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算；4.1.3负责汇总编制项目初步目标成本；4.1.4.负责编制扩初限额要求及成本建议；4.1.5负责编制/审核项目建安成本概算；4.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议;4.1.7负责审核项目建安成本预算4.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标；4.1.9.组织开展项目结算:4.1.10.现场成本管理员负责现场的设计变更管理、签证管理、进度款管理4.2项目发展部4.2.1.负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用。
4.2.2.负责小型项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出4.3设计部4.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文裆）给成本管理部；4.3.2.负责围绕项目成本预控目标展开方案设计；4.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理。
4.4营销部4.4.1.负责提出项目定位和项目规划建议4.4.2.负责提供营销费用测算，并根据目标成本进行归口管理。
4.5.财务部4.5.1.责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理4.6.1.负责组织开展项目工程供应商釆购工作；4.6.2负责组织开展项目材料设供应商釆购工作；4.6.3.负责提出工程管埋费、三通一平费、临时设施费用4.7成本分管副总经理4.7.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标；4.7.2负责审核目初步目标成本；4.7.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本.4.8总经理4.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标；4.8.2.负责审核项目初步目标成本；4.8.3.负责审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本。
万科地产成本管理制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
万科地产成本管理制度
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
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1.目的
规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。
2.适用范围
适用于开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。
3.术语和定义
3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。
4.职责
4.1.成本管理部
4.1.1.负责项目目标成本综合管理，并协助各部门完成其成本控制任务；
4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况，每月30日前编制完成《项目动态成本
记录表》；
4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；
4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核；
4.1.
5.负责管理项目工程目标成本，对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行
成本审核。
4.2.工程管理部
4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.3.市场营销部
4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。
4.4.副总经理/总经理
4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。
5.工作程序
5.1.项目目标成本制定
5.1.1.在施工图设计结束后，成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目开发目标成本，
编制项目目标成本控制指导书，分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书5.1.2.各责任部门主要负责的项目成本费用如下：
5.1.2.1.工程管理部：负责控制设计变更、设计费用等设计成本；
5.1.2.2.市场营销部：负责控制项目营销成本；
5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出
计划表，作为资金支付计划需求表。
5.1.3.各责任部门是本部门目标成本控制第一责任主体；成本管理部是项目成本整体管理与
控制的责任主体。
5.2.项目工程成本动态控制
5.2.1.工程进度付款控制
5.2.1.1.在工程开工前，工程管理部编制工程施工进度计划表，拟定单位工程形象进度计划；
5.2.1.2.工程供应商按照合同提出工程进度款支付申请，工程管理部进行工程进度付款审核，
成本管理部负责复核工程进度和目标成本，并按照《资金费用审批权限表》办理工
程进度款支付手续；
5.2.1.3.成本管理部每月定期向副总经理报送下述报表：
《工程总进度计划表》、《工程进度月报表》、《工程进度与付款台帐》
5.2.2.甲购材料设备成本控制
5.2.2.1.在工程开工之前，工程管理部根据施工组织设计编制工程施工进度计划表，拟定单
位工程的甲购材料设备供应计划、投资计划；
5.2.2.2.成本管理部根据供应计划按照《材料设备采购管理流程》按期完成甲购材料设备的
准备工作，按需供应；
5.2.2.3.成本管理部按照相关材料设备验收资料并按照《资金费用审批权限表》办理甲购材
料设备款支付手续；
5.2.2.4.成本管理部每月定期向副总经理报送《甲购材料进度月报表》。
5.2.3.现场签证成本控制按照《工程现场签证管理流程》执行；
5.2.4.设计变更成本控制按照《设计变更管理流程》执行；
5.2.5.工程管理部、市场营销部每月向成本管理部报送《成本费用月报表》；
5.2.
6.成本管理部监控管理项目各项工程成本费用，每月完成《项目动态成本记录表》，向
经理办公会汇报项目工程成本的动态运行情况，每季度对各责任部门的成本控制成效进行评价和考核；
5.2.7.在相关部门支出成本可能超出成本控制目标时，成本管理部及时启动预警机制，向责
任部门发出预警通知书，并要求提出改进措施。
5.3.项目工程目标成本调整
5.3.1.成本管理部在项目开发的主要阶段审核目标成本的执行情况，并根据实际情况提出相
关目标成本调整建议，并按照目标成本调整审批权限，经审批后，作为新的项目目标成本控制考核目标执行；
5.3.2.因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，相关部门提出申请，经成本管理部
进行审核，并经城市公司或集团管理层审批后，办理项目的目标成本手续，并及时更新项目成本信息库；
5.3.3.对于未经目标成本调整的、无补充预算的项目而且未在工程量清单中列出的其他项目
成本在竣工结算中不予考虑。
6.支持文件
6.1.RZ-CB-LC001 《项目成本管理流程》
6.2.RZ-SJ-LC002 《设计供应商管理流程》
6.3.RZ-YX-LC001 《营销供应商管理流程》
6.4.RZ-CG-LC001 《工程供应商采购管理流程》
6.5.RZ-CG-LC003 《材料设备供应商采购管理流程》
6.6.RZ-SJ-LC008 《设计变更管理流程》
6.7.RZ-GC-LC003 《工程现场签证管理流程》
7.相关记录
7.1.RZ-CB-LC002-01 《目标成本控制责任书》
7.2.RZ-CB-LC002-02 《成本费用计划表》
7.3.RZ-CB-LC002-03 《成本费用月报表》
7.4.RZ-CB-LC002-04 《项目动态成本记录表》
7.5.RZ-CB-LC002-05 《成本预警通知书》
7.6.RZ-CB-LC002-06 《目标成本调整申请表》
7.7.RZ-CB-LC002-07 《工程总进度计划表》
7.8.RZ-CB-LC002-08 《工程进度月报表》
7.9.RZ-CB-LC002-09 《工程进度与付款台帐》
7.10.RZ-CB-LC002-10 《甲购材料进度月报表》
表格编号:RZ-CB-LC002-01
目标成本控制责任书
记录编号：
注1本表流向：成本管理部->相关责任部门
2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号
表格编号: RZ-CB-LC002-02
成本费用计划表
注：1、本表流向：相关责任部门->成本管理部
2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号
表格编号: RZ-CB-LC002-03
成本费用月报表
注：1、本表流向：相关责任部门->成本管理部
2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号
表格编号: RZ-CB-LC002-04
项目动态成本记录表
记录编号：
注：1、成本偏差额 =目标成本－预测动态总成本
偏差额为正值则成本费用节约，为负值则成本费用超支；
2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号
表格编号: RZ-CB-LC002-05
成本预警通知书
记录编号：
注：1、本表流向：成本管理部->相关责任部门；
2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号
表格编号: RZ-CB-LC002-06
目标成本调整申请表
记录编号：
注：1、本表流向：提出部门-> 成本管理部->副总经理->总经理
2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号
表格编号: RZ-CB-LC002-07
工程总进度计划表
注：1、本表流向：工程管理部->成本管理部
2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号
表格编号:RZ-CB-LC002-08
工程进度月报表
记录编号：
注：记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号
表格编号: RZ-CB-LC002-09
工程进度与付款台帐
记录编号：
注：记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号
表格编号:RZ-CB-LC002-10
甲购材料进度月报表
记录编号：
注：记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号。