管理学决策ppt案例
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管理学考试重点课件第3章：决策
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
学校、公共汽车库、住宅、游泳池、足球场、 公园、超级市场、图书馆
确定型决策：决 策条件明确，一 个方案只有一个 确定的结果的决
策
择优法则 收益极大 成本极小
分析方法 盈亏平衡分析法 线性规划法 边际分析法
盈亏平衡分析
收入
成本
某机械厂准备对一种新
总收入PQ
产品进行投资，新产品 预计售价125元，单位
讨论：
1、农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人 的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？ 为什么？
2、从中你领悟到了什么？ 3、如果你是那位农民，你会怎么做？
2、 决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可供选择，如果 选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如 果选择第二条路，有1/3的可能性是600名 士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆没。 你是将军的话，生死之路如何选择呢？
周云龙和孙家明管理学案例PPT
问题一：１、 孙加明和周云龙之间，当初为什么会一起 创办企业，并在最初几年取得了良好的业绩？到后来两人 针对上述情况，请分析： 之间为什么又会产生矛盾？如果你是孙加明，你会如何改 变这一局面？如果你是周云龙，又会怎么做？为什么？ 答
刚开始时，两个人志同道合、能力互补，符合建立组织的前提条件 (1.组织有一个共同的目标，2.组织有一个系统化的结构)，发挥组织作用 （1.组织力量的汇聚作用，2.组织力量的放大作用）,所以能取得比较好的业绩。
最后，我们在处理种种特殊情况的同时必须意识到，经常有特例出现就说 明规章制度还不够完善，多次出现特例之后就应该考虑如何让规章制度尽 善尽美。
问题四：为什么周云龙在企业管理方面采取了很
多措施，却没有能够取得理想的效果？
答
周云龙在企业管理方面之所以采取了很多措施却没有取得好的效果， 是因为管理是一个系统，周云龙虽然看起来采取了很多措施，但他没 有将他们系统化，只是将措施简单的相加，违背了组织系统化的结构。 组织是一个以群体的力量去完成单独个体力量的简单综合所不能完成 的集体任务，他没有把众多的管理措施串起来。
问题三：在一个组织中，我们到底应该如何对待
规章制度？规章制度可不可以违反？违反了应该如 何处理？为什么？
答
规章制度就其本质而言，是一种管理手段。所以，对待规章制度，我们的 态度应该是谨慎细心，应该科学合理的制定，又严格规范的遵守。规章制 度不可以随意违反，一旦违反应照规章制度的相应处罚条例加以处罚以维 护制度的严肃性。 当然，在规章制度的实践过程中总会遇到制度与正确性的对抗。我们认为， 正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。 我们必须根据生产实践的发展来不断地改进各种规章制度。墨守成规，在 社会生活中是错误的，在生产实践中也是错误的。 因此，我们认为在制定条例办法时，应针对可预期的意外状况对规章加以 补充，如在何种条件下违反原则可以酌情处理。
管理学经典案例分析ppt课件
六、从管理学其它知识分析
1、管理创新 环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上 进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企 业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻 车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破 现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则， 水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来
《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
《管理学案例》课件
3
营销策略实践
讲解案例公司的市场推广、品牌塑造和销售策略。
4
财务管理实践
介绍案例公司的财务规划、风险管理和投资决策。
经ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ总结与启示
1 管理理论与实践的
关系
探讨管理理论如何指导 实践，并提出理论与实 践相互影响的观点。
2 成功案例的探究
3
分析成功案例的关键因 素，并总结经验和启示。
未来可能的发展趋 势
展望管理学的未来发展 方向，包括科技创新和 全球化趋势。
结束语
管理经验总结
归纳本次案例学习的核心管理经验和成功要 素。
问题解决的思路
分享有效的问题解决方法和决策思路。
波特五力模型分 析
分析行业的竞争力 和各方面的影响因 素。
竞争优势分析
研究公司的核心竞 争优势，并提出发 展建议。
经营战略分析
探讨公司的经营战 略，包括市场定位 和产品策略。
管理实践案例
1
公司战略调整实践
介绍案例公司在面对市场变化时如何调整战略来应对挑战。
2
人力资源管理实践
分享案例公司在员工招聘、培训和激励方面的管理实践。
《管理学案例》PPT课件
本PPT课件介绍了管理学案例的重要性和分析方法，通过真实的案例帮助学员 们学习和应用管理理论。
案例介绍
公司背景
介绍案例公司的历史、定位和目标市场。
问题描述
分析该公司面临的挑战和问题，并提出解决方案。
管理理论分析
SWOT分析
评估公司的内部优 势和劣势，以及外 部机会和威胁。
管理学课件—群体决策的类型
B、每个团队队员都有机会发表自己的见解；
C、会经过深思熟虑产生高质量的决议；
D、能提高成员实施决策的积极性，体现平等。
E、共识方法可减少其领袖得权力，减少多数对少数的伤害，可修正习惯 隋性、过于服从或疏忽等陋习
共识决策的缺点
A、达成一致需要很长时间，具有很大难度；
B、需要大量的沟通、耐心的聆听、并
（3）行动、监察与后继行动
C、少数派可以阻止多数派渴望的行动，决策两极化时，组织会相持不 下，陷入僵局。
D、它允许决策的责任散布到团队成员中，使得没有人为决策的后果负 责。
E、共识决策会导致病态的团体习惯。比如，无人愿意表达不同意见以免 打破共识，继而导致团体迷思，即团体里的每一个成员认为决策有缺 点，但是无人愿意表达，因为他们误以为团体中的其他人都完全支持 这一决策。
无异议决策适宜使用的情况
当提案非常重要，要求所有成员都要达成一致时，团队应做出无异议决 策。
无异议决策不宜使用的情况
无论团队具备何种经验，无异议决策都难以达成。当决策并非至关每个 人时，不必做出无异议决策。
共识决策（consensus mapping）
什么是共识决策 共识决策指不仅追求多数参与者的同意，还减轻少数人的反对以达成最多同意的
无异议决策（No objection decision）
什么是无异议决策 无异议决策即所有成员对某项决策完全赞同。 无异议决策的优点 A、确保团队每个人都认为决议是最佳的； B、确保团队成员公开支持决议，意见不合和冲突降到最低。 无异议决策的缺点 A、没有思想完全合拍的人群，无异议决策通常很难做出 B、达成无异议要花费很长时间；
决策，它强调普遍同意以及达成普遍同意的过程。 共识决策适宜使用的情况： 所有成员都不同程度地支持某项提议，均有否决权，决策的强制执行难以实施：
C、会经过深思熟虑产生高质量的决议；
D、能提高成员实施决策的积极性，体现平等。
E、共识方法可减少其领袖得权力，减少多数对少数的伤害，可修正习惯 隋性、过于服从或疏忽等陋习
共识决策的缺点
A、达成一致需要很长时间，具有很大难度；
B、需要大量的沟通、耐心的聆听、并
（3）行动、监察与后继行动
C、少数派可以阻止多数派渴望的行动，决策两极化时，组织会相持不 下，陷入僵局。
D、它允许决策的责任散布到团队成员中，使得没有人为决策的后果负 责。
E、共识决策会导致病态的团体习惯。比如，无人愿意表达不同意见以免 打破共识，继而导致团体迷思，即团体里的每一个成员认为决策有缺 点，但是无人愿意表达，因为他们误以为团体中的其他人都完全支持 这一决策。
无异议决策适宜使用的情况
当提案非常重要，要求所有成员都要达成一致时，团队应做出无异议决 策。
无异议决策不宜使用的情况
无论团队具备何种经验，无异议决策都难以达成。当决策并非至关每个 人时，不必做出无异议决策。
共识决策（consensus mapping）
什么是共识决策 共识决策指不仅追求多数参与者的同意，还减轻少数人的反对以达成最多同意的
无异议决策（No objection decision）
什么是无异议决策 无异议决策即所有成员对某项决策完全赞同。 无异议决策的优点 A、确保团队每个人都认为决议是最佳的； B、确保团队成员公开支持决议，意见不合和冲突降到最低。 无异议决策的缺点 A、没有思想完全合拍的人群，无异议决策通常很难做出 B、达成无异议要花费很长时间；
决策，它强调普遍同意以及达成普遍同意的过程。 共识决策适宜使用的情况： 所有成员都不同程度地支持某项提议，均有否决权，决策的强制执行难以实施：
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学-决策-PPT课件
Previous
Next
二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
Previous Next
三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
管理学之管理就是决策(PPT 49张)
思考题：什么时候我们 需要进行决策？ 需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
因此，决策的前 提条件是：
– 要解决的问题必 须十分明确。 – 所追求的目标必 须可检验可衡量 。
需解决的问题
决策依据：信息
2019/2/19
决策离不开信息。 信息的数量和质量 直接影响决策水平 。收集数据、处理
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
学历
大专 1 本科 2 研究生 3
学习 能力
弱 1 中 2 强 3
交际 能力
弱 1 中 2 强 3
行业 知识
弱 1 中 2 强 3
应聘者C
2019/2/19
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案？
抉择时注意事项
– 不要一味追求最佳方案
– 在最终选择时，应允许 不作任何选择。 – 任何方案均有风险
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和 所要达到的决策目标
• 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件
• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
2019/2/19
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
管理学决策-PPT课件
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 规则
明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
结构不良问题和非程序化决策.
结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
• 问题
现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 • 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
管理学课件第七章决策
2、风险决策（亦称统计型决策）
这类决策问题在决策过程中可以出现多种自然状态 θi(i=1,…，m),每一个行动方案在不同自然状态下有不同 的结局,且能预先估计出各个自然状态出现的概率。 P(θi)(i=1,2,…,m)。决策分析的重要讨论对象是风险型决 策。如炒股
3、非确定型决策 这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多
（4）电子会议
将专家会议法与尖端的计算机技术相结合。多达50人围 坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算 机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，将他们自 己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影 在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。但是，电子会 议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的 人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传 递的丰富信息。
因此，采用这种方法时一定要注意：
① 参加的人数不宜太多。
② 要开展讨论式的会议，让大家尽抒己见。
③ 决策者要虚心听取专家意见。
（3）德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique），是由美国兰德公司
于20世纪50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到 决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座 阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。德尔菲法是专 家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家 集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意 见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为 参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的 意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结 论。这种决策方法的大体过程是： 第一步：拟定决策提纲。 第二步：专家的选择。 第三步：提出预测和决策。 第四步：修改决策。 第五步：确定决策结果。 德尔菲法有以下三个特点：匿名性、有价值性、决策结果 的统计性。 缺点：① 受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于 专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。② 效率低， 费用较高。
管理学案例——富士康.ppt(36)
Hale Waihona Puke 把时间和精力浪费在民主的讨论
“独裁为公，长官第一”，有 独裁为公，长官第一” 着非常严格的层级制度， 着非常严格的层级制度，强调 纪律性和员工的高度服从。 纪律性和员工的高度服从。
Company Logo
严格的层级制度 优缺点对比
优点区
权力关系清晰， 权力关系清晰，有利于领导和指挥
责任明确，细化分工，操作标准化， 责任明确，细化分工，操作标准化， 有利于提高生产效率 管理目标一致性强， 管理目标一致性强，便于对部 门与个人的考核
Company Logo
（二）富士康事件折射出的深层次问题
2．企业文化强势有余，人文关怀不足 ．企业文化强势有余， 个人不珍惜生命+社会背景 个人不珍惜生命 社会背景 富士康事件杯具
企业层面 更多的人文关怀 相对比较宽松的工作和生活环境 能够有人替他们说话办事， 能够有人替他们说话办事，平衡劳动 关系 有人能够代表他的利益主张
管理学案例——富士康事件的前前后后 管理学案例 富士康事件的前前后后
任课老师： 任课老师：游富相
Company
LOGO
小组成员： 小组成员：
齐美佳 宋慧慧 汪轶楠 王静波 徐乐祎 周 芸
0921010316 0921010320 0921010322 0921010323 0921010327 0921010334
个人心理原因 让员工感到自身劳动的意义 尊严 对自己未来的期许。 对自己未来的期许。
Company Logo
（二）富士康事件折射出的深层次问题
3. 代工模式亟待转型
劳动者承受成本压力 低工资
人与人之间没有 任何情感联系
富士康模式
工时长
劳动者失去了个人空间
“独裁为公，长官第一”，有 独裁为公，长官第一” 着非常严格的层级制度， 着非常严格的层级制度，强调 纪律性和员工的高度服从。 纪律性和员工的高度服从。
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严格的层级制度 优缺点对比
优点区
权力关系清晰， 权力关系清晰，有利于领导和指挥
责任明确，细化分工，操作标准化， 责任明确，细化分工，操作标准化， 有利于提高生产效率 管理目标一致性强， 管理目标一致性强，便于对部 门与个人的考核
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（二）富士康事件折射出的深层次问题
2．企业文化强势有余，人文关怀不足 ．企业文化强势有余， 个人不珍惜生命+社会背景 个人不珍惜生命 社会背景 富士康事件杯具
企业层面 更多的人文关怀 相对比较宽松的工作和生活环境 能够有人替他们说话办事， 能够有人替他们说话办事，平衡劳动 关系 有人能够代表他的利益主张
管理学案例——富士康事件的前前后后 管理学案例 富士康事件的前前后后
任课老师： 任课老师：游富相
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小组成员： 小组成员：
齐美佳 宋慧慧 汪轶楠 王静波 徐乐祎 周 芸
0921010316 0921010320 0921010322 0921010323 0921010327 0921010334
个人心理原因 让员工感到自身劳动的意义 尊严 对自己未来的期许。 对自己未来的期许。
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（二）富士康事件折射出的深层次问题
3. 代工模式亟待转型
劳动者承受成本压力 低工资
人与人之间没有 任何情感联系
富士康模式
工时长
劳动者失去了个人空间
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管理决策
1
引入案例：
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着 骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫 虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们 遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不 孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。又走了2公 里,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放 着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身 上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里，碰到了一位外国人，这位外国 人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
2
本章点晴
决策是一种判断,是若干 项方案中的选择。所谓 选择,通常不是 “是”与 “非”的选择,最多只是 “大概是对的”与“也 许是错的”之间的选择 。
3
【思考题】如何才能提高自己的决策能力？
有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关科学决策原理、概念和方法
的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方案
13
3、按照决策的情景划分
确定性决策
只存在一种自然状况的决策
风险性决策
是指每种备选方案都存在两种或者两种以上的自然状 态，每种方案的结果不能确定，但他们的概率已知， 具有一定的风险性。
不确定性决策
是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然 状态，并且这些自然状态所发生的概率是无法预先做 出估计得，所以解决的办法通常依靠经验和胆识。
的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确定
因素的心理素质。
4
一、决策的科学含义
什么是决策
目标性
可行性
过程性
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中
85%是因为企业定义包含几个要点： 第一，决策是为了达到一定的目的； 第二，决策要有两个以上的方案供选择； 第三，决策要进行方案的分析比较； 第四，决策的结果是选择一个满意的方案； 第五，决策是一个分析、判断过程。
二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一 个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起， 红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这 本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下 属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严 重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债 务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程 的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用 完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能 承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物 工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的 逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。
6
1989年，他靠一款软件在三四年的时 间里，将巨人公司做到了位居四通之 后的中国第二大民营高科技企业
1995年，史玉柱被《福布斯》列为 内地富豪第8位
2007年，史玉柱创建的网络游戏 公司巨人网络收入为15.275亿元， 净利润11.363亿元，并在纽约证 券交易所上市，融资近73亿！
1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉 柱成为了当时中国内地个人“首负”
1．判断、
上 层
直觉和创造 性 2．主观概 率法 3．经理的
1．培训决 策者 2．编制人 工智能程序
遴选和培训
企业：处理工资单 大学：处理入学申 请 医院：准备诊治病 人 政府：利用国产汽 车
企业：引入新的产品 大学：建立新的教学 设施 医院：对地方疾病采 取措施 政府：解决通货膨胀 问题
12
只要有可能，管理决策都应该程序化！
在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！8
决策的普遍性——决策渗透管理的全过程
计划
决策
组织
职能
领导
控制
9
二、决策的分类 1、按决策的层次(作用范围)
战略决策——高层管理者 管理决策——中层管理者 业务决策——基层管理者
10
2、按决策的重复程度
程序化决策（结构良好的决策）
重复出现的、日常的例行事务
非程序化决策（结构不良的决策）
一次性、新出现的、偶然发生的问题
11
程序化决策和非程序化决策的比较
决
问
组
决策制定技术
策
题
织
类
性
层
型
质
次
传统式
现代式
举例
程序化
例行 问题
非程序 例外
化
问题
中 下 层
1．惯例 2．标准操 作规程 3．明确规 定的信息 通道
1．运筹学 结构分析 模型 2. 计算机 模拟 3．管理信 息系统
2005年，史玉柱转战网络游戏
2000年，史玉柱开始运作“脑白 金”，后又以“神秘人”身份宣 布清偿了巨人大厦所欠的债务
7
一是“巨人大厦”的狂热上马。 从 1992年的18层，到1993年的54层、63 层，再到1994的64层，最终定为70层。 楼层长上去了，随之而来的便是预算 要增加到12亿，工期延长到6年。由 于在大厦施工过程中，碰到了地震断 裂带并遭两次水淹，又不得不追加预 算和推迟工期。从而导致国内债主们 上门讨债，企业内部资金萎缩，法院 冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就 把史玉柱这位响当当的现代企业家置 于难以摆脱的绝境！
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主 计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个 职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员 的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了， 但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主计员仅受 过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。公司已制定了一份4000页 的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员绝大多数问题应如何处理 。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示， 总部指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就 被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的 主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师 证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人 的年薪要付65000美元或更多。
1
引入案例：
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着 骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫 虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们 遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不 孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。又走了2公 里,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放 着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身 上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里，碰到了一位外国人，这位外国 人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
2
本章点晴
决策是一种判断,是若干 项方案中的选择。所谓 选择,通常不是 “是”与 “非”的选择,最多只是 “大概是对的”与“也 许是错的”之间的选择 。
3
【思考题】如何才能提高自己的决策能力？
有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关科学决策原理、概念和方法
的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方案
13
3、按照决策的情景划分
确定性决策
只存在一种自然状况的决策
风险性决策
是指每种备选方案都存在两种或者两种以上的自然状 态，每种方案的结果不能确定，但他们的概率已知， 具有一定的风险性。
不确定性决策
是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然 状态，并且这些自然状态所发生的概率是无法预先做 出估计得，所以解决的办法通常依靠经验和胆识。
的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确定
因素的心理素质。
4
一、决策的科学含义
什么是决策
目标性
可行性
过程性
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中
85%是因为企业定义包含几个要点： 第一，决策是为了达到一定的目的； 第二，决策要有两个以上的方案供选择； 第三，决策要进行方案的分析比较； 第四，决策的结果是选择一个满意的方案； 第五，决策是一个分析、判断过程。
二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一 个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起， 红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这 本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下 属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严 重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债 务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程 的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用 完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能 承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物 工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的 逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。
6
1989年，他靠一款软件在三四年的时 间里，将巨人公司做到了位居四通之 后的中国第二大民营高科技企业
1995年，史玉柱被《福布斯》列为 内地富豪第8位
2007年，史玉柱创建的网络游戏 公司巨人网络收入为15.275亿元， 净利润11.363亿元，并在纽约证 券交易所上市，融资近73亿！
1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉 柱成为了当时中国内地个人“首负”
1．判断、
上 层
直觉和创造 性 2．主观概 率法 3．经理的
1．培训决 策者 2．编制人 工智能程序
遴选和培训
企业：处理工资单 大学：处理入学申 请 医院：准备诊治病 人 政府：利用国产汽 车
企业：引入新的产品 大学：建立新的教学 设施 医院：对地方疾病采 取措施 政府：解决通货膨胀 问题
12
只要有可能，管理决策都应该程序化！
在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！8
决策的普遍性——决策渗透管理的全过程
计划
决策
组织
职能
领导
控制
9
二、决策的分类 1、按决策的层次(作用范围)
战略决策——高层管理者 管理决策——中层管理者 业务决策——基层管理者
10
2、按决策的重复程度
程序化决策（结构良好的决策）
重复出现的、日常的例行事务
非程序化决策（结构不良的决策）
一次性、新出现的、偶然发生的问题
11
程序化决策和非程序化决策的比较
决
问
组
决策制定技术
策
题
织
类
性
层
型
质
次
传统式
现代式
举例
程序化
例行 问题
非程序 例外
化
问题
中 下 层
1．惯例 2．标准操 作规程 3．明确规 定的信息 通道
1．运筹学 结构分析 模型 2. 计算机 模拟 3．管理信 息系统
2005年，史玉柱转战网络游戏
2000年，史玉柱开始运作“脑白 金”，后又以“神秘人”身份宣 布清偿了巨人大厦所欠的债务
7
一是“巨人大厦”的狂热上马。 从 1992年的18层，到1993年的54层、63 层，再到1994的64层，最终定为70层。 楼层长上去了，随之而来的便是预算 要增加到12亿，工期延长到6年。由 于在大厦施工过程中，碰到了地震断 裂带并遭两次水淹，又不得不追加预 算和推迟工期。从而导致国内债主们 上门讨债，企业内部资金萎缩，法院 冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就 把史玉柱这位响当当的现代企业家置 于难以摆脱的绝境！
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主 计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个 职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员 的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了， 但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主计员仅受 过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。公司已制定了一份4000页 的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员绝大多数问题应如何处理 。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示， 总部指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就 被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的 主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师 证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人 的年薪要付65000美元或更多。