KPI设计思路与实施实践5.ppt
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《kpi的设计与操作》PPT课件
巴列特定律
集中优势资源，取得利用效率最大化！
KPI设计时必须满足三个条件
必须反映组织的目标 对组织的成功是关键的
必须是可以量化的
设定KPI值的重要原那么——SMART
S代表具体〔Specific〕，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊
M代表可度量〔Measurable〕，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就 是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位 A代表可实现〔Attainable〕，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成， 防止设立无效目标
举例
21、办公用品的采购与发放 22、厂区的根本建立 23、平安管理工作 24、办公车辆的调拨与行车平安 25、清洁卫生 ......
举例
备注：其实，在这环节中，我们看到很多的指标都是我们的部门职责
性的内容，在先期过程中，我们都可以一一列出。但是，我们可以清 晰地看到，很多的指标是不可以量化的，同时也不具有KRA的性质， 因此，在下一步的工作中，我们就要一一剔除它们，寻求出可以量化的 能够反映组织目标的KRA模块，以此作为KPI值设计的根据。
R代表相关性〔Realistic〕，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性
T代表有时限性〔Time bound〕，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完 成的时效
SMART目标举例
举例
低效的目标：
对公司员工进展电脑根底操作知识的培训，争取使 大局部人员都能够熟练操作。
高效的目标：
在今年九月份时对公司90％以上的电脑操作者进展 根底知识〔常见的电脑网络故障的排查、维护， Word、Excel、PowerPoint〕的操作培训，要求85％ 以上的受训人员都能够熟练掌握。
几晕个轮考效核应误区介绍
集中优势资源，取得利用效率最大化！
KPI设计时必须满足三个条件
必须反映组织的目标 对组织的成功是关键的
必须是可以量化的
设定KPI值的重要原那么——SMART
S代表具体〔Specific〕，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊
M代表可度量〔Measurable〕，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就 是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位 A代表可实现〔Attainable〕，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成， 防止设立无效目标
举例
21、办公用品的采购与发放 22、厂区的根本建立 23、平安管理工作 24、办公车辆的调拨与行车平安 25、清洁卫生 ......
举例
备注：其实，在这环节中，我们看到很多的指标都是我们的部门职责
性的内容，在先期过程中，我们都可以一一列出。但是，我们可以清 晰地看到，很多的指标是不可以量化的，同时也不具有KRA的性质， 因此，在下一步的工作中，我们就要一一剔除它们，寻求出可以量化的 能够反映组织目标的KRA模块，以此作为KPI值设计的根据。
R代表相关性〔Realistic〕，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性
T代表有时限性〔Time bound〕，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完 成的时效
SMART目标举例
举例
低效的目标：
对公司员工进展电脑根底操作知识的培训，争取使 大局部人员都能够熟练操作。
高效的目标：
在今年九月份时对公司90％以上的电脑操作者进展 根底知识〔常见的电脑网络故障的排查、维护， Word、Excel、PowerPoint〕的操作培训，要求85％ 以上的受训人员都能够熟练掌握。
几晕个轮考效核应误区介绍
KPI设计思路与实施实践
第十页,共83页，
1.5 绩效 jì xiào 管理的基本流程
绩效管理的基本流程是确定 quèdìng 企业战略目标和阶段性 年度 经营目标,然后将企业目标分解到下属组织或部门,部门再将本部门目标分解到个人,然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导,并不断的提出工作改进计划,提高工作业绩,实现职业生涯的辉煌,见图7-5所示，在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法，
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系
战略规划
绩效考核
经营管理目标与计划
绩效监控
考核结果用于分配和激励
在绩效管理中企业高层起着关键性的作用,无论是绩效管理的哪一个环节,企业高层都应起到主导作用,见图7-3所示，尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节,企业高层应起到决定性的作用,要引导企业员工做正确的事,防止企业走错了或走偏了方向， 在绩效考核与分配环节,企业高层更多的是掌握政策,调整企业内部各种利益关系,凝聚人心和人力,激励员工同心同德地开展工作,实现企业的战略目标,同时共享企业劳动成果，
教学大纲 jiào xué dà ɡānɡ 续
第三页,共83页，
4、KPI指标的分解 fēnjiě 5、KPI指标与行为指标的对接
教学大纲 jiào xué dà ɡānɡ 续
第四页,共83页，
第一章 KPI指标体系 在绩效 jì xiào 管理中的作用
第十七页,共83页，
综合平衡记分卡 the Balanced Scorecard 是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的,根据Gartner Group的调查资料显示,到目前为止,在财富杂志公布的世界前1000位公司中,有40%的公司采用了综合平衡记分卡,88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的,目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施， 之所以叫综合平衡记分卡,主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求平衡的基础上完成的绩效管理 guǎnlǐ 与战略实施过程， 平衡记分卡将战略置于中心地位，平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额，
1.5 绩效 jì xiào 管理的基本流程
绩效管理的基本流程是确定 quèdìng 企业战略目标和阶段性 年度 经营目标,然后将企业目标分解到下属组织或部门,部门再将本部门目标分解到个人,然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导,并不断的提出工作改进计划,提高工作业绩,实现职业生涯的辉煌,见图7-5所示，在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法，
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系
战略规划
绩效考核
经营管理目标与计划
绩效监控
考核结果用于分配和激励
在绩效管理中企业高层起着关键性的作用,无论是绩效管理的哪一个环节,企业高层都应起到主导作用,见图7-3所示，尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节,企业高层应起到决定性的作用,要引导企业员工做正确的事,防止企业走错了或走偏了方向， 在绩效考核与分配环节,企业高层更多的是掌握政策,调整企业内部各种利益关系,凝聚人心和人力,激励员工同心同德地开展工作,实现企业的战略目标,同时共享企业劳动成果，
教学大纲 jiào xué dà ɡānɡ 续
第三页,共83页，
4、KPI指标的分解 fēnjiě 5、KPI指标与行为指标的对接
教学大纲 jiào xué dà ɡānɡ 续
第四页,共83页，
第一章 KPI指标体系 在绩效 jì xiào 管理中的作用
第十七页,共83页，
综合平衡记分卡 the Balanced Scorecard 是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的,根据Gartner Group的调查资料显示,到目前为止,在财富杂志公布的世界前1000位公司中,有40%的公司采用了综合平衡记分卡,88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的,目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施， 之所以叫综合平衡记分卡,主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求平衡的基础上完成的绩效管理 guǎnlǐ 与战略实施过程， 平衡记分卡将战略置于中心地位，平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额，
以KPI设计思路与实施实践(PPT142页)
经营计划和绩效 目标
绩效指标
公司绩效 计划
公司绩效 指标
部门绩效 计划
部门绩效 指标
员工绩效 计划
员工绩效 指标
KPI指标
管理要项 KPI指标
常规KPI指标
企业战略分解
改进KPI指标
经营检讨
分解
管理要项是反映企业和部门内部管理状
况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理 要项的设置应针对那些对实现公司目标有重 要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域 和活动，而非所有的领域和活动。管理要项 由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。
CFT TRAINING
平衡记分卡产生的背景
n
信息时代企业的成功，依赖于对知
识资产的持续投资和管理，依赖于从职
能专业化向基于顾客的流程运作的转变
n
顾客需求的日趋个性化和多样化，
要求不断提高系统的柔性、快速响应、
创新和优质效劳水平
n
产品与效劳的创新和改进将日益取
决于员工职业化技能的提高，先进信息
技术的应用和组织内部关键流程的协同
目标设定
行为标准
持续改进 绩效管理循环
CFT TRAINING
KPI指标与绩效管理的关系
企业愿景和使命
企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KPI和非财务KPI
落实
KPI指标体系 KPI指标体系结构
KPI指标库
对接
KPI指标与行为模块的对接
CFT TRAINING
经营检讨机制
常规KPI指标 改进KPI指标
绩效考核
1-主持经营检讨会和中期述职 会，评估与考核中高层的业绩， 明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩 合同
KPI指标体系构建思路与绩效管理制度(ppt 28页)
KPI体系构建思路
企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（KPI指标）落地，公 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键，并就 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI指 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 最终形成以KPI指标为核心 的目标责任体系。
气费回款 万元
5 2 9 .4
2 8 9 .8 8
5 4 .8 %
回
配套费回款 万元
2 9 8 .5 0
1 7 6 .1 5
5 9 .0 %
款
燃器具销售回款 万元
16
0 .8 8
5 .5 %
液化气销售回款 万元
0
其他回款 万元
0 .7
0 .5 3
7 5 .7 %
上年欠款回收 万元
240
业
民用户发展 户
2500
7 2 0 .0 0
2 8 .8 %
务
热水器发展 台
0
8 .0 0
Байду номын сангаас
发
采暖炉发展 台
展
工福户开口气量 方
200
0 .0 0
500
1 9 2 .0 0
0 .0 % 3 8 .4 %
民用户安装 户
1596
1 4 7 .0 0
9 .2 %
工 程 施
热水器安装 台 采暖炉安装 台
KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则：
S
Specific，代表“明确可行”
M
Measurable，代表“可衡量”
A
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
以KPI设计思路与实施实践-华夏基石
（反映工作质量控制）
员工的创新性
员工的态度
员工的能力
（满意度、士气、主动性等）
（学习、培训、晋升等）
（合理化建议、专利等）
员工数量管理
员工素质管理
（员工编制、劳动生产率等）
某企业二类指标框架
职种
业务系统
客户指标
财务指标
员工管理
业务直接相关财务指标
业务连带财务指标
（反映业务协同效益）
（反映当期系统运行）
教学大纲（续）
4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接六、绩效管理中常见问题的处理
教学大纲（续）
授课法 + 案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业KPI设计思想与基本原则，介绍华夏基石的KPI指标设计技术，系统阐述KPI指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。
1.1企业业绩评价指标体系的演进：
综合平衡记分卡的基本思想
平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性
以KPI设计思路与实施实践
课程目标
通过课堂教学，使学员明白KPI在企 业绩效管理的作用； 通过课堂教学，使学员了解企业绩效 管理中的KPI的设计思想与基本方法； 通过课堂教学，使学员初步掌握企业 绩效管理中KPI指标体系设计的主要 技术和要点； 通过课堂教学，使学员初步掌握KPI 指标在企业绩效管理中的应用。
员工的创新性
员工的态度
员工的能力
（满意度、士气、主动性等）
（学习、培训、晋升等）
（合理化建议、专利等）
员工数量管理
员工素质管理
（员工编制、劳动生产率等）
某企业二类指标框架
职种
业务系统
客户指标
财务指标
员工管理
业务直接相关财务指标
业务连带财务指标
（反映业务协同效益）
（反映当期系统运行）
教学大纲（续）
4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接六、绩效管理中常见问题的处理
教学大纲（续）
授课法 + 案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业KPI设计思想与基本原则，介绍华夏基石的KPI指标设计技术，系统阐述KPI指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。
1.1企业业绩评价指标体系的演进：
综合平衡记分卡的基本思想
平衡记分卡产生的背景
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性
以KPI设计思路与实施实践
课程目标
通过课堂教学，使学员明白KPI在企 业绩效管理的作用； 通过课堂教学，使学员了解企业绩效 管理中的KPI的设计思想与基本方法； 通过课堂教学，使学员初步掌握企业 绩效管理中KPI指标体系设计的主要 技术和要点； 通过课堂教学，使学员初步掌握KPI 指标在企业绩效管理中的应用。
KPI的设计思路与方法(ppt 39页)
2019/12/23
11
内部导向法
内部导向法：依据企业战略及战略成功关键，确定 KPI指标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要点 进行年度KPI指标的选取，以此确立以KPI为核心的绩 效管理机制与体系。
成长导向 收益导向 效率导向 稳健导向
强调引导 自上而下目标分解
目标管理方法
2019/12/23
14
组织目标与业务流程
组织目标：提高客户满意度 目标分解：低成本快速满足客户对产品质量和服务的要求
主要流程
流程目标
产品开发 产品加工
产品交付 产品安装
高质量 低价格 优服务 短交货周期
产品设计 科学 引进成熟 技术
开发周期 短
质量管理
发货准确
安装效果 好
成本管理
提供安装 服务
生产周期短 发货及时
准确发 现和预 测市场 变化， 制定市 场策略
指标
市场占有 率
销售预测 准确率
市场开拓 投入率减 低率 公司市场 领先周期
部门内职位职责
职位一
职位二
产出
指标
产出
指标
市场与 客户研 究成果
市场占有率 增长率
销售预测准 确率
制定出市 场策略， 指导市场 运作
市场占有 率增长率
销售预测 准确率
客户接受率 提高率
设计方案合理
提供多个可行 方案
时间 成本
及时描述和报 及时进行数据 工作效率 告市场变化 分析
成本管理
成本管理
成本管理
缩短设计周期 设计费用低
2019/12/23
16
岗位职责与对应指标的获取
流程：新产 品开发流程
华夏基石-以KPI设计思路与实施实践
以KPI设计思路与实施实践
华夏基石
课程目标
❖ 通过课堂教学，使学员明白KPI在企 业绩效管理的作用；
❖ 通过课堂教学，使学员了解企业绩效 管理中的KPI的设计思想与基本方法；
❖ 通过课堂教学，使学员初步掌握企业 绩效管理中KPI指标体系设计的主要 技术和要点；
❖ 通过课堂教学，使学员初步掌握KPI 指标在企业绩效管理中的应用。
负责对个 人的考核
提供 方案
年度目标 和计划
绩效 监控
绩效 考核
考核结果 应用
决策
支持、协调
决策
企业决策层
CFT TRAINING
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
CFT TRAINING
KPI指标体系在绩效管理中的作用
CFT TRAINING
企业发展战略与绩效管理
•考核结果是评价员工个 人能力的重要依据
•考核结果是作出调配和 晋升决策的重要依据
结果用于 分配和激
励 •对部门和员工个人都 要进行考核
•部门的考核结果将对 所属员工的考核结果产 生影响
•选择最能体现公平性 和公正性的考核方法
战略规划
•目标应当层层分解
•计划要细化，具备可 操作性和可评价性
•要严格控制对目标和 计划的随意调整
4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接 六、绩效管理中常见问题的处理
CFT TRAINING
讲授方法
❖ 授课法 + 案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提
出企业KPI设计思想与基本原则，介绍华夏基石的KPI指标 设计技术，系统阐述KPI指标体系的功能与应用，并通过案 例加以说明。
华夏基石
课程目标
❖ 通过课堂教学，使学员明白KPI在企 业绩效管理的作用；
❖ 通过课堂教学，使学员了解企业绩效 管理中的KPI的设计思想与基本方法；
❖ 通过课堂教学，使学员初步掌握企业 绩效管理中KPI指标体系设计的主要 技术和要点；
❖ 通过课堂教学，使学员初步掌握KPI 指标在企业绩效管理中的应用。
负责对个 人的考核
提供 方案
年度目标 和计划
绩效 监控
绩效 考核
考核结果 应用
决策
支持、协调
决策
企业决策层
CFT TRAINING
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
CFT TRAINING
KPI指标体系在绩效管理中的作用
CFT TRAINING
企业发展战略与绩效管理
•考核结果是评价员工个 人能力的重要依据
•考核结果是作出调配和 晋升决策的重要依据
结果用于 分配和激
励 •对部门和员工个人都 要进行考核
•部门的考核结果将对 所属员工的考核结果产 生影响
•选择最能体现公平性 和公正性的考核方法
战略规划
•目标应当层层分解
•计划要细化，具备可 操作性和可评价性
•要严格控制对目标和 计划的随意调整
4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接 六、绩效管理中常见问题的处理
CFT TRAINING
讲授方法
❖ 授课法 + 案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提
出企业KPI设计思想与基本原则，介绍华夏基石的KPI指标 设计技术，系统阐述KPI指标体系的功能与应用，并通过案 例加以说明。
KPI绩效指标设计思路和实施方案(ppt 84)
教学纲要〔续〕
四、目的库的树立 1、目的库的基本结构 2、目的关系图与目的之间的因果关系
五、KPI目的的运用 1、企业战略展开与惯例KPI 2、运营检讨与改良KPI 3、KPI目的值的设定 A 规范值的设定 B 应战值的设定
教学纲要〔续〕
4、KPI目的的分解 5、KPI目的与行为目的的对接
第一章
〔4〕改良KPI目的与行为目的，改良KPI目的往往以企业或部门、团队为单位提出，是全 体绩效的表达；行为目的是指权衡员工行为或任务质量状况的规范，是影响改良KPI目的改善 的前提，只要行为目的改善了，所谓改良KPI目的才干失掉改良。
〔5〕管理要项是反映企业和部门外部管理状况的目的。是对关键绩效目的的补充。管理 要项的设置应针对那些对完成公司目的有重要作用，暂时又难以用KPI权衡的关键管理范围和 活动。管理要项主要由完成的时间进度及能否到达预期效果来评价其战略意义。
者和一切员工的事。相关职能部门要各司其职，充沛发扬各自的职能作用，见图7-4所 示。战略规划普通由战略开展部门分管；运营管理目的与方案、绩效监控由企业管理 部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工团体考核由人力资源部门分管，而对企 业外部组织绩效考核那么由企业管理部门分管；考核结果的运用由人力资源部门分管。
➢
当企业实施这一转变时，
其成功〔或失败〕是不能用传
统的、短期性的财务目的权衡
的，由此发生了树立平衡记分
卡的必要性
综合平衡记分卡〔the Balanced Scorecard〕是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，依据Gartner Group的调 查资料显示，到目前为止，在«财富»杂志发布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分 卡关于员工绩效方案的设计和实施是有协助的，目前综合平衡记分卡 正在被我国局部企业接受并且逐渐末尾实施。
KPI设计思路与实施实践KPI指标的应用
绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也 无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映 企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管 理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通 辅导，不断组织和个人改进绩效。
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的 关系
4-明确考核结果与干部调配的关系
绩效考核
者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图7-4所 示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理 部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企 业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。
KPI设计思路与实施实践 KPI指标的应用
2020/11/2
KPI设计思路与实施实践KPI指标的 应用
教学大纲
一、 KPI指标体系在绩效管理中的作用 1、企业发展战略与绩效管理 2、KPI与绩效管理的关系
二、KPI设计的总体思想与基本原则 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标 设计的基本原则
KPI设计思路与实施实践KPI指标的 应用
教学大纲（续）
四、指标库的建设
1、指标库的基本结构
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的 关系
4-明确考核结果与干部调配的关系
绩效考核
者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图7-4所 示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理 部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企 业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。
KPI设计思路与实施实践 KPI指标的应用
2020/11/2
KPI设计思路与实施实践KPI指标的 应用
教学大纲
一、 KPI指标体系在绩效管理中的作用 1、企业发展战略与绩效管理 2、KPI与绩效管理的关系
二、KPI设计的总体思想与基本原则 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标 设计的基本原则
KPI设计思路与实施实践KPI指标的 应用
教学大纲（续）
四、指标库的建设
1、指标库的基本结构
KPI设计思路与实施实践(-84页)
绩效考核是绩效管理的核心, 是对经营结果与成效的评价, 通过它企业了解经营目标的 达成情况, 找出实际与战略要求之间的差距, 评价“工作中得人”与“人的工作”。为开展人力 资源开发与管理提供现实依据, 同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管理目标 与计划
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工 公司绩效的广度与总额。
1.3 什么是平衡记分卡
平衡记分卡从四个不同的侧面, 将企业的远景和战略转化为 目标和考核指标, 从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理, 而不仅仅局限于财务指标。
财务角度
我们以何种形象展 现 给 股 东/投 资 者 ？
战略规划
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的 关系
4-明确考核结果与干部调配的关系
1.2 平衡记分卡产生的背景
➢ 信息时代企业的成功, 依赖于 对知识资产的持续投资和管理, 依赖 于从职能专业化向基于顾客的流程 运作的转变 ➢ 顾客需求的日趋个性化和多 样化, 要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平 ➢ 产品与服务的创新和改进将日 益取决于员工职业化技能的提高, 先 进信息技术的应用和组织内部关键 流程的协同作用 ➢ 当企业实施这一转变时, 其成 功（或失败）是不能用传统的、短 期性的财务指标衡量的, 由此产生了 建立平衡记分卡的必要性
战略规划
战略发展部分管
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管理目标 与计划
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工 公司绩效的广度与总额。
1.3 什么是平衡记分卡
平衡记分卡从四个不同的侧面, 将企业的远景和战略转化为 目标和考核指标, 从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理, 而不仅仅局限于财务指标。
财务角度
我们以何种形象展 现 给 股 东/投 资 者 ？
战略规划
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的 关系
4-明确考核结果与干部调配的关系
1.2 平衡记分卡产生的背景
➢ 信息时代企业的成功, 依赖于 对知识资产的持续投资和管理, 依赖 于从职能专业化向基于顾客的流程 运作的转变 ➢ 顾客需求的日趋个性化和多 样化, 要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平 ➢ 产品与服务的创新和改进将日 益取决于员工职业化技能的提高, 先 进信息技术的应用和组织内部关键 流程的协同作用 ➢ 当企业实施这一转变时, 其成 功（或失败）是不能用传统的、短 期性的财务指标衡量的, 由此产生了 建立平衡记分卡的必要性
战略规划
战略发展部分管
KPI设计方法及流程(ppt 26页)
销售力
服务 人员与文化
重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 用户服务满意度 员工敬业度 惋惜流失率 组织健康度
利润与增长
销售 利润 投资额与筹资额 现金流
重点客户支持度
培训时数及质量 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 新产品销售额
产品线
客户需求满足率
示例！
把部门和个 人的目标与 战略相联系
阐明战略并 达成共识
KPI体系
为了解和改 进战略而获 得反馈
自
公司战略目标
上
而
责任中心目标
下
分 解
部门目标
员工目标
公司KRA/KPI 自
责任中心KPI
下 而
上
部门KPI
实
现
职位PI
进行定期和 有条不紊的 战略总结
7
KPI的作用
KPI3 市场占有率
KPI2 收入增长率
真正的KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。
4
KPI示例
财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度
请问：员工积极性是不是KPI ？
24 帐卡物相符率
25 人均服务单量
20
26 调度计划制订时间
6、KPI 审查、筛选
对长期战略的
重要性
序
号
指标汇集
30%
物流成本贡献率（包括 5 1 仓储成本）
2 投诉处理成功率
5
3 顾客满意度
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教学大纲（续）
四、指标库的建设 1、指标库的基本结构 2、指标关系图与指标之间的因果关系
五、KPI指标的应用 1、企业战略展开与常规KPI 2、经营检讨与改进KPI 3、KPI指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定
教学大纲（续）
4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接
第一章
企业战略
部门经营检讨
部门目标分解 部门会议等形式
考核双方沟 通确认
集团目标 确定
部门目 标 确定
个人目标 确定
个人考核指 标确定
计划调整 N
绩效辅导过程 Y
考核沟 通 反馈
目标设定
行为标准
持续改进 绩效管理循环
2、 KPI指标与绩效管理的关系
当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目 标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时， 还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。
1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署 改进行动
战略规划
1-明确使命追求 3-指导战略规划的制定 5-督导战略规划的落实
2-设定战略目标 4-审批战略规划
考核结果用于 分配和激励源自经营管理目标 与计划绩效监控
1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2-明确考核结果与晋升级数的关系 3-明确考核结果与奖金、福利分配等的 关系
绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也 无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映 企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管 理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通 辅导，不断组织和个人改进绩效。
战略规划 经营目标与计划
经营检讨
前景、任务、价值 和侧重点
3-5年目标和战略 年度目标和几个关键行动
对年度目标和对 关键行动进行认同
执行
绩效监控与检查 年度诊断
总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果
让整个公司参与进来
1.2 企业战略与绩效管理模式
企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略 目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理 水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。
1.3 企业高层在绩效管理中的责任
在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层 都应起到主导作用，见图7-3所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三 个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错 了或走偏了方向。
在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系， 凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳 动成果。
绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标 的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。为 开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体 系，并使这套KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并 在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。
KPI指标体系 在绩效管理中的作用
1. 企业发展战略与绩效管理
1.1什么是绩效管理
绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和 结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理 主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工 作总结来完成。
4-明确考核结果与干部调配的关系
绩效考核
1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同
1-依靠绩效报告，关注绩效变 动状况，动态协调工作关系
2-及时提供关键资源和重点支 持
1.4相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理
KPI设计思路与实施实践
教学大纲
一、 KPI指标体系在绩效管理中的作用 1、企业发展战略与绩效管理 2、KPI与绩效管理的关系
二、KPI设计的总体思想与基本原则 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标 设计的基本原则
者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图7-4所 示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理 部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企 业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。
战略规划
战略发展部分管
考核结果用于 分配和激励
人力资源部分管
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
企业管理部及财务部 分管
1.5 绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目 标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属 员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉 煌，见图7-5所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调 整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。
战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业 经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。
经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。 经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标， 另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。 经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。