《彼得原理》读书笔记(超详细)
彼得原理读后感
彼得原理读后感彼得原理是由劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔夫特合著的一本畅销书，该书于1969年出版，被誉为管理学的经典之作。
这本书以其独特的观点和深刻的洞察力，引起了广泛的关注和讨论。
它提出了“彼得原理”，即在组织中，每个人都会被提拔到他们无法胜任的职位，直到他们无法胜任为止。
这一理论深刻地揭示了组织中的管理问题，引起了人们对管理方式的深刻思考。
在读完《彼得原理》之后，我深受启发，对组织管理和个人职业发展有了更深入的理解。
书中讲述的“彼得原理”让我意识到，很多时候，人们在组织中的晋升并不是因为他们的能力和素质，而是因为组织内部的种种复杂因素。
这种情况导致了组织内部的低效率和管理混乱，也让很多人陷入了自己无法胜任的职位中，最终导致了组织的衰败和个人的挫折。
书中还提到了“彼得悖论”，即在组织中，人们会不断地晋升，直到他们达到了自己的能力极限。
这种现象在很多组织中都普遍存在，导致了组织内部的人才浪费和管理层次的混乱。
这让我深刻地认识到，管理者需要更加注重人才的培养和选拔，不能只看重表面的能力和经验，而忽视了人的潜力和能力的发挥。
除此之外，书中还提到了很多关于组织管理和领导力的观点和方法，这些观点和方法都让我受益匪浅。
比如，书中提到了“彼得法则”，即管理者应该注重员工的激励和激励，而不是简单地依靠权威和压迫。
这种管理方式能够激发员工的工作热情和创造力，提高组织的整体效率和竞争力。
总的来说，读完《彼得原理》之后，我对组织管理和个人职业发展有了更深入的理解。
这本书不仅揭示了组织管理中的种种问题，还提出了很多解决问题的方法和观点。
我相信，只有深入理解和运用这些方法和观点，才能真正提高组织的管理效率和员工的工作满意度。
希望更多的人能够读到这本书，从中受益，提高自己的管理水平和领导能力。
《彼得原理》读书笔记(超详细)
《彼得原理》（原名：The peter principle）作者：劳伦斯J.彼得& 雷蒙德〃赫尔闾佳&司茹译出版社：机械工业出版社（2008年）第一章彼得原理•彼得原理的公式：在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
•彼得推论：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。
•层级组织的工作大多是由未达到不胜任阶层的员工完成的。
第二章彼得原理的应用•本章主要讨论：彼得原理在教师职业中的应用情况。
•实例一：墨守成规的蒂朵小姐——援引校规忽视紧急疏散铃•实例二：受学生欢迎的理科教员毕克先生不胜任系主任•实例三：不习惯和地方督学打交道的校长朗特先生•实例四：独断专行不喜欢民族程序的督学杜佛先生•实例五：不胜任财务领域的督学斯派先生•实例六：采用儿童教学法来教老师的教学主任陶兰小姐•其中，实例一至五为直线式晋升，实例六为幕僚式晋升。
第三章表明上的例外•例外一：冲击式晋升即因为不胜任、碍事，被管理层扔到了高层。
只是从一个徒劳无功的岗位转到了另一个徒劳无功的岗位。
真正的晋升，必须是从能胜任阶层开始的晋升。
•例外二：藤蔓式晋升即管理者给不胜任员工一个长长的新头衔，可级别却没有提高（有时连薪水也没有增加），然后就把他打发到公司的偏僻角落去了。
层级组织越大，藤蔓式晋升越容易施行。
•例外三：彼得反转原理即组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。
例如职业性机械行为，即员工从不认为自己是为大众服务而存在的，相反，他们把大众看做是维持自己、表格、仪式和层级组织存在的原材料。
这时，一个员工是否胜任由层级组织里的上级说了算，上级认为胜任就是遵守有助于维持现状的规定。
•例外四：阶层淘汰即淘汰过分胜任者和过分不胜任者，其中过分胜任往往更比不胜任更容易遭到解雇，因为它使层级组织陷入混乱，从而违反了层级组织的首要戒律——维护等级阶层体制。
被淘汰的过分不胜任者必定具备以下两个重要特征：①缺乏生产力（产出）；②不能维护层级组织内部的和谐的稳定（输入）。
2020彼得原理读后感
2020彼得原理读后感彼得原理是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的，每个人对于书中的感悟都会有所不同。
接下来搜集了2020彼得原理读后感，欢迎查看，希望帮助到大家。
“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层;每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。
”大多数的读者提及彼得原理时，最先映入脑海的必然是这条早已流传半百的彼得公式。
阅历丰富、博学多才的美国管理学家劳伦斯·彼得，通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来的《彼得原理》，被后人评为20世纪最敏锐的社会和心理学发现。
这样一本具有独特讽刺手法的管理著作，自然而然进入了21世纪高校管理学系学生拜读经典的必选目录。
初读彼得原理，难免觉得彼得先生有些啰嗦。
每谈及一两条有实际操作意义的理论后，必然要加上各种日常生活中的实例来进一步证明，学校、医院、政府、法院……无所不用，处处都强调他的理论的正确性。
虽然这些论证确实有理，基本上无可挑剔，但难免让人觉得乏味。
直到文中出现了对帕金森理论的解读，才赫然想起，彼得原理以及与它相应的层级组织学是在充满敌意和嘲笑的学术环境中生成的。
文中介绍到：“帕金森是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，即“爬升金字塔”现象。
在肯定了帕金森定律那种吸引人又看似健全的理论之后，彼得毫不避讳的指出：“帕金森的研究做得不够彻底。
”诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。
因此，彼得认为“我们必须摒弃帕金森”。
作为官僚制度下的两个基础性理论，彼得原理与帕金森定律都发挥着其不可或缺的作用。
然而20世纪60年代的人们对帕金森推崇备至，作为一门新推出的科学理论，彼得不得不以这种较为偏激的方式提醒人们注意到社会现象的另一层面，让人们了解并相信彼得原理的存在。
彼得原理读后感4篇
彼得原理读后感4篇各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！彼得原理读后感一：彼得原理读后感（1084字）10年前，下载了《彼得原理》，那时候只是知道这是一本畅销书，不知为何却被遗忘了，结果在角落上一趟就是10年，前几天整理资料，才偶然重现发现了这本书，稍一读，便发现了一个前所未闻的观点，心道：“这本书值得一读”。
彼得原理的基本思想是：世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作！不胜任的情况在现实生活中太多了，例如公务员无公务处理上班打扑克；护士严格按照规定时间间隔把病人弄醒去吃安眠药；诸如此类还有很多，再举一个书中详细的例子，和我们软件开发团队中遇到的问题何其相似，十分值得注意：“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。
在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。
于是他又被擢升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。
他事事干预，极少坐在他的位子上。
他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。
结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。
丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。
丁克也不明白，大部份工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。
因此，丁克对他的顾客和部属都不能应付得宜。
从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
理解了彼得原理，在生活中看到很多觉得不合理的现象，除了觉得不忿，却都没有心理不平衡了；应用这个原理，目的还是为了更加美好的生活。
丁煌《西方公共行政管理理论精要》笔记和考研真题详解(第19章 彼得的彼得原理)【圣才出品】
第19章彼得的彼得原理19.1复习笔记一、彼得原理的基本要点1．含义彼得原理是指在实行等级制度的组织中，每个组织成员都会晋升到他所不能胜任的那一级。
彼得认为，这一原理对于所有的组织都具有适用性。
2．要点彼得原理假定，组织不断地追求，要其成员取得更多的成就。
为此，组织提升了那些胜任原来工作的人，以便他们干得比以前更为出色。
这样，胜任新工作的人又有资格提升到更高的职位，直到他所做的工作超出他的能力范围，而他的所为无法再使他提升为止。
可是，这时他已被提升到了他所不能胜任的那一级职位。
3．彼得原理成立的条件（1）组织的等级机构中有足够的职位供其成员提升；（2）组织成员有充裕的时间去完成这些提升。
4．使组织成员更快被提升到其无力胜任的职位上的方法（1）“拉”。
指组织成员通过与等级制度中其职位在其上面的一个人的血缘、婚姻或熟人关系而得到提升。
（2）“推”。
常常从组织成员对培训和全面的自我完善那种变态的兴趣中显示出来。
在彼得看来，“推”的作用被夸大了，因为在实际情况中，“推”的力量常常被“论资排辈”的反作用力所抵消；而相对来说，“拉”的方法受论资排辈的影响当然要小得多。
二、德莱尼对彼得原理的进一步阐释１．要点美国著名管理学家德莱尼认为，在人们的生涯中，都无法达到希望的顶峰。
有许多原因使得无论多么刻苦努力，也无济于事。
高职位需要人们多方面的综合能力，极少有人能将之集于一身。
阻碍升迁的原因很多，其中一个基本的事实是，这样高的职位超出了能力。
如果某人被提升到他不胜任的职位上，他不仅不能获得成功，反而时时被工作困扰、痛苦不堪。
2．德莱尼列出了不胜任工作的人所具有的一些典型征候（1）总是说“我太忙了”；（2）过分关心细枝末节；（3）不知道应该干什么；（4）过于敏感和不安；（5）工作津贴问题；（6）逃避责任；（7）急躁和软弱。
三、简评1．积极性彼得原理实际上揭示了一个最基本的人事行政原则，即知人善任、适才适用。
具体来说就是要根据每个人的专长和能力、志向和条件，做到才以致用、大才大用、小才小用、各尽其才、各得其所。
第七章 第二节彼得原理(
讨论问题
• 你知道墨菲做出了什么论断？
一、墨菲定律的内容
• 墨菲定律的原句是这样的： • If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it. • （如果有两种或以上选择，其中一种将导 致灾难，则必定有人会作出这种选择。）
Hale Waihona Puke 案例二• 爱德华· 墨菲(Edward A. Murphy)是一名工 程师，他曾参加美国空军于 1949年进行的 MX981实验。这个实验的目的是为了测定 人类对加速度的承受极限。其中有一个实 验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在 受试者上方，当时有两种方法可以将加速 度计固定在支架上，
• 而不可思议的是，竟然有人有条不紊 地将16个加速度计全部装在错误的位 置。于是墨菲作出了这一著名的论断。
2、彼得原理的前提条件
• 1）等级机构中有足够的空缺职位 • 2）组织成员有足够的时间完成提 升
3、组织成员提升到其无力胜任的职 位的方法
• 1）拉：员工和层级组织里的 上司有血缘、姻亲或熟识关 系。 • 2）推：通过培训或自我完善 和进取来实现。
二、德莱尼对彼得原理的进一步阐 释 • 1、德莱尼的阐释： • 如果某人被提升到他不胜任的职位 上，它不仅不能获得成功，反而时 时被工作困扰，痛苦不堪。
二、根据“墨菲定律”的推断：
• 一、任何事都没有表面看起来那么简 单； • 二、所有的事都会比你预计的时间长； • 三、会出错的事总会出错； • 四，如果你担心某种情况发生，那么 它就更有可能发生。
三、总结：墨菲定律简单叙述
管理学-彼得原理
知人者智自知者明——发人深省的《彼得原理》刘庆安题记：本文是2010年为一次读书沙龙活动，而写的读书笔记。
最近翻出来重新一读，仍觉有启发和受益。
束之高阁不如贻笑方家，请各位斧正。
在管理学领域，彼得原理、墨菲法则和帕金森定律被并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。
读大学的时候就听过彼得原理，但是一直心存疑惑。
近日，一位好友用自己的亲身体会向我感慨了一番彼得原理，让我重新对这一经典理论产生了浓厚兴趣。
毛主席老人家教导我们“没有调查就没有发言权”，于是本周我到书店买了一本《彼得原理》来排疑解解惑。
冬日暖阳，香茗音乐，与书为伴。
《彼得原理》是美国著名管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得(Laurence J•Peter, l919-1990))的代表作。
书的前半部分都在谈论彼得原理的发现和传播“是一个非常复杂和艰难的过程”以及彼得原理为什么成立等，努力想让读者了解并相信彼得原理的存在。
可能是我之前对彼得原理有了一定的了解，凭心而论，这部分让我读起来感觉“王婆卖瓜”，并不新鲜，也不精彩。
但是，到了后半部分，尤其是在作者谈到彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，我被深深地吸引住了，有种“柳暗花明又一村”的惊喜和“一览众山小”的豁然开朗。
首先，让我们来温习一下彼得原理。
这个原理可以用通俗的语言表述如下：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。
每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此推出结论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”这就是彼得原理。
彼得在书中举了很多事例来证明这一结论。
如一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。
第4章第2节：彼得的《彼得原理》
彼得的《彼得原理》一、生平与著述二、内容述要（一）彼得原理含义：在层级组织中，每个成员都会晋升到他所不能胜任的职位，而层级组织工作大多由尚未晋升到不能胜任职位的员工来完成。
（二）彼得原理成立的条件：1、有足够的职位供成员提升2、成员有足够的时间去完成提升。
（三）晋升的方法：1、“拉”：通过与在层级组织中的上层关系提拔2、“推”：通过自身培训和自我完善得到领导的赏识。
——当你能得到“拉”时就千万别“推”。
（四）与帕金森理论的区别：帕金森理论认为，工作的增加只是为了填满完成这一工作时可资利用的时间，为此组织增加部署；而彼得原理认为，组织中等级层次的增加是因为组织对工作效率的追求。
成员被提升至无法胜任的职位后为了解决问题于是增加部署来完成任务提高效率。
（五）德莱尼关于不能胜任工作的人的特点1、总是说我太忙：把精力浪费在琐事上2、过分关心细枝末节：1的延续，专注表面形式（迅速、守时），导致干扰别人的工作3、不知道干什么：工作超出他的专业能力范围4、过于敏感和不安：怕自己的无能被人发现，于是对批评十分敏感5、工作津贴问题：过多申请工作经费，挪用公款用于交际6、逃避责任：出了事嫁祸于人推卸责任7、急躁和软弱：工作压力太大而变得焦躁易怒，遇事犹豫不决，甚至不会决策总结：这类人并不能胜任该职位，他们到处寻找借口以掩饰自己的无能三、简评（一）借鉴之处：基本的人事行政原则：知人善任、适才适用，才以致用，因事用人。
（二）错误之处：1、否认人的潜能，强调每个人最终会江郎才尽走上无能之途；2、选才错误；3、把失败归结于人才能力，这是对其人格的不尊重，实际上犯错的是上级，是其运用部署的能力的问题，把人用错了地方没有“因事设职，因职谋人”。
2020彼得原理读后感
2020彼得原理读后感彼得原理是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的，每个人对于书中的感悟都会有所不同。
接下来搜集了2020彼得原理，欢迎查看，希望帮助到大家。
“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层;每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。
”大多数的读者提及彼得原理时，最先映入脑海的必然是这条早已流传半百的彼得公式。
阅历丰富、博学多才的美国管理学家劳伦斯·彼得，通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来的《彼得原理》，被后人评为20世纪最敏锐的社会和心理学发现。
这样一本具有独特讽刺手法的管理著作，自然而然进入了21世纪高校管理学系学生拜读经典的必选目录。
初读彼得原理，难免觉得彼得先生有些啰嗦。
每谈及一两条有实际操作意义的理论后，必然要加上各种日常生活中的实例来进一步证明，学校、医院、政府、法院……无所不用，处处都强调他的理论的正确性。
虽然这些论证确实有理，基本上无可挑剔，但难免让人觉得乏味。
直到文中出现了对帕金森理论的解读，才赫然想起，彼得原理以及与它相应的层级组织学是在充满敌意和嘲笑的学术环境中生成的。
文中介绍到：“帕金森是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，即“爬升金字塔”现象。
在肯定了帕金森定律那种吸引人又看似健全的理论之后，彼得毫不避讳的指出：“帕金森的研究做得不够 ___。
”诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。
因此，彼得认为“我们必须摒弃帕金森”。
作为 ___度下的两个基础性理论，彼得原理与帕金森定律都发挥着其不可或缺的作用。
然而20世纪60年代的人们对帕金森推崇备至，作为一门新推出的科学理论，彼得不得不以这种较为偏激的方式提醒人们注意到社会现象的另一层面，让人们了解并相信彼得原理的存在。
彼得原理读后感
彼得原理读后感《彼得原理》读后感。
《彼得原理》是一本关于管理和组织的经典著作，作者是劳伦斯·J·彼得斯和雷蒙德·赫尔。
这本书首次出版于1969年，至今已经成为管理学领域的经典之作，被广泛认为是管理学的圣经。
在这本书中，作者提出了“彼得原理”，即“每个人都倾向于上升到自己的最高级别的无能”，并探讨了这一原理对组织和管理的影响。
通过对这本书的阅读，我深刻地认识到了管理中的一些常见问题，并且对于如何有效地管理和组织团队有了更深入的理解。
在《彼得原理》中，作者提出了一个看似简单却又深刻的观点，每个人都有自己的能力极限，当一个人达到了自己的能力极限后，他就会停止进步。
这就是所谓的“彼得原理”。
这一观点在我看来，不仅仅适用于个人，也同样适用于组织和团队。
在一个组织中，如果没有合适的管理和激励机制，员工很容易陷入“彼得原理”的陷阱中，无法充分发挥自己的潜力，从而影响整个团队的发展和进步。
另外，我在阅读这本书的过程中，也深刻地认识到了管理的重要性。
管理不仅仅是指挥和协调员工的工作，更重要的是要激发员工的潜力，让他们能够充分发挥自己的能力。
只有这样，才能够使整个团队更加高效地运转，取得更好的成绩。
同时，管理者也需要不断地学习和进步，才能够更好地应对各种挑战和问题。
此外，我还从《彼得原理》中学到了很多关于组织和团队管理的实用技巧。
比如，作者提出了“分级管理”的概念，即将管理层次分为不同的层级，每个层级负责不同的管理任务。
这样可以使管理更加清晰和有序，避免出现混乱和冲突。
另外，作者还提出了“晋升陷阱”的概念，即在组织中晋升的人往往是那些在上一级岗位上表现出色的人，而并非是适合担任下一级岗位的人。
这一观点让我深刻地认识到了晋升的重要性，以及如何避免晋升陷阱的发生。
总的来说，通过阅读《彼得原理》，我对管理和组织有了更加深入的理解，也学到了很多实用的管理技巧。
这本书不仅仅是一本关于管理学的经典著作，更是一本可以帮助我们更好地理解和应对管理挑战的宝贵参考书。
彼得原理读后感
彼得原理读后感《彼得原理》读后感《彼得原理》是一本非常有思想深度的管理学经典，通过作者的幽默生动的表达方式，给我们带来了很多的启示与反思。
这本书探讨了人们在组织中的工作表现与能力的关系，并指出了在组织中，人们总是趋向于升职到自己无法胜任的职位。
作者用一种笑点十足的方式描述了这一现象，并称之为“彼得原理”。
读完这本书，我深刻地意识到了我们在工作中所面临的一个普遍问题，即升职的陷阱。
我们常常将成功度量标准仅仅看作是职位的升迁，而忽视了真正应该关注的事情，例如是否能够胜任这个职位，以及对组织的贡献。
这种现象在现实生活中太常见了，我们身边到处都是那些升职后显得力不从心的管理者。
他们可能在自己的岗位上表现出色，却并不一定适合领导一个团队。
这不仅对个人造成了困扰，也给组织带来了负面影响。
通过阅读《彼得原理》，我认识到了在不断追求职业升迁的过程中，我们需要更加明确地认识自己的能力和限制。
只有明白自己的强项和弱项，才能更好地发挥自己的长处，做出更加贡献性的工作。
这本书还提醒我们要珍惜专业人才的价值，不要盲目地将其提升到管理岗位。
管理与专业技能是两种不同的能力，我们必须注意不要因为升职，而失去了一个出色的专家。
《彼得原理》不仅给我们带来了对职业升迁问题的思考，也让我们重新审视了组织运作中的问题。
在这个竞争激烈的时代，我们不能只看重职位与地位，更重要的是要发掘和培养人才，为组织的长远发展做出贡献。
总之，通过阅读《彼得原理》，我对于职业升迁和组织管理有了更加深入的认识。
这本书给我们提供了很多有益的启示，对于我们在工作和生活中都有很大的帮助。
希望更多的人能够读到这本书，从中受益，改变我们对待职业发展和组织运作的观念。
彼得原理读书笔记
彼得原理读书笔记【篇一：《彼得原理》读书笔记(超详细)】《彼得原理》（原名：the peter principle）作者：劳伦斯 j.彼得雷蒙德〃赫尔闾佳司茹译出版社：机械工业出版社（2008年）第一章彼得原理? 彼得原理的公式：在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
? 彼得推论：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。
? 层级组织的工作大多是由未达到不胜任阶层的员工完成的。
第二章彼得原理的应用? 本章主要讨论：彼得原理在教师职业中的应用情况。
? 实例一：墨守成规的蒂朵小姐——援引校规忽视紧急疏散铃 ? 实例二：受学生欢迎的理科教员毕克先生不胜任系主任? 实例三：不习惯和地方督学打交道的校长朗特先生? 实例四：独断专行不喜欢民族程序的督学杜佛先生? 实例五：不胜任财务领域的督学斯派先生? 实例六：采用儿童教学法来教老师的教学主任陶兰小姐? 其中，实例一至五为直线式晋升，实例六为幕僚式晋升。
第三章表明上的例外? 例外一：冲击式晋升即因为不胜任、碍事，被管理层扔到了高层。
只是从一个徒劳无功的岗位转到了另一个徒劳无功的岗位。
真正的晋升，必须是从能胜任阶层开始的晋升。
? 例外二：藤蔓式晋升即管理者给不胜任员工一个长长的新头衔，可级别却没有提高（有时连薪水也没有增加），然后就把他打发到公司的偏僻角落去了。
层级组织越大，藤蔓式晋升越容易施行。
? 例外三：彼得反转原理即组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。
例如职业性机械行为，即员工从不认为自己是为大众服务而存在的，相反，他们把大众看做是维持自己、表格、仪式和层级组织存在的原材料。
这时，一个员工是否胜任由层级组织里的上级说了算，上级认为胜任就是遵守有助于维持现状的规定。
? 例外四：阶层淘汰即淘汰过分胜任者和过分不胜任者，其中过分胜任往往更比不胜任更容易遭到解雇，因为它使层级组织陷入混乱，从而违反了层级组织的首要戒律——维护等级阶层体制。
被淘汰的过分不胜任者必定具备以下两个重要特征：①缺乏生产力（产出）；②不能维护层级组织内部的和谐的稳定（输入）。
彼得原理读后感
彼得原理读后感彼得原理，也被称为彼得法则，是由美国学者劳伦斯·彼得提出的一项管理理论。
彼得原理认为，在组织中，员工晋升的标准往往是基于他们在当前职位上的表现。
然而，随着员工晋升到更高的职位，他们可能会遇到超出自己能力范围的工作要求，从而导致工作效能下降。
这一理论在组织管理中引起广泛关注，并为提高工作效率和员工满意度提供了一种有效的方法。
彼得原理对我而言，是一种对于个人和组织管理的启示。
在读这篇论文之前，我对于自己的晋升和职业发展，并没有过多的思考和规划。
我一直以为，只要努力工作，就能获得晋升和更好的发展机会。
然而，通过彼得原理的阐述，我才意识到晋升并不仅仅是凭借努力，而是需要具备相应的能力和技能。
在我的职业生涯中，我经历过几次晋升，初步了解到了彼得原理的存在。
我发现，在晋升到新的职位后，往往会面临许多全新的挑战和任务。
这些任务可能要求我运用到我以前从未接触过的知识和技能，例如领导能力、沟通能力和变革管理能力等。
我很快发现，仅凭我在之前的职位上的优异表现，并不能保证我在新的职位上同样取得成功。
彼得原理告诉我，组织中每个人都有自己的能力边界，晋升和发展需要评估个人的能力和适应能力。
只有在合适的时间和适当的位置才能使每个人发挥最大的潜力。
这使我意识到，我需要不断学习和提升自己的知识和技能，以适应不同职位的要求。
彼得原理还提醒着我，晋升并非是唯一追求的目标。
有时候，工作在晋升之后并没有带来更多的满足感和成就感。
相反，我可能会发现自己感到压力山大，甚至对工作失去热情。
这是因为我已经超过了自己的能力边界，在职位上无法发挥出最好的水平。
通过读彼得原理，我开始重新审视自己的职业规划和目标。
我认识到，晋升并不是一定要追求的目标，而是要选择适合自己的方向和职位。
这需要我了解自己的优势和能力，并寻找能够发挥这些优势和能力的工作机会。
综上所述，彼得原理给予我许多有益的启示和思考。
它提醒我在职业生涯中要不断学习和成长，适应变化的环境和要求。
彼得原理读后感
彼得原理读后感《彼得原理》是一本经典的管理学著作，作者是劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔。
这本书首次出版于1969年，至今已经被翻译成多种语言并广泛流传。
它的内容主要讲述了一个管理学的基本原理，即“人们会被提拔到他们的能力所及之处”。
这个原理对于管理者来说有着重要的启示意义，也对于个人来说有着深刻的影响。
在读完《彼得原理》之后，我深刻地体会到了这个原理的重要性。
在这本书中，作者通过大量的案例和分析，阐述了许多管理者在管理过程中所犯的错误。
他们往往会把不称职的员工提拔到一个他们无法胜任的职位上，结果导致了管理层的混乱和组织的低效。
这种现象在我们身边也并不罕见，而且很多时候我们自己也可能会陷入这样的困境之中。
在这本书中，作者提出了一个“彼得窘境”的概念，即一个人在组织中达到自己的能力极限之后，就会停滞不前，再也无法提升。
这种情况在我们的生活中也是很常见的。
很多人在工作中或者是生活中，总是停留在一个舒适的区域，不愿意去挑战自己的极限，不愿意去尝试新的事物。
这样的人很容易就会陷入“彼得窘境”之中，最终导致自己的停滞不前和组织的低效。
通过阅读这本书，我意识到了一个重要的观点，即要想在工作和生活中取得成功，就必须不断地挑战自己的能力极限，不断地学习和成长。
只有这样，才能够避免“彼得窘境”的陷阱，实现自己的潜力。
同时，作为一个管理者，也要懂得正确地提拔员工，让他们能够发挥出自己的最大潜力，从而实现组织的高效运转。
总的来说，读完《彼得原理》给了我很多启示和思考。
这本书不仅仅是一部管理学著作，更是一本关于人生和成长的书籍。
它告诉我们，只有不断地挑战自己的能力极限，才能够实现自己的梦想和目标。
同时，作为一个管理者，也要懂得正确地提拔员工，让他们能够发挥出自己的最大潜力，从而实现组织的高效运转。
希望更多的人能够读到这本书，从中受益，实现自己的成长和成功。
彼得原理读后感
彼得原理读后感《彼得原理》是一本关于管理学的经典著作，作者是劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔。
这本书以其简洁的语言和深刻的见解，深受广大读者的喜爱和推崇。
在读完这本书之后，我深受启发，对于管理和组织的一些问题有了更加清晰的认识。
首先，我被书中提出的“彼得原理”深深吸引。
这一原理指出，一个人的晋升将取决于他的表现，而不是他的能力。
这意味着在组织中，往往是那些表现出色的员工才会得到提拔，而那些能力出众但表现平平的员工则可能会被忽视。
这一点让我深刻地意识到，要想在职场上获得成功，单靠能力是不够的，还需要通过不懈的努力和出色的表现来证明自己的价值。
其次，书中对于管理层的角色和责任也有着深刻的剖析。
作者指出，管理者的职责不仅仅是管理下属，更重要的是要培养和激励员工，使他们发挥出最大的潜力。
这一点让我意识到，一个优秀的管理者应该是一个出色的领导者，而不仅仅是一个执行者。
他需要具备良好的沟通能力、情商和激励能力，才能够带领团队取得成功。
另外，书中还对于组织结构和权力分配进行了深入的探讨。
作者指出，组织结构的设计应该是灵活的，能够适应不同的环境和变化。
而权力的分配则需要合理，不能过于集中在某个人或某个部门手中，否则就会导致组织的僵化和低效。
这让我意识到，一个成功的组织需要不断地调整和优化自己的结构和权力分配，以适应外部环境的变化和内部员工的需求。
总的来说，读完《彼得原理》让我对于管理和组织有了更加清晰的认识。
我意识到，要想在职场上获得成功，不仅需要具备出色的能力，还需要通过出色的表现来证明自己的价值。
同时，一个优秀的管理者需要具备出色的领导能力，能够激励员工发挥出最大的潜力。
最后，一个成功的组织需要灵活的结构和合理的权力分配，才能够应对外部环境的变化和内部员工的需求。
我相信，这些观点对于我未来的职业发展和个人成长都将会有着深远的影响。
彼得原理读后感
彼得原理读后感彼得原理读后感范文（精选5篇）彼得原理读后感1管理学家劳伦斯？彼得从大量失败案例中总结出一条原理：“在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。
”这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。
这是因为组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。
可事实上雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。
其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在目前的岗位上做得有多么好。
只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。
考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。
当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。
拿破仑说：“不想当将军的士兵不是好士兵。
”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大多数士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。
层级组织也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因为这样会带来纷争、内耗和一系列的负面影响。
高效的组织需要每位雇员都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则的升迁。
换个角度讲，雇员期望得到晋升通常只是为了获取更多的薪水或权力，而不会想自己能否承担更重的职责，更不会花时间、花金钱、花力气来提升自己的水平。
很多雇员都会一相情愿的认为自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。
彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。
这就要求组织具备明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目的追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。
彼得原理1210
彼得原理读书笔记之彼得新启示冉光杰美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后,得出的一个结论:即在科层制度下,每个人都有可能被提拔到他所不能胜任的位置。
换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置，这种现象在现实生活中随处可见。
但通过系统学习彼得原理后我们就会反思，尤其是此原理的各方面假设和疑点。
一、彼得原理一定会出现吗?在任何组织里彼得原理都一定会出现吗?我个人认为不一定1.彼得原理是建立在一个理想化的假设之上，那就是人的能力是有限的。
本人认为，人的能力是有弹性的。
由于人的主观能动性，人能够通过经验的积累，潜力的激发，“干中学”等手段来提升自身的能力。
一个人在被提升后的最初一段时间内，他或许会感到不适应，无法胜任工作。
但是通过一段时间的磨合，学习以及自身的努力，它能够使自己的能力提升到足以胜任该项工作，只是不能像被提升前那样游刃有余而已。
一般情况下，勉强胜任工作的人将不再被提升，彼得原理不再出现。
也就是说，只要不是跨度过大的飞速提升使得人的能力的弹性因素不起作用，被提升者完全能够通过努力提高自身能力来避免彼得原理的出现。
2.彼得原理出现的前提是晋升制度能够正常运作现实情况中，很多组织并不允许其成员升迁到他第一个无法胜任的职位之上的职位。
但在历史上，很多叱咤风云的领袖，在名满天下之前都是不合格的下属。
他们在童年时期，经常违反校规，使校方头痛不已;而在事业之初，又往往因为违反纪律而被开除。
在层级体系运作正常时，这些人根本不可能成为领袖人物，但是如果是在战乱时期、动荡年代，在正常的升迁制度不能运作时，差劲的部属就有可能一跃成为伟大的领袖。
在非常时期，政党往往会提名一位黑马型的人物作为领袖。
所谓时世造英雄，在这些不寻常的机缘下被推举出来的人选，往往跳过或绕过他无法胜任的职位，一举登上可供他一展长才的高位。
再举个普通人物的故事:一位文职人员因为一直写不好工作报告而苦无升迁机会。
彼得原理读后感
彼得原理读后感《彼得原理》是一本由加拿大教育学家劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）于1969年出版的书籍，它提出了一个看似荒谬却引人深思的管理理论——“彼得原理”。
这个原理指出，在层级组织中，员工往往会被提升到他们不能胜任的职位，最终导致组织效率的下降。
读完这本书后，我对组织管理、个人职业发展以及社会结构有了更深入的思考。
首先，彼得原理挑战了传统的晋升观念。
在许多组织中，晋升被视为对员工工作表现的奖励，是职业发展的必然途径。
然而，彼得原理却指出，这种晋升机制可能并不总是有利于组织或个人。
当员工被提升到他们能力范围之外的职位时，他们可能会感到压力巨大，工作效率和质量都可能受到影响。
这不仅对个人是一种负担，对组织也是一种损失。
其次，彼得原理让我重新审视了个人的职业规划。
在职场中，我们常常被鼓励追求更高的职位和更大的权力，但这是否真正适合每个人？彼得原理提醒我们，职业发展不应该是单一的向上爬梯，而应该是找到自己真正擅长和热爱的领域，实现个人价值的最大化。
这需要我们对自己的能力和兴趣有清晰的认识，同时也需要组织提供更多的职业发展路径和机会。
再者，彼得原理对于组织结构和管理方式提出了质疑。
在层级组织中，决策往往集中在高层，而基层员工的意见和建议很少被采纳。
这种结构可能导致信息的不对称和决策的失误。
彼得原理鼓励组织采用更加扁平化和民主化的管理方式，让每个层级的员工都能参与到决策过程中，提高组织的适应性和创新能力。
此外，彼得原理也引发了我对教育系统的思考。
教育系统往往鼓励学生追求高分和名校，但这是否真正有助于学生发现和培养自己的兴趣和特长？彼得原理启示我们，教育应该更加注重培养学生的批判性思维和解决问题的能力，帮助他们找到适合自己的发展道路，而不仅仅是追求表面的成功。
最后，彼得原理对于社会结构和价值观的反思也是深刻的。
在现代社会，成功往往被定义为拥有高职位和高收入。
然而，彼得原理提醒我们，成功不应该只是外在的标签，而应该是个人内在的成长和满足。
《彼得原理》读书笔记
《彼得原理》读书笔记在西方管理学领域，彼得原理和墨菲法则一样声名显赫。
彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，是美国学者劳伦斯·彼得(urencePeter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
根据这个原理推导出的人力资源管理法则就是:晋升是最糟糕的激励措施。
彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来的《彼得原理》,被后人评为20世纪最敏锐的社会和心理学发现.这本书中我认为有几个方面是值得反复感悟、深刻揣摩的.首先,是彼得原理本身,“在层级组织里,每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据”.员工总是对自己胜任的级别感到不满意,工作缺乏挑战性是胜任者的标志性思维,因为他们能够胜任,所以就期待晋升,而只要组织的层级足够,他的主管也总要使能够胜任的员工晋升,一直晋升到他不能胜任的岗位上为止.根据这一理论,如果公司充满了不胜任者怎么办？有很多办法可以解决这个问题,例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等,其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一,因此如果一个公司突然冒出许多新的职位,那么多半是为了安置不胜任者,作为员工就有被淘汰的威胁了.彼得按照员工的胜任力程度将其划分为五个等级:超不胜任级、不胜任级、适度胜任级、胜任级、超胜任级.两个极端的员工——超胜任和超不胜任,一样都是被解雇的对象.他们经常在上任后不久就被解雇,理由相同:他们倾向于破坏层级组织.这种去除极端份子的措施,被称为“阶层淘汰”.普通不胜任者不至于被解雇:至多只是无法广晋升而已.而超胜任者却经常遭到解雇,因为他们破坏了层级组织,并违反了层级组织必得维护的首要戒律——不胜任.被淘汰的超级不胜任者则往往有两个重要特征:未具创造性和未能维护层级组织内部的和谐一致.你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事,你将可能使你自己成为超胜任者,或者超不胜任者.那么,怎样才能避免被淘汰呢？针对超胜任者,彼得提出了创造式不胜任观点.当你尚未到达晋升的极限,那么必能找出一些和工作无关的不胜任方式.努力去找并切实加以实践,并且不要让别人知道你回避晋升.如此你便能留在能胜任的阶层,并能经常因达成工作任务而感到满足.而针对超不胜任者,彼得认为,他们往往以为努力工作便能克服新职位上的各种困难,进而成为能胜任的员工.于是,他们严厉地驱策自己,放弃休闲时间,午餐时间也继续工作,甚至晚上和周末也都把工作带回家做.结果,超不胜任者很快就成为晋升极限并发症的患者了.这样不断拼命干无疑对身心都是一种摧残,因此,彼得为晋升极限者指明了救星:替代技巧,即员工以其他的工作取代本身职务上应做的工作,并将它做得十分圆满.它主要包括:不断准备、把枝节问题专业化、以意念代替行动、毫不相干（不务正业）、代理暂时性的工作、单项工作专门化等六项技巧.彼得通过引用大量案例表明有效运用替代技巧可以预防晋升极限并发症,同时使员工到达不胜任阶层后,依然能够健康、愉快地走完他们最后的事业过程.为了健康学打桥牌吧,开始集邮吧,练练绘画吧,做一些“不务正业”的事情来放松你自己.最后,彼得总结出最经典的六十五个对待不胜任的彼得处方改善生活品质的秘诀,让读者可以透过自我表现,发挥自己最大的潜能,不断向前追求更美好的生活,而非向上攀缘、爬到无法胜任的职位.深入认识自己,认清自己现在和将来的路.只有明白自己要追求什么和要成为一个什么样的人,才能更坚定地走向另一个高峰.此外,彼得先生认为“中国人对官僚的认识超过世界上所有其他国家的人.他们相信官僚应该走出力公室,与他们服务的人民生活在一起”.他将中国政策作为典范推荐给美国联邦政府,那我们中国的政府就更应该做好表率,继续发展落实全心全意为人民服务思想,不辜负这位美国管理学家的推崇.其实,不论彼得原理是否写出来,这种世界普遍的不胜任是客观存在的,所以《彼得原理》一书其实最重要的不是揭示彼得原理的存在,而是要告诉我们如何避免使自己达到不胜任阶层而保持快乐,或者如何在已经达到不胜任阶层后还能继续保持愉悦.彼得引用过孟子的一句话:“人们必须先决定那些想不可为之；然后,他们才会竭尽所能地去做该做之事.”对于还没有达到不胜任阶层的人来说,采取彼得预防法,在你对自己深入剖析深入认识后,采用创造性不胜任的方法避免使自己进入不胜任阶层而停留在最高的胜任阶层上,是最好的结果了.而对于已经不知不觉走入不胜任阶层的人来说,有两种选择,一种是离开现有的岗位去做自己胜任的事,这对于绝大多数人来说是难以办到的,因为家庭、社会以及生存的压力都使他难以自拔；另一种是采取彼得舒缓法、彼得安慰法以及彼得药方,使自己健康快乐、忙碌奔波又不生事端,继续幸福的生活下去,保持社会的和谐.彼得原理的困境在于隐含了如下两点不实假设——（1）人的工作能力是有限的、静止的，无法通过工作实践或培训得到锻炼提升，以跟上层级的晋升。
管理方法系列--彼得原理
管理方法系列--彼得原理彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任那么将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工完成的。
每一个职位最终都将到达彼得高地，在该处他的提升商数为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
帕金森地著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，成心使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森听说的爬升金字塔。
彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率。
正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。
这些人无法改良现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将国晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。
这要就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
管理学家劳伦斯·J·彼得〔Laurence．J．Peter〕1917年生于加拿大，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
帕金森〔C．N．Parkinon〕是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《彼得原理》（原名：The peter principle）作者：劳伦斯J.彼得& 雷蒙德〃赫尔闾佳&司茹译出版社：机械工业出版社（2008年）第一章彼得原理•彼得原理的公式：在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
•彼得推论：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。
•层级组织的工作大多是由未达到不胜任阶层的员工完成的。
第二章彼得原理的应用•本章主要讨论：彼得原理在教师职业中的应用情况。
•实例一：墨守成规的蒂朵小姐——援引校规忽视紧急疏散铃•实例二：受学生欢迎的理科教员毕克先生不胜任系主任•实例三：不习惯和地方督学打交道的校长朗特先生•实例四：独断专行不喜欢民族程序的督学杜佛先生•实例五：不胜任财务领域的督学斯派先生•实例六：采用儿童教学法来教老师的教学主任陶兰小姐•其中，实例一至五为直线式晋升，实例六为幕僚式晋升。
第三章表明上的例外•例外一：冲击式晋升即因为不胜任、碍事，被管理层扔到了高层。
只是从一个徒劳无功的岗位转到了另一个徒劳无功的岗位。
真正的晋升，必须是从能胜任阶层开始的晋升。
•例外二：藤蔓式晋升即管理者给不胜任员工一个长长的新头衔，可级别却没有提高（有时连薪水也没有增加），然后就把他打发到公司的偏僻角落去了。
层级组织越大，藤蔓式晋升越容易施行。
•例外三：彼得反转原理即组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。
例如职业性机械行为，即员工从不认为自己是为大众服务而存在的，相反，他们把大众看做是维持自己、表格、仪式和层级组织存在的原材料。
这时，一个员工是否胜任由层级组织里的上级说了算，上级认为胜任就是遵守有助于维持现状的规定。
•例外四：阶层淘汰即淘汰过分胜任者和过分不胜任者，其中过分胜任往往更比不胜任更容易遭到解雇，因为它使层级组织陷入混乱，从而违反了层级组织的首要戒律——维护等级阶层体制。
被淘汰的过分不胜任者必定具备以下两个重要特征：①缺乏生产力（产出）；②不能维护层级组织内部的和谐的稳定（输入）。
•例外五：世袭晋升即无需经过层层晋升，儿子就能接管企业的大权。
主要两种方式：①开除或李彤藤蔓式晋升、冲击式晋升除掉现任员工，为世袭者腾出空位；②为世袭者安排新职位，并冠以一个给人留下深刻印象的新头衔。
彼得倾向：员工对晋升过程极为敏感。
他们希望自己从前怎样升上去，后人也怎么样升上去，因此他们痛恨通过其他方式安插进来的人。
•冲击式晋升、藤蔓式晋升为冒牌晋升的两种方式。
•结论：所谓表明上的例外并不是真正的例外，彼得原理适用于所有层级组织的所有员工。
第四章、第五章——解答你在层级组织中晋升需要花费多长时间的问题第四章提拔和晋升•提拔定义：员工和层级组织里的上司有血缘、姻亲或熟识关系。
提拔能够提高你在层级组织中的上升速度。
•如何获得提拔：•①寻找贵人。
贵人，在层级组织里级别比你高，能帮助你晋升的人。
•②打动贵人。
缺乏动机的贵人等于没有贵人。
你要找出贵人在帮你之后能得到什么好处，或者不帮助你会有什么损失。
•③以退为进。
彼得窘境：如果某个身处不胜任级别的人，把持着你的上一级职位，那么不管是你的努力也好，贵人的提拔也好，都不能发挥效果。
彼得迂回法：摆脱当路人，进入另一条没有障碍的晋升通道。
•④灵活机动。
每个贵人对你的帮助，都有一定的限度。
等时机一到，你就能效忠另一位职位更高的贵人。
•⑤寻求多位贵人的帮助。
赫尔定律：多名贵人的共同提拔，其效果等同于每位贵人单独的提拔与贵人的数量之积。
第五章奋发进取和晋升•推翻谬论——阿尔杰情结：即夸大了奋发对晋升的效果。
光靠进取，摆脱不了彼得窘境；光靠进取，也无法成功地施展彼得迂回法。
•提拔对进取更有效。
提拔往往能克服资历因素，进取却很难做到。
•奋发进取的风险性体现：如果员工胜任的领域增加了，那么他可能需要更多的晋升步骤才能到达不胜任级别，这时，学习和自我提拔会产生负面效果。
•为何人们高估奋发进取的力量：①阿尔杰情结：错误没有依据地认为比普通人更积极进取的人，也就比普通人升得更高更快。
②冒牌成功综合症：把相应的病痛的折磨视为行政成功的勋章，认为只有积极进取者才会患上这种病。
并且混淆了“冒牌成功综合症”和“晋升极限综合症”。
•作者忠言：如果能坐着，那么绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人的提拔，绝不要奋发进取。
第六章部下与领导•本章的目的在于破除各种当前时代的谬论。
•“只有做个好部下，才能当下好领导”反驳此观点：•①在较低级别上，胜任的部下具有较高的晋升潜力，但当他当上领导后，却表现出明显的不胜任。
•②特别具有领导才能的人，无法在现有的层级组织里发挥所长，通常这种人需要摆脱层级组织的束缚，到别的地方重起炉灶。
在雇主或上级眼里，具有领导潜力就意味着不服从，不服从就是不胜任。
•优势者恐惧：上级害怕下级超越他们而引起的恐惧和怨恨的心理。
第七章层级组织学和政治•本章主要分析彼得原理在复杂的政治和政府层级组织里运行•立法机关：每个人都倾向于向上晋升，而每个岗位迟早都会被无法履行职责的不胜任者把持。
•行政机关：组织里存在着大量的不胜任员工，完成不了工作，得不到晋升，可也不能开除。
第八章前人的暗示和语言•本章列出部分作家的作品作为层级组织学建立之前的参考书目•弗洛伊德：普遍生存不胜任综合症。
对生活的不胜任使人产生了强烈的挫败感。
•波特：对弗洛伊德大量挫败感现象进行分类，认为受挫败的基本条件是“处劣”，消除挫败感后的愉悦心情则“占优”，他假定人存在一种本能的驱动力，从“处劣”状态进入“占优”状态，而实现这种转移的技巧他称之为“心理优势法”。
•帕金森：描写了层级组织中冗员的现象，假设用“爬升金字塔”阴谋理论即高层员工采用分而治之的车略，故意降低组织的工作效率，以此作为权力扩张的手段。
第九章层级组织心理学•本章主要分析不胜任者心理状态•发现：•①不胜认者对自己的不胜任毫无意识，并且会把自己的困境合理化，把责任归咎与其他人。
•②之所以还存在胜任的高级管理者是因为该层级组织的阶层不够多，不足以使之达到不胜任级别。
•③强迫性不胜任：即高层胜任者通常对待在胜任阶层上感到不满，从而转换环境达到以前无法达到的不胜任阶层。
第十章彼得螺旋•彼得螺旋：由于高层不胜任，组织无法前进、原地转圈。
•不胜任者的四种基本类型：①超过自己身体承受能力②超过自己社交能力③超过自己情感能力④超过自己智能•在大多数不胜任案例中，人们都有着提高生产效率的明确愿望。
•彼得螺旋每循环一次，不胜任者的数量就随之增加，效率却丝毫没有提高。
•不胜任等式：不胜任加上不胜任还是等于不胜任。
第十一章成功病理学•本章主要说明“一旦员工到达不胜任阶层，那么就无法再从事任何有效的工作。
”•提出“晋升极限综合症”，即提出26个症状，并认为如果患有两种或两种以上的症状，就构成了所谓的“晋升极限综合症”。
•三大治疗误区：①病人自己认为自己无法胜任工作只是因为生病了。
②医生说服病人，要他们相信他们根本没病。
③心理治疗。
•稍有成效的治疗方法：分心治疗法，利用转向他能应付的事情分散其注意力。
•不祥之兆：晋升极限综合症的地位价值过于崇高，某些根本没得病的员工也会假装得了病，意在让人误以为他们已经到了晋升极限。
第十二章晋升极限的非医学指标•本章主要目的在于列出相关晋升极限综合症征兆，以供参考。
•征兆一：反常的禁忌①通信设备狂②恐纸症③好纸症④归档症⑤巨型办公桌症⑥办公桌恐惧症•征兆二：心理层面①自爱自怜②图表爱好者③强迫反复无常症④优柔寡断综合症⑥闲聊症⑦建筑狂•征兆三：痉挛和怪癖①咬指甲、用指头或铅笔敲桌子、使劲板指关节②转钢笔、铅笔，无缘无故地扯橡皮筋、漫无目的大声叹息•征兆四：泄露秘密的说话习惯①让听者莫名其妙（e.g:联邦代号）②说得多，想法少（即达到晋升极限后，就大幅度地减少了思考e.g：准备“通用演讲稿”）第十三章零晋升的健康和快乐——幻想还是现实•本章主要探讨了面对彼得高原期时，不同员工的不同反应。
•彼得高原期：即当员工到达不胜任阶层时，其晋升商数为零。
•方法一：直面惨淡的现实（不建议采用）①把自己的不胜任看做是懒惰，认为自己不够卖力，并深感愧疚②没有发现自己到达不胜任阶层，继续忙忙碌碌且不丧失对晋升的希望。
•方法二：替代技巧（晋升极限者的救星）有效利用替代技巧，能预防晋升极限综合症，使员工达到不胜任阶层后，仍能健康、满足地度过事业生涯的剩余时光。
①不断准备例如，确认是否有采取行动的需要；研究备选方案；征求专家的意见；按部就班，一丝不苟②枝节问题专门化秘诀：关注细节，大问题听天由命③以形象代替表现“彼得安慰法”：为获得个人的满足感，四两形象也可以拨千斤表现。
（e.g:教师温德尔太太避开教学大谈教学的意义、重要性等，获得愉快的心情）④“不务正业”即不曾完成任何实际工作，至少来说完成的不是当事人该做的事，但是都还和工作有点关系，周围观察者一般难以发现。
一般适用于高层领导。
（e.g:热衷于慈善的总裁）⑤代理主管不胜任的高级员工有时会获得暂时任命，担任另一部门的代理主管等区别于日常职责，获得暂时任命的员工不必再处理本职工作虽然实际上他也做不好，因为他到了不胜任阶层，但是他可以名正言顺的在新岗位上不采取任何重要活动。
⑥专攻一点即忽略大部分工作，把注意力和精力收缩到非常小的范围里，目的在于成为某一方面的专家。
第十四章创造性不胜任•本章主要阐述了如何尽量逃避晋升极限岗位•创造性不胜任：即制造你已经达到不胜任阶层的假象。
通过表现出一两种晋升极限综合症的非病理症状：例如：①一些微妙的技巧，例如对于基层组织的文职员工来说，过度节约、忘记关抽屉等不引人注意的习惯。
②要与众不同。
例如，拒绝分担公司社会基金、在别人一起外面吃饭时自带午饭、拒绝为同事的婚礼出份子钱等冷漠、怪异的行为；汽车战术，即把车停在总裁的车位上；个人仪表，穿着破旧、不爱卫生等。
•重要的防范措施：千万别让别人看出你不想晋升的意图。
第十五章达尔文理论的引申•本章主要探讨了生存胜任问题，即在“进化”这个庞大的层级组织中，人类能否保持现状。
•作者观点：人类迟早会达到生存不胜任的阶段。
•两大征兆：①层级组织的退化。
例子，学校为了避免积累不胜任的学生，采取一套晋升所有人的计划，其做法相当于把不胜任的学生用冲击式晋升的方式给解决掉。
结果，使许多学生的水平低于其所在年级的正常要求，文凭只能证明学生忍受若干年的教育，成不了胜任证明，加速了学历贬值，同时各种组织的可接受标准必然降低，组织开始退化。
②计算机化不胜任。
即电脑本身就有可能不胜任；电脑所有者或操作者的不胜任行为导致结果恶化；同受彼得原理制约，一致被用到不胜任级别为止。
•彼得疗法——给“人类达到生存不胜任阶段”处理建议：①彼得预防法——避免晋升到不胜任级别。
负面思考的力量；创造性不胜任②彼得舒缓法——让已经达到不胜任级别的人延年益寿，为他们提供保持健康和快乐的方法。