管理学 决策案例分析 快乐蜂
37428-管理学-第三、四、五章案例分析参考意见
管理学教材案例分析第三章肯德基、麦当劳被爆使用过期肉，食药监局彻查“福喜系”思考题1.你认为造成这一事件的原因是什么？如何评价福喜集团的反馈？在案例最后部分，对于造成这一事件的原因有一些基本陈述，主要从两个利益当事人主体来分析，作为供应商的福喜集团和作为使用者的餐饮企业。
核心都是控制问题。
从福喜集团来说，全球包括在中国快速扩张，使得管理半径增大，管控难度也加大，如何在多点管控中保持严格的质量标准，这是需要认真思考的。
而从使用者角度，餐饮企业对于原材料入库的质量管控亦缺失持续一致的标准，是否因为福喜集团的大品牌就放松了控制关注和控制标准？两个主体都有控制流程的设计和实施问题。
福喜集团的反馈，则主要从危机管理的角度来评价，比如强调个体事件，强调承担责任，比如配合政府部门调查（入驻工厂），比如停产等，还是比较迅速及时和恰当的。
不过这些基本上还是应急性的反馈，如何真正查出造成这一个个体事件的原因，如何认识到造成这一问题的管控缺陷，如何预防类似事件的再次发生，应该是福喜集团更重要的事情。
引导学生从应对型策略讨论到主动型变革，从事件发生后的即时反应到对事件持续发酵的警醒和关注，再到事件收尾的策略选择，可以根据学生的知识与经历背景有选择引导。
2.作为福喜集团CEO，在这个时候，你要承担哪些角色，你会怎么办？结合管理者角色的分类，CEO要承担的角色有混乱驾驶者，挂名首脑，发言人，传播者，联络者，谈判者等多个角色。
可以按照事件发生后的不同时间阶段来引导学生分别讨论，在这个阶段，管理者的角色是什么，哪些行为是这种角色的代表。
还可以用角色扮演的方式，让学生扮演福喜集团CEO，在不同场景（如新闻发布会、内部高层决策会、员工大会）讲演，或者发送内部邮件或者外部公开信。
3.结合福喜案例，讨论企业为什么要承担社会责任可以参考第四节，引导学生讨论企业承担社会责任是否与企业的财务目标之间存在冲突和矛盾，管理者的企业社会责任意识如何体现在企业经营决策中，又是如何影响企业经营目标的实现。
管理学小组案例分析
战略分析
沃尔玛的战略制定
沃尔玛的如何实施战略
沃尔玛的战略制定
竞争战略
方向战略
职能战略
竞争战略 ——全面成本领先 连锁经营的本质是把现代化工业大生产 的原理运用于汇集、广告宣传商业，努 力实现商业活动的标准化（商品、服务、 点名、店貌等）、专业化（采购、配送、 销售、管理等职能的分离）、统一化 （商品采购、物流配送、信息汇集、广 告宣传、员工培训等）和单纯化（使各 个环节、各个岗位的商业活动尽可能简 单和规范，减少经验等因素对经营的影 响），从而达到实现规模效益的目的。
行业战略管理的特点
特点一：长远性 在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成 功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就 需要企业做出长期性的战略计划。 特点二:全局性 战略管理所追求的是企业的总体效果。战略管 理是通过制定企业的使命、目标和战略来协调 企业各部门自身的表现，这样也就是战略管理 具有综合性和系统性。
“
沃尔玛如何实施“核心能力”
顾客满意 “第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问， 请参照第一条。” Ten Foot Rule”十英尺态度”：“我郑重承 诺并宣布，对于在我十英尺范围内的每一个顾 客，我豆浆微笑地注视着他们，并与他们打招 呼，就像萨姆帮助我一样。” “情对顾客露出你的八颗牙齿。”
沃尔玛如何实施“核心能力”
薄利多销 EOLP ,ROLLBACK, SPECIAL BUY 绕开中间商，直接从工厂进货。从交易中排除直 到上的销售代理，直接向制造商订货，同时讲采 购价格降低2-6%，大约相当于销售代理的佣金数 额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。
顾客就是老板” “永远提供超出顾 客预期的服务”
人力资源管理案例 第六篇
目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂 蜜；
衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花 蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量；
绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以 及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张 贴在蜂巢的公告牌上；
绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜 蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产 量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。
目标管理法的特点
优点： • 结果易于观测，反馈功能强。 • 落实公司总目标 • 由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工 工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心 缺点： • 目标管理法不能在不同部门、不同员工之间设立统一目标， 因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较。 • 重结果而轻行为，易导致短期行为。
案例介绍 某民营企业（简称R公司）已成立4年。（略） 案例分析：案例企业存在的问题如下： 1.绩效管理目标不明确 2.人力资源部工作重点不当 3.考评人员有很大的局限性 (1)民主评议的客观公正性令人质疑。 (2)考评人员未经培训。 4.考评内容不合理 (1)考评内容超出了绩效的外延。 (2)考评内容过于统一。 (3)评价标准描述不准确。
（三）绩效考核操作中的误区 绩效考核本身不是目的，而是为获得更高业绩水平而使用 的手段。 1.与考核标准有关的问题：标准不严谨、考核内容不够完整。 2.与主考人有关的问题 (1)晕轮效应。 (2)宽严倾向。 (3)平均倾向。 (4)近因效应和首因效应。
(5)成见效应。
张明叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理， 市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还 有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市 场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找 点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气， 销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大 帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，张明给 每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同 时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进 行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了， 下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有 些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特 别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，张明随机选取6名下属 进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核 又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中 去。 问题：请分析大华公司绩效考核中存在的问题。
《管理学基础》目标管理案例分析word版本
《管理学基础》目标管理案例分析案例1德鲁克对马狮公司的分析英国马狮公司。
这家公司的前身建于1884年，当初只是一家一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。
到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。
今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。
1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察了百货商店的运作情况（不是那个伟大的卡尔·马克思），回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。
马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。
由此造就了马狮公司的增长奇迹。
▲肩负社会革命重任看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负什么社会革命的重任。
原来，他所说的社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，当时，人的阶级属性靠穿着来区分。
上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。
马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。
德鲁克认为，这一决定意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它真这么做了，它就会成长，会变得繁荣昌盛。
德鲁克认为，这正是马狮公司成功的秘诀所在。
企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。
这就是他所说的“创造顾客”，创造一种环境、创造一种产品，让这种潜在的顾客成为现实的顾客。
▲确定不同领域的目标马狮公司在确立了战略发展方向后，给出不同领域的目标。
比如，在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好、好恶以及在服装方面的购买力。
▲创新目标它决定去开发新的纺织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。
为了确保提供的衣物的质量，它成立了质量控制实验室。
与此同时，它不断开发新款服装。
最关键的，是对客户开展调查研究，了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。
这在那个时代也是一项创新。
▲人力组织要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。
也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。
管理学案例分析欣赏.doc
管理学案例分析欣赏管理学案例分析欣赏通过这段时间的管理学概论学习，我从老师那幽默的课堂中学到很多知识，感觉对管理学有了一定的了解，于是做了以下的几个案例分析，望老师指正！案例1:比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购置其他公司来开展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的开展。
公司的传统做法是：每当购置一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购置的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个开展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向开展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临开展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超比过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员那么认为只增派参谋人员是不够的，有的人那么认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
管理学案例分析-激情来自何方
管理学案例分析姓名：学号：激情来自何方北京幸福未来信息有限公司的总经理李建明发现公司2005年1-9月份只完成了当年销售任务的60%，这是公司成立6 年以来，第一次增长速度放缓，市场并没有发生太大的变化，但销售业绩增长莫名其妙地放慢，这是怎么回事呢？幸福未来在李建明的带领下一直很注重员工的福利，不仅为员工的单身宿舍配置了彩电、洗衣机等家用品，还特意买了两辆面包车专门接送员工上下班，以提高员工的归宿感。
在日常的公司制度上，大家一视同仁，从不搞特殊化，而且李建明从来不鼓励加班，下了班的时间基本上都是自己的私人时间。
而公司的重大决策总是通过民主讨论、大家统一认识后才决定。
公司的气氛一贯比较和谐，制度也比较民主，只是为什么今年的销售任务完不成，不知公司哪里出了问题。
李建明回想起创业初期，公司的气氛很是活跃，大家都充满了激情，但是现在合资后，公司的气氛却过于安静、沉闷了，员工工作没有激情。
“没有激情，就没有任何事业可言。
”这是制造业大鳄艾默生在100多年说过的一句名言。
但是为什么员工们没有了激情呢？员工激情缺乏一直是困扰公司的难题。
这个问题为什么会出现？又是怎么出现的？所有人都承认激情的力量，并且大多数优秀的公司都热衷于展示它们热情而活跃的员工支持者形象。
但就在这种情况下，公司还是扮演了激情大盗的角色。
激情杀手这个头衔似乎非常可怕，但其实退后一步，我们就可以看到这些“杀手”的身影。
每一件扼杀激情的事情都是由一系列看起来琐碎的事件组成。
比如幸福未来公司的单身宿舍，一次次满足员工的需求，但员工还是不断的提新的要求，而户口在北京的单身员工又认为单身宿舍对他们很不公平，这就成了一个很难权衡的问题，不满足外地单身员工的住宿需求就不能很好的留住外地人才，但满足了他们的要求，本地员工心理上又失衡了，或多或少的造成了员工之间的心理不平衡，容易事事比较，不愿为公司多做奉献。
而且公司的接送班车制度造成一到快下班，员工就无心再做任何需要稍微花时间的工作，等于班车在赶人，造成员工每天的有效工作时间缩短，效率下降。
快乐管理学案例读后感
快乐管理学案例读后感第一篇：快乐管理学案例读后感海底捞案例读后感读过海底捞案例之后，我总结了八个字，“顾客第一，员工第二”。
这九周的会计理论专题课讲了三个专题，利润模式，平衡计分卡和成本控制。
“顾客第一，员工第二”这八个字和平衡计分卡中的顾客维度和学习与成长维度相对应。
顾客维度具体涉及到的是顾客满意度、顾客忠诚度、顾客投诉、第一时间解决投诉、回头率、直接价格、顾客的总成本、顾客的数量、顾客的总成本、品牌认同度、每个员工的服务支出；学习与成长维度具体涉及到的是交叉培训的员工数、流动比率、员工建议、员工满意度、每位员工的附加值、激励指数、授权指数、工作环境质量、内部沟通程度、健康保健、个人目标实现度、绩效评估与及时完成程度。
顾客是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。
尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。
平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。
公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。
在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定客户的具体指标。
从创立开始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度出发，而其10年来也激发产生了无数方便客户的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦顾客心理的服务项目。
“我们的财务成本控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务成本来说是不划算的，因为后厨做半份菜的成本相对来讲是较高的，但如果站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长期效益来看，这种成本是可以抵消的。
”看得出来苟轶群已深受张勇的影响。
客户的满意度是驱动客户获得率和客户保持率的指标，海底捞做到了让大部分客户很满意，这就保证了海底捞会有一定甚至不断增多的客户数量。
管理学决策案例分析-摩托罗拉
管理学摩托罗拉 案例分析
目录
- CONTENT -
01 02 一·基本事件
二 ·案 例 分 析
03 三·反思
事件回顾
2011年8月15日谷歌公司宣布与摩托罗 拉移动签署最终协议，将以每股40美元 的现金收购后者，总价约125亿美元。 2012年2月14日谷歌收购摩托罗拉获欧 盟和美国批准。
2
数字手机
发明第一款双向
3
式寻呼机（1995）
“百年老店”摩托 罗拉为什么做出被 年仅13岁的谷歌 收编 的决定呢？
环境因素
决
组织自身的因素
策
决策问题的性质
的
影 决策主体的因素
响
社会环境分析：
1. 智能手机的强势崛起，改变了世界手机行业的格局，以及手 机市场阵营对抗处于白炽化的状态
2. 当今世界手机品牌众多，竞争激烈，打破了摩托罗拉控制市 场的格局，市场走向了多元化竞争局面,而且摩托罗拉的市场 份额下滑
谢谢
汇报人姓名
摩托罗拉生产了风靡全球的经典V 3手机，但 之后推出的数款手机，都没能跳出V 3的影子， 导致销售额一直低迷。
注重提高用户体验，依据用户的体验及时更新 升级产品。
摩托罗拉在推出一款产品后，更关注下一部手 机的开发 ，而不是相应的售后服务。 因此， “界面及软件不友好、功能和易用性差”等抱 怨声不断。
摩托罗拉公司 （Motorola Inc.），原 名Galvin Manufacturing Corporation，成立于 1928年。1947年，改 名为Motorola，从 1930年代开始作为商标 使用。总部设在美国伊 利诺伊州绍姆堡，位于 芝加哥市郊。
v3 （2004） ME511（2010）
管理学案例分析(超全有答案)(1)
管理学案例分析(超全有答案)一、管理与管理者案例 1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像的大钢琴、的轿车，或者的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
第五期SMBA班C组(管理学)案例解答
有效解决方案，须立即停工。
Q:
根据案例中所提供的情况，你
认为适宜采取个人决策决策还是群 体决策? 体决策?
A：群体讨论，个人决策(重要紧急)。 ：群体讨论，个人决策(重要紧急)
Case 7：齐山市帐篷厂的选举风波 7：
Q: 你是怎样评价王展志的领导作风? 你是怎样评价王展志的领导作风?
A: 王展志的领导作风是属于以任务为中心的领导风格式。 王展志的领导作风是属于以任务为中心的领导风格式。 关心生产不关心人的领导(9.1型 关心生产不关心人的领导(9.1型)
Q: 你认为古董应如何进行分权？请你帮助公 司设置出科学的决策制度： A:
古董担任集团公司的董事长兼总经理； 二级控股（独资）公司的董事长及法人代表由各分公司的 负责人担任，古董不再亲自任职； 分公司大小事务由分公司董事长全权处理，向集团董事会 负责； 在调整适应的过程中，发现培养人才，合适时机古董可以 将其兼任的总经理职务授予他人，这样古董本人就可以有 更多的时间思考公司战略发展方向等的长远问题。
公司如果要确立现代企业化管理模式， ‘快乐 C’认为 必须建立“股权激励机制”。就是股份留人，给需要激励的 人才以适当地公司股份奖励，让他们不仅身在公司，心也在 公司。使公司更具有凝聚力 另外 ，公司缺乏优秀企业文化的支撑，不能对员工形成 强有力的向心力和凝聚力。 企业文化对日益壮大的大企业尤为重要，可以化解或缓 和企业内部各种不相容矛盾冲突，是企业保持长久活力的根 本保证。
Q:
你认为明鑫企业集团是否有必要在总部与工厂之 间加一“总公司”层次?为什么? 间加一“总公司”层次?为什么?
A:
为了保持整个组织结构的稳定性，同时又需要获 得有弹性组织的结构灵活性，所以有必要在总部和工 厂之间加一‘总公司’层次。
管理学案例分析全集(期末考试必用).doc
管理学案例分析全集（期末考试必用）1、“荣华鸡”那里去了前几年曲对洋快餐在大陆备大屮城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”屮式快餐。
这种快餐很符合屮国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯徳基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯徳基赶下大海Z势。
但时间不长，荣华鸡就口渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，屮式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以示感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分丿占，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）屮式（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的屮心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成木。
肯徳基胜出的原因就在这里。
屮式快餐的发展Z路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成木实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品"干-名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务屮，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000 圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
育接发钱吧，王名肯定会带儿个哥们去饭馆吃一顿。
管理学案例讨论
管理思想例：王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。
在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。
但是今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累积销量比去年同期下降17％，生产量比所计划的少15％，缺勤率比去年高20％，迟到早退现象也有所增加。
王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。
他决定去请教管理专家。
问题讨论：假如王中分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想的两位专家，你认为这两位专家将如何诊断这一管理问题？该企业的问题出在哪里？如何解决？管理道德例：1、20世纪90年代，耐克(Nike)的管理人员为了提高公司盈利将运动鞋的生产分包给了发展中国家的生产商。
不幸的是，好几个分包商的工作条件非常恶劣，耐克随后也就因为这些“血汗工厂”而饱受抨击。
其中，较为典型的是CBS的新闻节目《48小时》的详细报道，讲述某家越南分包商手下的年轻女工一周工作6天，每小时的工资只有20美分，而且工作环境简陋，缺乏对有毒物质的防护。
报道还指出越南的最低生活标准是3美元，除非加很长时间的班才可能挣到这样的收入。
耐克没有违反法律，它的分包商们也没有，但这样的一些报道提出了关于“血汗工厂”是否符合道德的问题。
这样做可能是合法的，有助于公司提高自己的利润，但采用按照西方标准明显是在残酷剥削员工的分包商是否符合道德呢？耐克的批评者们认为这种做法是不道德的，于是，耐克公司被卷入了抗议和消费者抵制的漩涡之中。
为了修复声誉，重获顾客支持，耐克制定了一套行为准则，要求供应商遵照某些劳动标准。
公司还雇佣了独立审计师，定期检查供应商，确保其遵守准则。
耐克曾经是舆论抨击的焦点，但如今它已经成为有关伦理因素如何纳入管理决策的研究范例启示：追求利润最大化不应该仅仅受到法律的约束，还应该受到伦理责任的约束。
有道德的企业拥有良好的声誉，而这些对企业的长期生存来说休戚相关。
管理学决策案例分析
案例分析案例一:蔬菜管理彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。
他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼,并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种,他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开发菠生菜(菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时,莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展得如此之快，以致他前一个时期,很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策,包括职工的职责范围,生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等.莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。
他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议,其议程是：1。
周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班,能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况,要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？3。
公司有一些独特的产品,还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价,彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
问题：1.一个决策的有效性应取决于A。
决策的质量高低B。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
注重企业形象与影响，比麦当劳更有吸引力。 要员工提供良好的训练和待遇，因为“ 要员工提供良好的训练和待遇，因为“在我们这个 充满竞争的行业里，员工的精神状态能对企业造成 很大影响。
消费更快乐原则
第2页 页
选择与实施
4方案比较和选择
选择和提供了专门的开发新产品事物的机构。 面对多种制作口味快乐蜂准确果断了开发推出了新 的产品口味。 学习其他大企业的优点经营方式。 掌握本土风味饮食与科学经营管理方法。 以小蜜蜂做为吸引顾客的标志，更加激活它。
第2页 页
最后的评价
6方案的评价
成功的宣传使“快乐蜂” 成功的宣传使“快乐蜂”的企业形象更加深入人心。许多菲律 宾人见到“快乐蜂” 宾人见到“快乐蜂”店门口的卡通塑像小蜜蜂就扑上去亲热地 抱住它，即使是没钱进餐厅的小流浪儿也会做“快乐蜂” 抱住它，即使是没钱进餐厅的小流浪儿也会做“快乐蜂”教的 游戏动作。有些自己从小就喜欢吃“快乐蜂” 游戏动作。有些自己从小就喜欢吃“快乐蜂”食品的家长还给 孩子起名为“快乐蜂” 孩子起名为“快乐蜂”。 菲律宾不少孩子因为喜欢这只招人喜爱的小蜜蜂而总往快乐蜂 跑，而麦当劳门口的小丑则让一些小孩子感到害怕，所以快乐 蜂在菲律宾比麦当劳更受欢迎。 与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“ 与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“食物、 服务、清洁和实惠” 服务、清洁和实惠”。它有一整套规章制度来保证在这四个方 面达到尽善尽美
第2页 页
进一步详细的分析
2诊断和原因分析
为什么是麦当劳 ？ 麦当劳的优点 ？ 快乐蜂要以什么 形式战胜麦当劳 ？ 麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真 的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表 的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表 示喜欢，但是针对16 示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐 16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐 渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去 麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便” 麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。 “儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很 儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便” 多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和 体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“ 体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就 喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店” 喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”， 快餐企业有哪家能够和麦当劳比肩。 麦当劳以自己独特的经营方式名列快餐业之前。之所以快乐蜂 要保留，我们有绝对的把握可以与之一搏。
第2页 页
快乐蜂同麦当劳之间的差别。快乐蜂的炸鸡味道好 而且更脆，没有麦当劳的辣；快乐蜂的面条有点甜， 因为菲律宾人的口味偏甜，而麦当劳的面条西红柿 酱放得多，相比较更适合美国人的口味；快乐蜂还 卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜制牛排 饭等中餐，这些麦当劳可没有。 “快乐蜂”集团的经营管理方法与麦当劳、肯德基 快乐蜂” 等洋快餐非常相似。迪玛库拉安把这种成功的经营 管理经验总结为三点：完善的企业经营模式，强有 力的品牌和特许的专营制度。 “快乐蜂”集团的经营管理方法与麦当劳、肯德基 快乐蜂” 等洋快餐非常相似。迪玛库拉安把这种成功的经营 管理经验总结为三点：完善的企业经营模式，强有 力的品牌和特许的专营制度。
第2页 页
详细策略
3拟订方案
菲律宾人喜欢甜味的食物 ，我们要开发出新的产品。 注重开发适合当地消费者口味的快餐食品 。
与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“ 与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“食物、 服务、清洁和实惠” 服务、清洁和实惠”。要有一整套规章制度来保证在这四个方 面达到尽善尽美。比如有专门的食物研究开发机构、严格量化 的食物制作规范、对员工进行三个月的培训，在服务效率、清 洁标准等方面有明确的规定。
第2页 页
快乐蜂击败麦当劳
挡住西方快餐业巨无霸“麦当劳” 挡住西方快餐业巨无霸“麦当劳”的凌厉攻势， 同时还把洋快餐企业集团远远抛在后头，稳坐菲 律宾最大快餐连锁企业地位，令人刮目相看。 在菲律宾，"超群" 在菲律宾，"超群"中式快餐店几乎没有同类竞争 对手，但它却是快乐蜂集团围剿麦当劳和肯德基 等洋快餐的重要武器。在马尼拉街道上，常常可 以见到快乐蜂集团汉堡炸鸡快餐厅与超群中式快 餐厅一左一右地夹攻麦当劳餐厅。
5方案的实施
严格量化的食物制作规范、对员工进行三个月的培 训，在服务效率、清洁标准等方面有明确的规定。
第2页 页
每年都花费巨资作广告并进行宣传活动。它在菲律 宾人中间倡导传统家庭价值和社会道德观念，鼓励 孩子勤劳、关心他人和发挥创造性。它还帮助政府 进行扶贫，成为菲律宾人的骄傲。 推出“快乐蜂” 推出“快乐蜂”独有的蜂蜜牛肉饭，有本国风味的 豆粒加果冻粒奶昔。加入了本国风味的调味品 “快 乐蜂” 乐蜂” 汉堡包。 等一系列产品。 ，“蜜蜂飞来飞去，为生活制造甜蜜，尽管忙碌却 很快乐” 很快乐”，选择快乐蜂作为店名和标志，就是看中 了它所象征的菲律宾人的快乐性格。快乐蜂的员工 会用各种表示快乐的手势向顾客打招呼，还时常会 有打扮成滑稽人物的员工同顾客打招呼，快乐蜂不 仅要销售食物，更要提供快乐。
＞
决策放弃快乐蜂？ 或 如何击败麦当劳？
1环境分析识别问题
菲律宾是我家，是我熟悉的市场。我有足够信心击 败它。 市场分析菲律宾：一个民族有一个民族的饮食嗜好 与口味，世代沿袭。身为菲律宾人，更能了解本国 人的饮食口味。 菲律宾人的口味偏甜 。 “美国人把他们的文化和价值观念传到菲律宾，我 们可以改说英语，也可以改穿西装，却无法改变饮 食口味。 快乐蜂集团决定奋力一搏。
快乐蜂集团如何成为菲律宾快餐 业的主导地位决策分析
决 策 的 过 程(案例快乐蜂) 案例快乐蜂)
环境分析识别问题 诊断和原因分析 拟订方案 方案比较和选择 方案的立于1978年， 快乐蜂集团成立于1978年， 菲律宾最大快餐连锁企业， 快乐蜂食品公司（Jollibee 快乐蜂食品公司（Jollibee Foods Corp.）的创始人陈觉中 Corp.）的创始人陈觉中 为菲律宾规模最大的餐饮集团之一，旗下7 为菲律宾规模最大的餐饮集团之一，旗下7个高级品牌， 于10余个国家拥有超过1500家餐厅，并不断地继续在世 10余个国家拥有超过1500家餐厅，并不断地继续在世 界各地拓展集团的规模。快乐蜂集团于2004年开始拥有永 界各地拓展集团的规模。快乐蜂集团于2004年开始拥有永 和大王。目前，永和大王已经在上海、北京、天津、杭州、 南京、武汉、济南、深圳、福州、沈阳、苏州、无锡、南 通、常熟、台州、长沙、青岛、惠州、东莞等近20个城市 通、常熟、台州、长沙、青岛、惠州、东莞等近20个城市 开设120余家餐厅，员工总数超过5000名，是中国大陆覆 开设120余家餐厅，员工总数超过5000名，是中国大陆覆 盖面最广的中式直营快速服务连锁餐厅之一，也是中国大 陆第一家、且规模最大的24小时电话及网络外送服务的中 陆第一家、且规模最大的24小时电话及网络外送服务的中 式快餐连锁企业，成为立足发扬光大中华美食，并专业从 事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。
案例背景分析麦当劳入侵
1978年，由冰淇淋起家的陈觉中正式成立快乐蜂 1978年，由冰淇淋起家的陈觉中正式成立快乐蜂 食品公司，设立七家分店，做卖汉堡包生意。 陈觉中创立快乐蜂快餐连锁店三年后，便面临一 场严峻考验。国际著名的美国快餐巨无霸麦当劳 於1981年登陆菲律宾，在马尼拉开设首家麦当劳 1981年登陆菲律宾，在马尼拉开设首家麦当劳 快餐店，准备大开拳脚。当时许多人都看好麦当 劳，认为陈觉中当时经营的11家快餐连锁店迟早 劳，认为陈觉中当时经营的11家快餐连锁店迟早 会陷入困境，难於支撑。
返回首页