中国建设银行A支行客户关系管理改进

中国建设银行A支行客户关系管理改进
三、中国建设银行A支行客户关系管理现状分析
(一）中国建设银行A支行基本情况及客户关系管理现状简介
1、中国建设银行A支行基本情况
中国建设银行A支行是1998年12月1日在省市分行合并重组中成立的一家
省会中心城市支行，前身为建设银行某市分行。

目前，建设银行A支行下辖13 个网点型支行、2个县支行、2个分理处。

近两年以来，建设银行A支行内强素质、外塑形象，打造当地客户首选银行
的战略目标。

提升客户基础，提升盈利能力；提高四个覆盖度，提高内控水平；完善激励约束机制，完善用人机制。

致力于将建设银行A支行打造成为“业务发展最快，资产质量最优，经营效益最好，客户服务最佳，内控严密，员工满意，客户首选的当地一流银行”。

在经营管理中紧紧围绕“七抓、七促、七提升”开展工作：一是抓账户，促转型，提升客户基础水平；二是抓项目，促投放，提升资金收益水平；三是抓产品，促覆盖，提升中间业务收入水平；四是抓激励，促短板，提升盈利水平；五是抓内控，促防范，提升风险管理水平；六是抓服务，促形象，提升服务质量水平；七是抓培训，促学习，提升员工整体素质。

始终强调-树立求真务实、一丝不苟、紧盯细节、一抓到底的工作态度；树立接受任务不讲条件、执行任务不找借口、完成任务追求圆满的工作理念；树立只争朝夕谋发展、埋头苦干抓落实、力争上游做贡献的工作精神。

同时，为了给客户提供更加优质的服务，建设银行A支行对5个网点进行了
装修改造，对其它网点进行了网线、电路、办公设施等硬件的规范化整顿，对支行办公楼、职工食堂进行装修改造，让员工有一个良好的工作环境。

截至2011年末，建设银行A支行全口径存款余额146. 59亿元，较年初新增
19. 39亿元；一般性存款余额127.91亿元，较年初新增5. 73亿元；其中：企业
存款余额86. 3, 3亿元，较年初新增4. 3亿元；储蓄存款余额41. 57亿元，较年
初新增1. 4亿元；同业存款余额1. 87亿元，较年初新增13. 67亿元；各项贷款
余额30. 16亿元，较年初新增-2. 97亿元；实现中间业务净收入0.53亿元；实
现考核利润（不考虑贷款潜在风险损失）1.56亿元。

新增对公基本及非基本公司机构客户279户；公司机构客户产品覆盖度
11. 26%,计划完成率102. 36%;个人客户产品覆盖度12. 89%，计划完成率161. 15%。

2011年，取得了全省和全市系统内排名第二的好成绩，再创了历史新高；通过
积极抓账户，全年共新增对公账户446户，其中基本户297户，取得了分行系统
内排名第六，全市系统内排名第二的好成绩；通过促效益保增长，全行实现了
2. 12亿元的税前利润，全省系统内排名第二；创造经济增加值1.15亿元，全省
系统内排名第三；通过多项政策并举抓产品，全行多项指标和产品业绩向好。

2012年，全行的财务顾问收入新增、工商验资E线通业务新增均居全省第
一位；累计签约对公账户套餐新增居全省系统内第三位。

个人客户资产总额、基
金销售和代销国债三项指标均届全省系统内第三位；个人产品覆盖度高于全省系
统内平均值0. 5,完成了全年计划的129%。

房金及个人信贷中间业务收入增势良好，新增额在全省和全市系统内均列第一位；通过抓处置、抓清收，全年不良贷
款额下降了 1.72亿元，不良率下降了 5. 04个百分点，超额完成了分行计划，在
全省资产保全业务考核中位列系统内第一；在全省系统内“清零销户促发展，加
强贷后夯基础”PK竞赛活动中取得了第一名的好成绩。

2、中国建设银行A支行客户关系管理现状及实施改进的背景
操作型客户关系管理系统自2005年在全行上线推广以来，为建设银行客户
管理及服务人员打造了一个全行统一的客户关系管理操作平台，使各分行逐渐重视客户关系管理，在客户管理、营销及服务方式上发生明显的转变，客户管理方式开始由粗放式向精细化转变，客户营销方式由被动、模糊营销向主动、精准营销转变，客户服务方式由按产品等级向按客户等级提供差别化服务转变。

随着业务流程的不断改进，客户关系管理系统现有的功能及操作流程还无法完全满足实际的业务需要。

因此，基于以下三方面的需求，建设银行A支行正在实施对客户关系管理系统的二代转型。

(1)零售网点转型二代的推广迫切需要IT支持。

2008年总行个人部完成了
零售网点转型二代（VIP)项目的试点工作，梳理和规范了我行理财中心客户经
理的客户管理、服务及销售流程，并计划在2009年底前完成全行所有理财中心的推广工作。

零售网点二代转型的推广迫切需要客户关系管理系统能够整合二代相关流程和工具，以减轻客户经理手工维护信息的工作量，并为客户服务、产品销售及业绩指导提供IT支持。

客户关系管理系统是该项目推广中客户经理日常管理及服务VIP客户、业务主管管理及指导客户经理工作的主要平台，但系统现有功能和操作流程还不能完全满足项目推广的需要，因此，尽快完成客户关系管理系统相关功能及处理流程的改造和优化工作就显得迫在眉睫。

(2)持续不断地了解并收集分行需求使得客户关系管理系统能更好地满足前
台需要。

在2008年6月份客户关系管理系统三期上线后，为了进一步了解客户关系管理系统应用情况，并实地解决分行反映的客户关系管理系统部分突出问题，总行个人部会同技术部组织了三个调研小组分赴六家客户关系管理系统应用程
度最深的分行进行调研。

在本期项目启动前，总行个人部也通过网点转型二代推
广小组收集了各分行对客户关系管理系统的优化需求。

在对前期调研情况及分行
需求梳理的基础上，我们发现客户关系管理系统现有功能比较零散，功能间的关
联度相关功能的整合程度较低，导致客户经理完成一项工作需要使用多个功能，
跳转多个页面，效率不高，对系统操作性的满意度也较低。

同时，客户关系管理
系统原有的部分功能也有待进一步地完善和优化。

因此，我们将重点放在解决一
线客户经理和管理人员最急迫的问题上，充分发挥客户关系管理个人业务系统所
带来的业务价值，以最大限度的发挥系统业务价值。

(3)数据的准确性和时效性问题已经严重影响了客户关系管理系统的继续深
入应用和推广。

2008年有10个月的AUM(客户资产值）数据出现严重问题，同时，分行也不断反映客户关系管理系统中展现的AUM(客户资产值)、持有账户及产品、资产负债等信息的准确性和时效性存在较大问题。

不断涌现的数据准确性和时效
性问题已经严重影响了系统数据质量的可信度和系统的业务价值，给客户关系管
理系统的继续深入应用和推广带来了较大阻力。

通过前期业务和技术人员的深入
分析，我们发现目前客户关系管理系统数据质量问题涉及的方面比较广，数据准
确性和时效性己明显无法满足业务发展的需要，存在较大的改进空间。

因此，提
高客户关系管理系统相关数据的准确性和时效性显得尤为重要。

(二）中国建设银行A支行实施客户关系管理所取得的成绩
2005年8月，客户关系管理项目群一期上线运行，初步建立个人客户信息单
一视图及我行客户关系管理的雏形。

2007年4月，客户关系管理二期功能上线，
丰富了客户管理、营销管理、报表功能，管理的客户数量增多。

2008年6月，客
户关系管理三期功能上线，明确了管理的客户范围为AUM(客户资产值)20万元以
上的VIP客户，引入了客户退出机制、增加了对客户关系管理分析结果应用等功
能。

为我行客户管理及服务人员打造了一个全行统一的客户关系管理操作平台，
各分行逐渐重视客户关系管理，在客户管理、营销及服务方式上发生较明显的
转变。

根据建设银行整体发展规划和相关配套项目建设情况，客户关系管理系统重
点实现完整的、共享的、一致的客户单一视图，通过客户关系管理提供的客户获
取流程、客户营销流程、客户服务流程、主管指导流程和理财师管理等功能，初
步建设组织与人员管理、报表管理等基础模块，加上金融产品库、知识库、资讯
平台、短信平台等辅助模块，使客户关系管理理念在建设银行的具体工作中落到
实处，从而推动建行个人业务流程的改造，新的业务规章制度的建立，客户维护、
营销、销售和服务流程的规范，为实现“以账户为中心”的经营模式向“以客户
为中心”的经营模式的转变，实现建行的战略目标——“最富有价值的银行”提
供强有力的支持。

截止到目前为止，建设银行A支行所拥有的客户资源如下:0-5万元客户41. 14
万人，人数占比88. 2%, AUM(客户资产值）19. 84亿元，AIM占比22. 15%; 5-20万元
客户3. 92万人，人数占比10%，AUM37. 29亿元，AIM占比41%; 20万元以上客户8467 人，人数占比1.8%，AUM32. 27亿元，AUM占比36. 85%。

(三）中国建设银行A支行客户关系管理存在的主要问题
随着客户关系管理的实施，中国建设银行A支行的经营策略也发生了转变，
从原来的注重规模发展到现在的以客户为中心。

自从客户关系管理系统上线之
后，建设银行A支行就不断进行产品创新、制度创新来提高服务质量。

通过调研
发现，自从客户关系管理系统进行二代转型以来，客户关系管理不到位，客户细
分有效性低，对客户了解不够，销售目标不清晰，方法不恰当，难以实现精准营
销，网点经理对客户经理不能够进行有效管理，都是目前客户关系管理中存在的突出问题。

客户关系管理的实施是一个不断运动变化的过程，需要不断进行改进。

虽然
实施客户关系管理面临许多阻碍，例如企业原有的文化，员工对于客户关系管理的陌生等，但是只要制定客户关系管理的实施步骤，银行高层高度关注，变革组织结构，客户关系管理系统就能真正发挥作用，提高客户的忠诚度和满意度，最终取得客户关系管理系统的成功。

‘
1、客户关系管理未上升到战略高度，尚未形成以客户为中心的组织文化
客户关系管理的改进是一个涉及到建设银行A支行每一个环节的管理变革
工程，只有从战略上高度重视，获得高层领导的认同，营造出一种以客户为中心的企业文化，并且对建设银行A支行的各项业务流程进行改进，变革组织结构，这样才能真正发挥客户关系管理的作用，提高客户满意度和忠诚度，从而提高建设银行A支行的核心竞争力。

客户关系管理是一种全面管理的方法，强调从客户的角度出发，组织各职能部门围绕这个目标进行管理变革。

目前，通过调研发现，建设银行A支行内部还存在认识上的偏差，没有将客户关系管理上升到战略高度，虽然客户关系管理系统自2005年就在全行上线推广，但是员工对于客户关
系管理系统的看法并不统一，没有形成良好的以客户为中心的组织文化。

在客户关系管理系统进行二代转型的过程中，常常由于操作不熟练，难度要求较高，与原有熟悉的工作方式不同等因素，造成建设银行A支行客户关系管理的改进难以顺利进行，甚至影响实施结果。

2、现有客户信息资源利用有效性不足
在长期的业务经营中，中国建设银行A支行积累了大量的客户信息和资料，
但是由于技术条件的限制，无法对这些信息进行系统的分析，对客户需求的变化
无法做出准确的预测，只能对客户提供无差别的服务，优质客户无法从特色服务
中体验到满意。

而且，建设银行A支行各个职能部门相互独立，业务系统之间并没有实现客户信息的充分共享，柜面、对公业务、个人业务等业务子系统各自为战，客户的信息基本只能在相对封闭的子系统内流动，对于整个银行的业务来说，信息综合利用率很低，无法对客户进行细分，提供高质量个性化的一对一服务。

此外，建设银行A支行信息的来源渠道很多，并没有对其进行统一的整合，
这样就导致信息从不同渠道进入银行，造成了信息的拥堵和重叠，而且信息的利
用率很低，不能对建设银行A支行的决策提供有效的支持。

业务流程再造是实现客户关系管理的关键步骤。

而目前，建设银行A支行的金融产品幵发、销售营销、售后服务、技术支持等部门各为一体，对于数据的挖掘和利用程度比较低，不能
准确预测客户需求的变化。

3、优质客户数量不足
从上图可以看出，到目前为止，建设银行A支行：0-5万元客户41. 14万人，
人数占比90%; 5-20万元客户3. 92万人，人数占比8%; 20万元以上客户8467人，
人数占比2?/。

，优质客户数量明显不足。

主要原因有：
(1)客户结构不合理。

主要表现在：一是，小额账户数量很大，占到了总
数的90%，使建设银行A支行的经营成本居高不下；二是，高学历客户占比低于同业平均水平，限制了理财和其他新兴金融产品的推广；三是，理财账户客户质量
有待提升。

理财账户是建设银行A支行增强自身竞争优势，提高客户忠诚度而推出的理财业务品牌，但在实际发展过程中，还存在定位不准确，随意降低发展门襤，客户服务不到位等一系列问题，使得理财金账户目前客户质量低于预期值。

(2)服务经营理念落后。

建设银行A支行虽然实施了客户关系管理系统，提
出了“以客户为中心”的服务经营理念，但是在实际工作中并没有很好地落实。

缺乏对市场准备的判断和对客户需求变化深入的了解，内部资源尚未进行有效的
整合，员工习惯于传统的经营思维，缺乏创新等，都严重阻碍了建设银行A支行客户关系管理的发展。

随着甘肃省银行同业之间竞争日趋激烈，为了更好地为优质客户提供服务，
建设银行A分行根据自身业务特点也相继制定了一系列工作措施，如“制定联系计划”，“定期联系客户”，“评估客户金融需求和风险偏好”，“生R问候”等，将
一大批高素质的员工分配到与客户打交道的一线岗位，确实取得了一定的成绩。

但是，在优质客户和大客户的服务过程中，建设银行A分行虽然健全了客户经理工作制度，配备了高效的营销队伍，但却忽视了一个重要问题，那就是做好优质
客户和大客户的信息收集和分析工作。

通过客户关系管理系统来对优质客户和大
客户的信息进行系统分析，及时掌握优质客户的需求变化情况，进而创造新的业
务销售机会，为建设银行A支行的营销人员提供个性化的特色服务创造了条件，同时也为管理人员有目的地制定管理方案奠定了基础，保障了银行与优质客户建
立良好的合作关系。

4、二代转型与一代转型的侧重点不同造成了转型的困难
在建设银行A支行实施客户关系管理改进的过程中，客户关系管理系统的二
代转型起着至关重要的作用。

但是，在目前的转型过程中，却遇到了许多问题。

在一代转型中，主要的目标是网点由交易核算型向服务营销型转变，建立标准化的服务体系，让客户得到持续的、一致的、可预测的服务体验。

一代转型注重“始于客户，终于客户”，强调固化和持续改进，基于事实和数据进行管理，关注流程，注重细节、精细化管理，统一对客户服务的标准化。

在一代转型中，主要内容如下：一是前后台分离；二是网点功能分区，高低柜分离；三是网点岗位清晰，六岗位一角色；四是大厅制胜，引导、分流、动员、送别；五是精神激励，晨会和定期谈话；六是弹性排班。

而在客户关系管理系统二代转型的过程中，强调增强网点对中高端客户的识
另IJ、拓展和维护能力，并通过对中高端客户的个性化、差别化服务来提高客户满意度和忠诚度。

在此过程中，应用流程和工具，促进对中高端客户的产品销售。

二代转型的过程中，主要内容是：一是网点层面的客户资源管理，包括客户资源规划、客户细分、客户定位、客户识别、客户分配；二是网点客户经理层面的
客户关系管理，围绕了解客户和增进客户关系两个讳度的工作性质，涉及客户识别、客户拓展、客户关系、产品营销四个层面的工作内容；三是强化客户经理一一目标客户——产品之间的对应关系；四是建立“目标客户——产品——网点业绩——员工收入”为内在关系和对应顺序的网点绩效管理模式。

通过对一代转型和二代转型的比较，就可以发现，虽然一代转型和二代转型
都是在落实以客户为中心的理念，都强调细节、流程、执行，都注重以事实和数
据说话，但这两者之间存在着很大的不同。

一代转型强调对所有客户提供标准化
服务，二代转型突出对中高端客户的差别化服务；一代转型的功能分区、角色清晰、大厅制胜等内容为二代转型奠定了基础；二代转型增加了客户经理角色，充
实了网点经理在维护中高端客户中的作用。

对中高端客户的服务和关系维护提升
了网点的销售和服务能力，使一代转型得到了深化和升华；一代转型和二代转型
都是在落实以客户为中心的理念，都强调细节、流程、执行，都注重以事实和数
据说话。

这些差别都给建设银行A支行改进提高客户关系管理水平带来了困难。

5、没有意识到CRM软件和CRM之间的关系
建设银行A支行的员工由于没有进行系统的培训，片面认为，安装运用了
CRM系统软件，就实现了客户关系管理，就能为客户更好地服务，能够转变自身的经营理念，这是对于客户关系管理的精髓存在严重的误解。

开发CRM软件是实施客户关系管理的基本前提。

一款优良的CRM软件能够帮
助建设银行A支行更好地识别和发掘客户的需求，把握客户需求变化的方向，并
且重新审视自身的业务流程，进行业务流程改进。

成功实施客户关系管理的企业
都有一个运行良好、高效安全的CRM系统。

但是CRM软件系统并不等同于客户关系管理的全部，它只是建设银行A支行实施客户关系管理一个必不可少的工具。

客户关系管理的目的是通过对客户信息的全面系统的分析，识别客户需求的变
化，为优质客户提供个性化的服务，满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度，
保持客户与建设银行A支行之间良好的合作关系。

仅凭一套CRM软件系统，是无法实现客户关系管理的目标的，关键还在于全体员工要用客户关系管理的先进理
念武装自己。

将CRM软件系统等同于CRM的结果是CRM软件形同虚设，许多建设银行A
支行的管理人员将其束之高阁，依旧使用他熟悉的管理方法。

6、客户经理管理的忽视
对于客户经理管理的忽视集中体现在对客户经理的选拔、任用、激励和薪酬
机制不健全，建设银行A支行无法建立起以客户为中心的企业文化。

(1)对于客户经理工作的重要性认识不清。

建设银行A支行的员工，认为客
户经理的工作内容就是简单的维持与客户之间的关系，所以对客户经理的选拔和
任用不够重视。

同时，对于客户经理的业务知识和职业技能的培训也比较少，这
样就无法为客户提供高质量的服务。

(2)客户经理的职责混乱。

客户经理的主要职责应该是为大客户和优质客
户提供高端服务，与客户之间建立起良好的业务关系。

然而，现实情况并非如此。

建设银行A支行的客户经理除了以上的工作外，还要拓展其他业务。

这种“几位一体”的模式使客户经理疲于应对，哪里出现问题就要去哪里。

这增加了客户经
理的工作难度，分散了他们的精力，无法全心全意的投入到主要的工作职责上。

(4)客户经理的激励机制不科学。

原来，客户经理的工作绩效与工作业务
进行挂钩，这样，客户经理总是做最有利可图的而不是最应该做的工作，这就造
成了资源浪费，也无法提高客户的满意度。

四、中国建设银行A支行客户关系管理改进思路
(一）中国建设银行A支行改进客户关系管理的总体构想
1、中国建设银行A支行改进客户关系管理的指导思想
客户关系管理是一种全新的营销哲学，强调以客户为中心，通过有效的信息
分析来把握客户需求的变化，从而对建设银行A支行的金融产品研发、市场推广、
营销和售后服务过程提供强有力的支持，最终提高客户的满意度和忠诚度。

具体到建设银行A支行的业务层面来讲，客户关系管理就是要根据自身在经营发展过程中积累的大量客户相关数据，区分客户、分配客户、营销客户、服务客户、售后跟踪，各项职能都紧紧围绕“客户”这个中心点，以此来满足客户需求，提高客户的满意度，提升客户的忠诚度，实现银行利润最大化和增强银行竞争力的经营目标，最终实现客户价值最大化和建设银行A支行经济效益最大化的双赢，这也是确定建设银行A支行客户关系管理优化原则和方案的出发点和落脚点。

2、中国建设银行A支行改进客户关系管理旳基本原则
(1) 一切从客户利益出发的原则。

建设银行A支行客户关系管理系统二代
转型的成败，关键在于一切业务活动能否从客户利益出发，维护客户的利益，影响着客户关系管理能够取得有效的改进。

这里的“客户”，既指建设银行A支行的外部客户，也指银行内部的“客户”。

银行前台与客户接触，为客户提供服务，而后台的运行就是为了保障支持前台的工作。

因此，前台部门就是后台部门在银行内部的客户。

建设银行A支行要对银行内部的资源进行充分整合，打破不同职能部门之间的壁鱼，使各职能部门之间能进行有效的沟通和协作，信息才能在整个建设银行A支行内部实现共享。

引入以客户为中心的经营理念，釆取各种措施及时发掘客户的潜在需求，从客户的角度出发，以满足客户的需求作为A支行所有活动的出发点和前提，对积累的客户信息进行综合分析，并在营销活动后及时与客户联系，多次反馈，直到银行与客户达成共识，通过提高客户的满意度来吸引和留住客户，从而提高建设银行A支行在客户管理方面的能力。

—致性原则。

由于受到资源约束，不同银行具有不同的竞争优势，也(2)
有千差万别的发展战略和经营策略，具体体现在目标市场的细分和客户群的差异。