VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]
房地产公司项目成本管理流程
3.7成本管理部组织对竣工结算或对第三方审核完毕的结算进行复审；审计内控部按照一定比例进行抽样审计。
3.8。
每月8日前
4、项目成本后评估阶段
输入：《项目财务竣工决算书》
2.3成本管理部根据方案以及扩初设计相关资料，组织成本概算并对设计成果的目标成本达成情况进行评审；
2.4成本管理部按照《设计阶段成本管理作业指引》的要求，对项目成本控制目标进一步分解、细化和完善，明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《建安成本限额设计建议》，经分管领导审批后对策划设计部提出施工图设计限额要求；《建安成本限额设计建议》作为施工图《设计任务书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；
10日内
2、设计管理阶段
输入：《项目成本估算表》
流程说明：
2.1发展规划部将《项目运营目标书》下达区域公司，由成本管理部根据项目成本信息数据库和材料价格信息数据库对项目开发目标成本进行分解，提出方案设计成本控制目标，用以指导项目规划方案的设计。
2.2策划设计部根据方案设计成本限额，完成方案以及扩初设计；
输出：《项目成本后评估报告》
说明：
4.1项目全部结算工作完成后20天内，成本管理部负责组织工程管理部、策划设计部、营销管理部分别汇总编制项目工程建安成本和各部门项目费用支出分析报告，形成各部门《项目成本费用分析报告》；
4.2《项目成本费用分析报告》的内容应包括：《项目结算成本汇总表》（按照成本分类格式要求），项目结算成本与目标成本的差异分析，超过目标成本的分项工程说明、各项费用开支与目标成本的差异分析，在整个项目的成本控制过程中的主要业绩、经验及教训以及改善成本管理的建议等；
房地产公司项目成本控制管理作业指引
房地产公司项目成本控制管理作业指引一、项目成本控制管理的概念房地产公司项目成本控制管理是指在开发房地产项目的过程中，对项目的成本进行规划、管理和控制，以达到项目成本预算的目标。
它是房地产项目开发过程中不可或缺的重要环节，对于保障项目的盈利和公司的长期发展具有重要意义。
二、项目成本控制管理的具体步骤1、成本规划在项目启动前，需要对项目的成本进行规划。
这个环节是项目成本控制管理的起点，其主要任务是根据项目的目标和需求，制定成本预算和成本控制计划。
在成本规划阶段，项目经理需要结合项目的实际情况，对项目的各个阶段进行成本估算。
这些成本估算包括了设备采购、工程建设、人力资源、技术支持、测试和维护等各种费用。
2、成本控制成本控制是指在项目开发过程中，按照成本预算要求，按时按质地完成各个阶段的任务。
在实际操作中，成本控制通常包括以下几个方面：（1）监控成本需及时监控项目的成本执行情况，确保项目开展过程中的成本不超出预算，对超预算的情况及时采取措施进行调整。
（2）调整成本如果项目的成本出现超预算的情况，需要及时采取措施进行调整。
主要的调整措施包括压缩支出、降低成本、优化资源等。
（3）控制变更在项目执行过程中，如果发现原有的计划不适合实际情况，需要及时调整计划。
这种变更需要遵守一定的规则，例如经过签字批准、并通知所有相关方等。
（4）制定控制报告制定项目成本控制报告是项目成本控制管理的关键环节。
这个报告需要包括项目成本的执行情况、成本预算的实现情况、成本变化情况等，以便管理层及时了解项目的情况。
三、项目成本控制管理的注意点1、强化成本规划项目成本控制管理的要点是成本规划。
如果在规划阶段没有做好细致的工作，项目的成本控制将面临很大困难。
2、加强成本控制每个阶段的成本执行情况应及时进行核对和控制，并加强沟通和协作，有针对性地制定调整措施，确保实现成本控制计划。
3、减少成本变更成本变更可能会对项目造成负面影响。
项目经理应适度控制变更，尽可能减少变更对项目造成的影响。
房地产公司项目成本管理流程
房地产公司项目成本管理流程背景介绍随着城市化进程的加快，房地产行业成为了国民经济中一个不可或缺的重要部分。
在房地产业发展的过程中，为了确保项目的良性发展和利润的最大化，成本管理就显得尤为重要。
因此，本文将着重介绍房地产公司在项目开发过程中的成本管理流程，包括具体的管理方式、方法以及应用的工具。
流程介绍在房地产项目开发中，成本管理流程主要分为如下四个阶段：阶段一：预算阶段预算阶段是成本管理流程的第一步，也是最重要的一步。
在此阶段，项目经理应该制定项目成本预算，并在整个项目周期内进行监控和审核。
此外，项目经理还应该制定开支计划，以确保资金分配的合理性。
在制定预算时，应该考虑以下几个方面：•项目范围和规模•设计要求和质量标准•土地购置费用•建筑材料的价格•劳动力成本•税收和其他相关费用阶段二：费用控制阶段费用控制是成本管理流程的重点阶段。
在这个阶段中，项目经理应该始终保持对成本的监控，以确保开支计划的准确性和可持续性。
具体来说，应该做到以下几点：•定期审查项目的成本变化情况•与供应商协商以获取更好的价格•优化利用现有的资源•确保工人的效率和生产率•控制和减少浪费阶段三：核算阶段核算阶段主要是处理和解决发生的成本问题。
在这个阶段，项目经理应该对实际出现的成本进行比对、核对和调整，并且对相关报表进行审查。
具体来说，应该做到以下几点：•审查每一份发票和收据•检查任何成本的错误或重复•处理未被核算的成本•更新预算阶段四：报告阶段在每个项目的结束阶段，项目经理应该准备成本报告。
这个阶段可以帮助公司领导或股东了解项目的投资收益情况，为未来的项目提供经验和指导。
具体来说，应该做到以下几点：•准备详细的成本报告•描述项目的成本开支情况和利润情况•分析成本变化的原因和趋势•提出任何可行的改进建议工具和技术为了加强成本管理流程的有效性，项目经理可以使用以下工具和技术：电子表格软件电子表格软件是最常用的成本管理工具之一。
可以使用 Microsoft Excel、Google Sheets 等软件，记录和跟踪项目的成本和开支情况，同时生成预算和成本报告。
VKSYWICB成本管理软件操作指引
1.4.5.数据维护单位注：开盘前营销费用中的合同成本由财务部界定4.6.软件操作管理规定4.6.1.为确保数据安全，软件系统密码应每六个月更换一次，数据应至少每周由财务部备份一次。
4.6.2.软件数据属公司机密，禁止被授权人员将密码转告他人。
4.6.3.拥有软件使用权限人员未经主管领导许可，不得擅自将软件内数据打印输出、复印。
4.6.4.拥有软件使用权限人员离开办公位前，应退出软件。
4.6.5.成本管理部负责人或动态成本管理岗应定期（每月）检查上机记录，以便及时发现问题，防患于未然。
注：因软件原因此条款暂不执行，待执行后应附相应检查记录。
4.7.项目经理部成本组4.7.1.负责成本管理软件合同执行中设计变更与签证数据的提供，提供时间为每月25日。
4.7.2.具体格式及要求请参见《责任成本管理体系操作指引》中《项目经理部台帐》5.工作程序5.1.基础资料设置5.1.1.开发项目设置为三级：一级为公司名称，二级为项目名称，三级为跨期分摊、一期、二期、…，能确定开发期数的项目应尽量将各期列出，一般不设后期，如项目期数和方案较难确定，可设置后期。
三级即为开发项目设置的最低级，其下不设置子级项目，不同类型产品（多层、商业等）的成本反映由软件的成本功能分摊模块完成。
开发项目设置结果及核算内容如下：项目设置核算内容深圳地产（SZ）四季花城（SJ）核算项目的全部成本，为三级之和。
跨期分摊（KQ 核算跨期合同，目标成本本项目为零一期（1Q）核算各期直接成本以及由待分摊转入的成本二期（2Q）后期HQ （—般不设）核算暂未确定开发规划方案的后续土地成本金域蓝湾（JY）跨期分摊（KQ一期（1Q）二期（2Q）开发项目及机构简码如下：名称简码名称简码深圳地产SZ X项目X取项目名称前一子拼音首子母上海地产SH 跨期分摊XKQ北京地产BJ 丫期YQ （丫为数字）沈阳地产SY 后期HQ天津地产TJ成都地产CD南京地产NJ武汉地产WH长春地产CC南昌地产NC5.1.2.集团成本科目及代码统一设置，具体参照《万科集团房地产企业成本核算指导》，应输入分摊对象及参数如下表：5.72 待发生成本预测：待发生成本必须经常调整，否则动态成本反映不准确，待发生成本预测时，应详细列出待发生成本的工程量、单价，并作必要的说明；待发生成本的调整至少每月一次，并在月初的3个工作日内完成；非合同成本的待发生成本预测由财务管理部完成，其他合同成本预测由成本管理部完成。
房地产集团全过程成本管控办法的工作指引模版
集团全过程成本管控办法的工作指引一、目的保障快速开发战略的贯彻执行，规范各阶段成本管控工作，消除一切影响开发进度的因素，明确项目实施过程中各个阶段必须完成的重点工作及相关要求。
二、适用范围本工作指引适用xx集团及各下属地产公司。
三、目标成本管理目标成本是项目成本的控制线，是综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史数据而制定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，为了贯彻与落实项目的目标成本，目标成本管理的重点是加强指导设计及前期成本控制的力度。
1、项目启动会召开前，由设计部门提前3天提供项目规划要点、设计指标及总平面图，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目启动会应顺延；项目启动会后3个工作日内，成本管理部门组织设计、营销、采购、财务等相关部门专项优化会议，重点进行地下室面积优化；2、方案评审会召开前，由设计部门提前5天提供项目规划指标、外立面方案、园林面积指标及精装修面积等方案深化数据，成本、财务管理部门根据提供的项目资料编制项目目标成本及进行经济利润测算，否则项目评审会应顺延；方案评审会后5个工作日内，与相关部门开展标准做法专项会议，完成项目建筑标准并落实编制到目标成本中；3、目标成本编制的原则：已有项目开发经验数据的，各项指标数据依据参考已开发项目的结算成本，新进驻城市开发项目的，各项指标数据依据参考同类型业态项目的结算成本结合当地市场进行调整；4、方案阶段目标成本编制完成后10个工作日内，成本管理部门完成各项限额设计指标，由设计部门落实到对应的设计任务书及设计合同中；5、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，成本管理部门根据目标成本构成项的对应情况，将项目各项目标成本指标分解到相关责任部门，由对应责任部门确认控制；6、方案阶段目标成本编制完成后15个工作日内，采购管理部门完成合约规划，成本管理部门按照合约规划开展工程量清单的编制工作；7、成本管理部门须密切跟进采购计划，每项合同的拟定标金额都必须与目标成本中对应项目的金额进行对比分析，如超出目标成本的必须编制对应改进措施；8、目标成本一经审批，必须按已审批目标成本严格执行且不得随意调整。
地产项目动态成本管理作业指引细则
地产项目动态成本管理作业指引细则编制部门：成本管理部1.0流程目的及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，并预警，最终使项目结算成本在目标成本的控制范围内。
2.0适用范围适用集团各城市公司动态成本管理。
3.0术语与定义3.1动态成本：指项目实施过程中体现的即时成本，主要包括项目开发类成本、设计类成本、工程类成本。
动态成本=已发生成本+待发生成本，已发生成本=已结算合同性成本+未结算合同性成本+非合同性成本+结算调整。
3.2成本控制报警：项目开发建设过程中当相关费用成本支出达到或超出目标成本或调整后目标成本的控制值时，由成本预警部门及时启动预警机制，向责任部门及上级主管领导发出警讯的一种行为。
4.0部门职责4.1集团总部成本管理中心：负责动态成本控制预警与反馈4.2集团总部研发设计中心：负责控制设计类费用、按照《限额设计指标控制表》的要求完成设计及控制设计变更；4.3集团总部营销管理中心：控制营销费用4.4集团总部财务管理中心：控制财务费用4.5集团总部行政人事中心：控制管理费用4.6集团总部招标管理中心：负责工程/材料供应商管理、控制材料设备采购费用；4.7城市公司投资开发部：负责控制项目前期、政府类报批报建及市政基础配套费用；4.8城市公司项目部：负责设计变更执行监督、工程签证执行监督及审核、工程月度形象进度及质量确认；4.9城市公司成本控制部：负责工程板块（含工程合同、工程进度款、工程指令单、设计变更、工程签证、工程结算管理）及成本管理月报编制。
5.0关键活动描述序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求1 工程招标管控集团总部招标管理中1)区域市场信息把控：分区域搜集供应商信息、市场价格信息、垄断情况信息、合作模式惯例；2)供应商的选择：引进综合能力强、信誉好、服务优的供应《工程量清单序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求心/城市公司成本控制部商，对于所有项目，均需通过招标或对三家以上供应商邀请报价（具有区域垄断性质的项目除外），对报价满意的供应商进行多轮谈判，以期达到最优，从源头上控制造价。
房地产公司项目成本管理流程
房地产公司项目成本管理流程一、项目成本管理的目标和意义1.目标：通过成本管理，确保项目在预算范围内达到预期目标，提高项目的经济效益。
2.意义：(1)提高决策的科学性：通过成本管理，对各项费用进行合理预算和控制，为项目决策提供科学的依据。
(2)合理分配资源：通过成本管理，合理控制项目成本，有效分配资源，提高资源利用效率。
(3)促进项目高效执行：通过成本管理，及时发现并解决项目中存在的成本问题，提高项目组织和管理的水平，推动项目高效执行。
1.成本预算阶段(1)按照项目的规模和特点，制定详细的成本预算计划。
(2)进行项目的可行性研究，确定项目的投资额。
(3)制定项目各阶段的成本控制指标，并分解到具体工作任务和责任人，确保项目成本的有效控制。
2.成本控制阶段(1)建立成本控制体系，明确成本控制的具体指标和方法。
(2)对项目的各项费用进行详细预算，制定费用计划，并将费用分解到各个具体任务和责任人。
(3)定期监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本偏差问题。
(4)开展成本分析工作，分析成本偏差的原因，并提出相应的改进措施。
3.成本核算阶段(1)建立成本核算体系，确保项目的成本核算工作准确可靠。
(2)对项目的各项费用进行核算，包括实际发生的费用和未来预计的费用。
(3)对成本核算结果进行分析，评估项目的成本执行情况。
(4)及时调整项目的费用计划，确保项目的成本控制目标得以实现。
4.成本评估阶段(1)对项目的成本执行情况进行评估，包括成本效益分析和风险评估等。
(2)根据成本评估结果，调整项目的成本控制策略，提高项目的经济效益。
5.成本优化阶段(1)根据项目的特点和市场需求，对项目的成本进行优化调整。
(2)通过技术创新、管理创新等手段，降低项目的成本，提高项目的竞争力。
三、房地产公司项目成本管理实施要点1.建立良好的沟通机制，确保各部门之间的顺畅沟通，共同制定成本管理的目标和计划。
2.加强项目执行过程中的成本监控，制定科学的成本控制指标，并定期汇报成本执行情况。
地产公司成本管理主要工作流程及责任分工
地产公司成本管理主要工作流程及责任分工项目经理部是不是应该作为项目的成本控制中心，以及是否有能力成为项目的成本控制中心，一直是房地产企业内有争议的话题。
目前的较为统一的做法是设计、销售、成本人员只是在工程紧张有工作需要的时候驻现场办公，不再作为项目经理部的编制。
这样定位的好处是能发挥公司各职能部门的专业优势，使决策与执行相分离，更好地体现企业经营中的风险控制。
成本管理是房地产企业经营中相当重要的一个工作环节，既讲求运作的效率，又需要强调过程中的风险控制。
以下我们按照目前较为常用的一种管理架构模式，结合成本管理的各工作环节，分析是否达到了效率与监督并重的结果。
一、成本测算与目标成本制订；由审算部更名为“成本管理部”后，成本部从建安费用的管理扩大为对全项目的成本进行统一的计划和管理；本阶段的重点和难点是在目标成本确定前与各部门进行互动的讨论和修正。
二、合同签订前的成本管理：从下表可以看出，预算工作不是成本部独立完成的，是建立在工程项目部的工作基础上的。
现有体系已能实现对成本部的有效监督，招标是在公司招标小组领导下工程与成本共同完成，预算的基础外委进行的，并且在成本审核完成后有工程、财务总监等公司领导审核。
如果是工作量清单招标，其合同价主要是由竞争确定的，对成本人员的能力和责任心的依赖更小。
三、合同实施阶段——进度款支付：目前各公司对进度款支付基本上没有什么异议，成本部的进度款审核为项目成本人员和成本部经理两级审核。
但是如项目成本人员归属项目经理部管理，则项目部占了付款审核80% 以上的权重，有一定风险。
四、合同实施阶段——施工过程的造价管理（处理索赔、变更签证、零星合同）：本阶段的索赔处理、变更签证、零星合同的办理是由成本人员和项目部现场工程师共同负责。
如驻现场的成本人员由项目经理进行管理，则基本由项目经理部一个部门说了算，处于一种没有监督的状态，有较大的风险。
五、合同结算审核阶段：从下表可以看出，结算工作是先经过项目经理部的审核，再由成本部或委托咨询公司进行审核的，并且在成本审核完成后，工程总监、财务总监等公司领导还会再行审核，现有体系已对成本部的工作已能做到有效监督。
房地产公司项目成本控制管理作业指引
项目成本控制管理作业指引1.程序概况2.工作程序2.1总则2.1.1 为了有效地控制工程成本支出，规范材料采购和材料款、工程款的支出，以降低开发成本，提高公司经济效益，特制定本制度。
2.1.2 本制度所称的成本控制过程中的财务管理，是对开发成本进行管理、控制、监督的财务管理规定。
2.1.2.1本制度所称的材料，为开发项目使用的主材、辅材及各种设施设备。
2.1.2.1本制度所称的工程项目，为开发成本的各种项目，包括前期工程、建筑安装工程、基础设施工程、公共配套工程等项目。
2.1.3 成本控制过程中财务管理与控制的重点：招标与采购的价格监控、工程签证监控、预结算监控。
2.2管理范围及要求2.2.1 管理范围2.2.1.1 成本控制过程中的财务管理包括项目预结算管理、材料成本中的财务管理、工程项目中的财务管理和对开发成本的日常财务管理事项四个方面内容。
A、项目预结算中的财务管理主要包括项目预算时寻求成本降低的办法，对项目预结算进行监控管理，同时对施工管理部门和成本执行部门的工作质量进行财务审计监控，防止漏洞及避免损失。
B、材料成本中的财务管理指材料价格管理。
主要包括招议标价格管理、材料价格管理、材料款支付管理、材料价格信息管理、其他成本日常管理。
C、工程项目中的财务管理指工程支付管理。
主要包括工程预结算控制管理、工程款支付、工程签证管理、建设过程中水、电等杂费管理、与物业公司衔接水电的财务管理等。
D、日常财务管理事项为财务管理中心对开发成本过程中的重点控制事项管理和对开发成本分析与调查。
2.2.2 管理要求2.2.2.1 预结算财务审计管理2.2.2.1.1 职能界定A、项目部：负责预结算工程资料的提供，并对所提供资料的真实性、准确性、完整性负责；配合复审和三审预结算工作。
B、成本部：负责预结算的编制；按公司预算成本目标组织实施和控制；对工程管理实施全方位现场监控；配合复审预结算工作。
C、财务部：负责预结算复审，对项目结算质量的最终结果负责；对成本控制过程中的重要节点进行监控。
房地产公司项目成本档案管理作业指引
房地产公司项目成本档案管理作业指引一、概述房地产公司项目成本档案管理，是指通过规范化、标准化的管理流程，对项目成本相关的各种文件资料进行收集、整理、归档等工作，以实现对项目成本效益的全过程管控和风险控制。
本文将从项目成本档案管理的流程、档案收集范围、档案分类、档案电子化、档案保管、档案利用等方面进行探讨，为房地产公司的项目成本管理提供指引。
二、项目成本档案管理流程1. 收集资料：在项目启动后，及时对项目成本相关的各类资料进行收集，并统一存储。
2. 整理归档：按照档案管理制度的要求，对相关数据资料进行整理、归档，并进行电子化备份。
3. 档案保管：根据成本档案管理制度的规定，将归档的项目成本文件资料妥善进行保管，防止丢失或遗失。
4. 档案利用：对于需要查询的成本档案，按照档案管理制度的规定进行查询，以提高成本管理的效率和精度。
三、档案收集范围房地产公司的项目成本档案收集范围一般包括以下内容：1. 合同相关资料：包括项目建设合同、劳务合同、采购合同、服务合同、房屋租赁协议等。
2. 支出票据资料：包括各类税务凭证、发票、银行转账凭证、采购询价单、三包凭证等。
3. 成本分析记录：包括各种成本分析报告、预算、结算表、决算表等。
4. 会计资料：会计凭证、会计账簿、注销凭证等有关会计资料。
5. 相关审批文件：包括项目预审、安全审批文件、环境影响评估文件等。
四、档案分类为了方便档案的查询、管理和维护，档案应当按照一定的分类原则进行整理、归档。
房地产公司的项目成本档案分类一般可以按下列类别进行：1. 合同相关资料类2. 支出票据资料类3. 成本分析记录类4. 会计资料类5. 相关审批文件类五、档案电子化为方便文件的管理、利用和保护，档案电子化是档案管理系统中的重要方面。
在电子化档案过程中应注意以下方面：1. 选择合适的扫描仪和软件进行扫描。
2. 扫描前检查归档纸质文件，确保完整性和清晰度。
3. 考虑档案存储格式及易用性，采用标准化格式存储。
房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司成本部管理制度与流程一、部门概述成本部是房地产开发公司中负责成本管理和控制的重要部门。
其主要职责包括项目成本估算、预算编制、成本控制、合同管理以及成本分析等工作，旨在确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本的最优化控制，为公司的经济效益提供有力保障。
二、人员配置与职责分工（一）成本部经理1、全面负责成本部的日常管理工作，制定部门工作计划和目标，并监督执行。
2、审核项目成本估算、预算编制和成本控制方案，确保成本管理工作的准确性和有效性。
3、协调与其他部门的沟通与合作，解决成本管理过程中的问题和争议。
4、负责成本部人员的培训和考核，提高团队整体素质和业务能力。
（二）造价工程师1、负责项目的造价计算和分析，编制工程量清单和招标控制价。
2、参与工程招标和合同谈判，对合同价款进行审核和把关。
3、跟踪项目施工过程中的成本变化，及时进行成本核算和调整。
4、协助成本部经理进行成本控制和管理工作，提供专业的造价咨询和建议。
（三）成本控制专员1、负责收集、整理和分析项目成本数据，建立成本数据库。
2、监控项目成本执行情况，对超出预算的成本进行预警和分析。
3、协助造价工程师进行成本核算和控制工作，参与成本管理流程的优化和改进。
三、管理制度（一）成本估算与预算管理制度1、在项目可行性研究阶段，成本部应会同相关部门进行项目成本估算，包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等。
2、成本估算应遵循客观、准确、全面的原则，充分考虑项目的各种因素和风险，为项目决策提供可靠的成本依据。
3、在项目设计阶段，成本部应根据设计方案编制项目预算，明确项目的各项成本指标和控制目标。
4、项目预算应经过严格的审核和审批程序，确保预算的合理性和可行性。
（二）成本控制管理制度1、成本部应制定项目成本控制计划，明确成本控制的重点和措施，并将成本控制目标分解到各个部门和环节。
2、在项目实施过程中，成本部应定期对项目成本进行核算和分析，及时发现成本偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和控制。
地产项目成本管理工作流程指引
地产项目成本管理工作流程指引引言地产项目的成本管理是一个重要的方面，在项目生命周期的各个阶段都需要精确地控制成本，以确保项目能够按时完成并达到预期目标。
本指引旨在提供一个详细的工作流程，帮助项目经理和相关团队成员有效地进行地产项目成本管理。
1. 项目成本规划阶段在项目成本管理的初期阶段，项目经理和团队成员需要进行充分的规划和准备工作。
1.1 制定项目成本管理计划项目经理应制定一个详细的项目成本管理计划，包括以下内容： - 项目成本管理目标和指标 - 成本估算方法和技术 - 成本控制措施和策略 - 成本变更管理程序 - 预算分配和控制- 成本报告和沟通渠道1.2 进行项目需求分析项目团队应与相关利益相关者合作，全面了解项目需求和目标，明确项目的范围和要求。
这有助于准确估算成本，并为后续的成本控制提供依据。
1.3 进行成本估算根据项目的需求分析和范围，项目团队应进行成本估算。
成本估算可以基于历史数据、类似项目的经验或专业估算技术来进行。
成本估算的结果将用于制定项目的预算和资源规划。
1.4 制定项目预算根据成本估算的结果，项目经理应制定一个详细的项目预算。
项目预算应包括各个阶段和任务的预算分配，以及安全储备和风险管理的相关预算。
2. 项目成本控制阶段项目成本控制阶段是项目执行和监控的关键阶段，项目经理和团队成员应密切关注项目的成本变化，并采取相应措施进行控制。
2.1 监控项目成本项目团队应定期监控项目的成本执行情况，与预算进行比较，并分析偏差。
监控项目成本可以通过使用成本控制工具和技术，如挣值分析、趋势分析等方法来实现。
2.2 管理成本变更在项目执行过程中，可能会发生成本变更，例如资源调整、需求变更等。
项目团队应建立一个成本变更管理程序，确保所有成本变更都经过评估和批准，并及时更新项目预算和资源分配。
2.3 采取成本控制措施如果发现成本偏差超出可接受范围，项目团队应采取相应的措施进行成本控制。
这些措施可能包括调整资源分配、重新评估风险管理策略、寻找更优的供应商等。
万科地产项目成本管理工作流程指引(成本部)
工作行为规范系列万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-72303万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）Vanke Real Estate Project Cost Management Workflow Guidelines CostDepartment说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)一、主要职责:1.工程结算管理;2.现场签证管理;3.设计变更管理;4.产值、资金计划审核，付款台帐建立;5.投标报价，合同价格审核;6.成本动态管理;7.现场临时任务。
二、基本原则1.工程造价确定原则(顺序优先)■甲方限价■合同价■中标价(或三家比价最低价)■合同规定确定方式■市场询价2.造价工程师行为准则■成本责任优先3.现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程1.工程结算管理(1)工作内容■园区管网工程结算;■绿化造园工程结算;■装饰工程结算;■外委工程结算;■零星工程结算;■工程竣工结算;■工程结算定案单填写;(2)工作条件(前提)■经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图;(3)工作流程(4)需注意检查事项■结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);工程结算工作交接单需注意事项■工程结算工作交接单各项内容须填写完整;■工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容;■存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理;■提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式;■以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项■现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;■竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;结算工作注意事项■结算前必须认真阅读合同不少于一遍;■结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度;■结算前原则上造价工程师应先核算工程量;■与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上;填写结算定案单需注意事项■在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式;■结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致;■工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全;■上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定;(5)权限10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总;(6)参考文件《预结算管理办法》《结算样表》2.现场签证管理(1)工作内容1.对以下内容确定造价;■施工过程中出现的各种技术措施处理;■在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项;■发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程;■施工过程中出现的奖励和索赔问题;2.同施工单位共同确认签证单;3.确定签证原因及责任归属;(2)工作条件(前提)■工程组或设计部提供现场签证单;(3)工作流程不合格合格(4)现场签证单需注意检查事项■各项内容填写完整;■变更原因、内容明确:作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰，可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。
房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司管理制度本钱部1、本钱部职能。
本钱部管理职能是在房地产投资开发工程的筹划、设计、招投标、发包和工程施工阶段，将房地产开发本钱控制在预定的目标之内，以保证工程建设过程中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和经济效益。
2、工作原那么。
2.1、正直忠诚，公正廉洁原那么。
2.2、实事求是，精细精准原那么。
2.3、严格保密原那么。
2.4、最大限度节约公司本钱原那么。
3、本钱部职责和工作流程。
3.1、工程筹划阶段。
3.1.1、工程筹划阶段职责。
负责协助市场筹划部完成工程可行性研究报告。
依据工程定位和历史造价数据、造价指标等编制工程投资本钱估算，工程本钱利润分析等。
为工程决策、筹集资金和控制造价提供依据。
、工程筹划阶段工作流程。
3.1.2.1、结合工程技术部对工程的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的根底、结构形式及建造档次装修等，确定建安本钱中各个工程的本钱指标。
3.1.2.2、依据关于工程定位的【市场调查报告】、【土地规划指标】及相关土地状况资料，该地区类似工程本钱造价指标，市场同类档次工程的建造标准及形式等信息编程工程可行性分析估算本钱报告。
3.1.2.3、工程有多方案需要比拟的工程，本钱部应对各方案的本钱差异性进行分析和说明，比拟后提出本钱建议。
3.2、工程规划和设计阶段。
3.2.1、工程规划和设计阶段职责。
负责工程规划设计阶段编制限额设计本钱目标，组织本钱部、工程部、市场营销部等部门对规划设计进行优化讨论，提出合理优化建议。
完成设计阶段建安本钱的概算，编制工程目标本钱。
3.2.2、工程规划和设计阶段工作流程。
3.2.2.1、本钱部须组织工程技术、营销筹划部对规划方案进行研讨，对规划方案设计本钱提出要求和建议；3.2.2.2、规划方案设计完成后，本钱部依据提供的规划方案设计完成本钱测算，对前期可研阶段的工程【本钱估算】进行修正并对工程本钱影响较大或本钱容易流失的单项工程做专项本钱分析和建议。
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VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用）一、主要职责：1. 工程结算管理；2. 现场签证管理；3. 设计变更管理；4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立；5. 投标报价，合同价格审核；6. 成本动态管理；7. 现场临时任务。
二、基本原则1. 工程造价确定原则(顺序优先)■ 甲方限价■ 合同价■ 中标价(或三家比价最低价)■ 合同规定确定方式■ 市场询价2. 造价工程师行为准则■ 成本责任优先3. 现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程1.工程结算管理(1) 工作内容■ 园区管网工程结算；■ 绿化造园工程结算；■ 装饰工程结算；■ 外委工程结算；■ 零星工程结算；■ 工程竣工结算；■ 工程结算定案单填写；(2) 工作条件（前提）■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图；(3) 工作流程(4) 需注意检查事项■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；工程结算工作交接单需注意事项■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整；■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容；■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理；■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式；■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算；■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；结算工作注意事项■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍；■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度；■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量；■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；填写结算定案单需注意事项■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式；■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致；■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全；■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定；(5) 权限10万元以下报项目总经理签字后送财务副总；10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总；(6) 参考文件《预结算管理办法》《结算样表》2.现场签证管理(1) 工作内容1. 对以下内容确定造价；■ 施工过程中出现的各种技术措施处理；■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题；2. 同施工单位共同确认签证单；3. 确定签证原因及责任归属；(2) 工作条件（前提）■ 工程组或设计部提供现场签证单；(3) 工作流程不合格合格(4) 现场签证单需注意检查事项■ 各项内容填写完整；■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。
签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；■ 提出部门及签证原因必须明确；■ 甲方主办人必须签字；■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；■ 严禁后补现场签证，如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；现场签证单台帐说明(具体格式见附表)■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；现场签证编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类(5) 权限2万元以下项目总经理签字生效；2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部)；(6) 常见问题解决办法■ 签证内容涉及市场定价材料或工艺；解决办法：1.若属于甲控、甲供材料，则以相应价格为准；2.非甲控、甲供材料，且金额在五万以下，由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单（短名单），造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致，若一致，选报价最低一家；否则退回经办人重新报价；金额在五万元以上，由工程管理部招标确定厂家及价格；■ 签证内容涉及质量和效果如何确定；解决办法：工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果，成本人员可视为公司其它部门认可，公司可以接受的质量和效果；成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑；(7) 参考文件《设计变更及现场签证管理办法》《签证登记台帐》3.设计变更管理(1) 工作内容■ 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；■ 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；■ 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；■ 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项；■ 确定变更原因及责任归属；(2) 工作条件（前提）■ 工程组或设计部提供设计变更单；(3) 工作流程不合格合格(4) 设计变更单需注意检查事项■ 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核，并有责任提出修改意见；■ 各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等，变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰。
变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；■ 提出部门及变更原因须明确；■ 甲方主办人须签字；会签栏中各部门均确认完毕，无反对意见；以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；■ 严禁由乙方起草变更单、后补变更单，如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；设计变更单台帐说明(具体格式见附表)■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；设计变更编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类(5) 权限5万元以下项目总经理签字生效；5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相关职能部门。
(6) 常见问题解决办法■ 图纸无甲方部门或人员确认；解决办法：返回经办人；■ 变更内容涉及市场定价材料或工艺；解决办法：同签证相关内容处理方式相同；(6) 参考文件《设计及变更签证管理办法》《设计变更登记台帐》4. 产值、资金计划审核(1) 工作内容工程竣工结算付款审批表填写内容■ 填写施工单位原报预算造价(序号一)；■ 填写结算造价(序号二)；■ 填写保修款比例及金额(序号四.1)；工程进度付款申请表填写内容■ 填写＜审定产值＞栏内全部内容；■ 注意审核＜合同签约总价款＞及＜调整后的合同总价款＞；■ 若存在甲方分包项目将该产值扣除；资金计划收集及编制（此职能归属最终以项目总经理的安排为准）■ 按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况，复核各家的产值，按合同付款条件编制资金计划；■ 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划，由楼盘工程师提供项目及资金计划，造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划；■ 楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值，编制资金计划；■ “七支付质保金”项目资金计划由客务服务部提供；■ “八营销推广费、十现金流入”项目资金计划由销售部提供；■ “九售后服务费”由客户服务部提供；(2) 工作条件（前提）■ 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表；3) 工程付款流程（成本部内部流程）资金计划收集及编制流程(时限：每月25日报下月资金计划)(4) 需注意检查事项工程竣工结算付款审批表（成本部内部流程）■ 复核合同履行情况，与合同规定相应的合同付款比例是否相同；■ 项目经理部内容填写完整，项目总经理已经签字；■ 复核现场实际工程进度；■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；工程付款审批表■ “经手人”以上（含）填写完整；■ 合同履行情况与合同规定一致；(5) 权限工程竣工结算付款权限5万元以下项目总经理签字生效；5万元以上必须报经成本管理部；(6) 常见问题及解决办法■ 工程进度付款审批表上月产值无法确定如何填写？解决办法：至少填写”累计完成产值合计”一栏；(7) 参考文件《资金计划表》《工程付款审批表》《工程竣工结算付款审批表》5. 投标报价(含三家比价)，合同价格审核；(1) 工作内容■ 招标文件中造价条款的拟定，工程量清单招标中工程量清单的编制(外委咨询公司的工程量清单负责核定)；■ 定标中造价条款的审定，并确定最低报价；(2) 工作条件（前提）■ 项目确定，图纸基本完整；(3) 工作流程(4) 需注意事项■ 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字；■ 图纸细部尺寸是否足以核定造价；■ 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式，其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算)；■ 工程量清单招标中造价条款一定要明确，投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务，并最终对工程量清单承担风险；■ 相关部门提供的厂商或施工单位的名单（短名单）不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍；且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质；■ 定标中需复核各家投标条件是否一致；(投标条件包括：施工条件、工程量、产品规格、施工标准等)；■ 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价，对报价不实的厂家或施工单位提出警告后，二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍，该次报价作废，并通告各成本人员，取消该厂家对万科投标报价的权利；■ 最低报价确定原则：工程量清单报价中总价最低；单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后，采用综合报价最低的报价，采用单价包干形式应特别注意预计增加材料用量最大的材料单价；■ 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行，并建立台帐；(5) 权限5万元以下项目部负责；5万元以上工程管理部负责；(6) 参考文件《集团工程招标管理办法》《网上采购管理办法》6. 成本动态管理(1) 工作内容■ 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作；■ 每周、月按规定格式报表；■ 现场零星材料限价；(2) 工作流程(3) 注意事项■ 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元，应于当周报成本管理部；■ 材料限价应建立台帐；■ 每月报表中签证、变更应按合同分类；■ 重大变更应说明原因；■ 当需调整目标成本，要严格覆行目标调整审批流程。