1、核心人才结构描述516
企业核心人材配置方案
企业核心人才配置方案背景人才是企业最宝贵的财富之一，企业可以通过优秀的人才配置，提高生产效率和竞争力。
然而，并非所有人才都适用于所有企业，企业需要根据自身情况，制定合适的人才配置方案。
目标制定一个合理的企业核心人才配置方案，将关键岗位上的人才和企业需求紧密结合，实现人才与企业战略一致性，提高企业业绩，增强核心竞争力。
分析企业的核心竞争力源于其特定的产品、服务和市场定位，而这些核心因素需要得到特定类型的人才的支持和驱动。
为了制定出符合企业需求的人才配置计划，有必要进行以下分析：1. 思考企业的核心业务企业应首先评估其核心业务及其要求的人才，这将是核心人才配置方案的基础。
2. 评估当前团队在了解企业需求后，企业需要评估其当前的人才团队，以了解存在的人才缺口和已有的人才能力。
3. 分析人才流动性企业需要分析人才流动性，以了解人才在公司中的职业发展机会和职业发展路径，以确定在吸引、保留并提高现有人员投资方面的计划和政策。
4. 制定培训计划企业需要向员工提供相关的培训计划，包括技能培训和管理培训，以匹配他们的能力和公司目标。
5. 考虑是否需要外部招募如果企业的团队在某些领域内人才短缺，那么企业应该考虑通过外部招募来满足这些需求。
外部招募还将提供新的视角和方法，帮助企业实现增长和创新。
实施方案将分析结果应用于现有团队并制定具体实施方案，以完成所述RFC目标：1. 制定人才规划制定长期和短期的人才规划，将管理、专业和技术岗位的人员招聘计划、晋升计划和培训计划考虑在内，以满足团队的需求。
2. 制定具体招聘计划根据招聘计划中列出的要求，组织一系列筛选和面试方案。
将人员招聘计划及其进程与其它部门协调，确保满足公司的招聘需求。
3. 制定培训计划结合人才规划和企业需求，制定针对员工的具体培训计划。
通过强制的和一对一的培训活动来提高员工的专业技能和管理水平。
4. 建立激励措施设置激励措施和奖励机制来吸引、留住人才和匹配工作。
公司人才分为哪几类，哪些是公司的核心人员，如何管理
公司人才分为哪几类，哪些是公司的核心人员，如何管理公司人才分为哪几类，哪些是公司的核心人员，如何管理这个需要看公司的性质，经营范围来定。
一般的分类有：1、管理类人才。
此类一般指各层级的管理者，一个优秀的管理者就是公司的核心资源。
2、技术研发类人才。
如果是科研企业，科研人员则是核心人才；如果是技术公司，则技术是核心人才。
3、营销类人才。
在绝大多数企业，营销人才才是公司最核心的人才。
对于核心人员的管理，这是一个很大的范畴，要因情况而定，没有一个标准。
如何管理公司人员？最重要的是掌握人事权和财权如何区分哪些员工是公司的核心员工、骨干员工？核心员工与骨干员工，通俗一点说就是公司的中坚力量！很简单，统计下，其请假的时候，他接公司电话的次数，接得越多，越重要！如何成为公司的核心人物？第一、明白自己到底要什么，要什么需要什么条件。
前者是人生目标，后者是实现目标需要充分条件，两者不可或缺。
第二、明白自己的资源优势和弱势。
扬长避短，缺什么补什么。
从头做起，从现在做起，珍惜人生每一阶段、每一时期。
发展核心竞争力。
第三、不为眼前低层次机会所动。
拓宽视野，立体思考，记住人生重大机会只有二、三次，你平时的积累就是为了抓住这些使你人生发生转折或重大改变的机会。
第四、一但选择，全力以赴紧紧抓住机会。
当你一抬手，机会会很快溜走。
纵观历史，横看世界，成功人士都善于抓住这些重大机会，使人生五彩斑斓，精彩纷呈。
机会只垂青那些有准备的头脑的人。
当你有了人生机会成本的观念，也许你的人生将从此开始改变。
记得采纳啊公司的核心人才流失比较严重，如何看待核心人员的稳定与激励制度呢？一个是内因，一个是外因。
内因主要是企业分配不均衡，劳酬不公平。
外因是企业在市场竞争中不占有优势，企业盈利能力下降。
商业管理公司的核心能力有哪些讲管理，最核心的一条是要重于管理。
我们的管理重于建设，重于投资。
作为购物中心，我们在管理方面有四条，第一个管理重于建设，万达现在对商业管理公司的干部配备级别，都比其他更多，我们副总裁都不只一个，还有其他的也比较多，就是人员配置上，高于它。
人才团队描述
人才团队描述
我们的人才团队是由一群高素质、高能力的专业人才组成的，他们在各自的领域拥有丰富的经验和卓越的技能。
团队成员具备良好的团队合作精神和沟通能力，能够紧密合作，迅速解决问题，并在高压下保持高效率。
我们的人才团队具有广泛的知识和专业背景，能够迅速适应各种工作环境和任务要求。
他们熟悉市场、行业和技术的最新发展动态，具备创新思维和解决复杂问题的能力。
我们的团队成员追求卓越，并不断学习和提升自己，以更好地满足客户和项目的需求。
我们的团队成员注重细节和质量，追求卓越的工作成果。
他们具备良好的分析和解决问题的能力，能够快速识别并解决潜在的挑战和风险。
他们严格遵守工作流程和规范，并始终以客户满意度为导向，不断努力提供高质量的服务和产品。
我们的人才团队是一个积极向上、团结和充满激情的团队。
他们相互支持、相互激励，共同追求团队目标，并不断创造更大的价值。
他们能够灵活应对各种挑战，勇于创新，为客户提供独特和有竞争力的解决方案。
总体而言，我们的人才团队是一个高效、专业、创新和有凝聚力的团队，能够为客户提供卓越的服务和解决方案。
企业核心人材配置方案
企业核心人才配置方案1. 背景伴随着全球经济不断发展，竞争日益激烈，企业运营的核心竞争力越来越依赖于人才。
因此，在企业的人才配置方案中，必须充分考虑各项因素，以确保企业人才储备和运用的高效、稳定与可持续性。
2. 人才分类为了强化企业人才配置效果，我们将企业员工划分为以下几类：2.1 关键岗位人才（核心人才）企业的发展重点和核心业务所必须的人才，包括：•总裁、副总裁、总经理、副总经理、事业部负责人等。
•重要技术、管理、市场等岗位的核心人才。
企业应当积极组织、培养、激励、留用这些关键岗位人才，确保他们在企业稳步发展过程中发挥核心作用。
2.2 重要岗位人才企业运营中具有稳定可靠、业务能力强的员工，包括：•重要管理、技术、市场等职能岗位的人才。
•品质方面表现良好、并能满足企业业务需求的员工。
企业应当加强对这些重要岗位人才的培养、培训、激励和管理，尽可能做到留用优秀员工，保证企业人才储备的稳定性。
2.3 普通员工企业日常生产生活中所必需的一般性工作人员，包括：•工人、销售、营销人员、财务、后勤操作员等。
•执行业务和流程操作的员工。
企业应当做好普通员工的培训、管理和激励，尽管这些员工不是企业核心人才，但他们也是企业的中坚力量。
3. 人才储备方案针对企业的人才储备，制定以下方案：3.1 优秀人才的引进企业应该积极引进具有高素质的优秀员工，包括：•具有成熟业务经验或者专业背景的员工。
•拥有高水平研究技能、创新能力或领导能力的人才。
企业应当根据自身业务发展需求和人才配置标准制定招聘方案，通常与普通人才不同，引进优秀人才需要更高的待遇和福利保障。
3.2 完善的培训机制企业在员工中挑选出具有较高潜力的员工（以下简称“发展对象”），加强发展对象的培养和管理，增强发展对象的能力和技能，以提高企业的核心竞争力。
企业在制定培训计划和培训方案时，除了考虑普及性培训外，还应当为发展对象制定专业和个性化的培训方案。
这些方案应当特别注重行业前沿技术、管理思路、法律法规等方面的培训，帮助发展对象快速成长。
企业核心人材配置方案
企业核心人才配置方案在现代企业运营中，合理配置优秀的核心人才非常关键。
企业核心人才是指那些在公司中扮演着关键角色、有着强大技能和经验的员工。
他们能够为企业提供创新性的思维和能力，以及驱动业务增长的动力。
在今天竞争激烈的市场中，如何吸引、留住和管理企业核心人才，是每个企业都必须仔细考虑的一个问题。
需求分析在制定企业核心人才配置方案时，首先需要对企业的需求进行分析。
公司的需求分析包括公司的财务状况、目标和策略。
如果公司处于快速增长阶段，那么寻找和留住技能丰富且有能力的人才是非常重要的。
而如果公司处于稳定阶段，那么则需要提高现有员工的能力和技能，以及寻找能够产生更高价值的人才。
人才招募企业应该花费大量的时间和精力招募新人才。
这应该是一个连续不断的过程，不论公司处于哪个发展阶段。
吸引和招募新的人才可以增加公司的技能和知识，以及增强企业的竞争力。
企业可以通过下面的途径来吸引新人才：•招聘和人才经纪公司合作，以寻找和甄选合适人才；•在招聘网站发布招聘信息，例如智联招聘、猎聘网等；•参加招聘会和校园招聘活动，以吸引新毕业生和其他有才华的人；•通过企业网站、社交媒体、公司内部推荐等方式，寻找有能力的员工或将人才从竞争对手中吸引过来。
培训和发展计划企业应该提供培训和发展计划，以提高员工的技能和能力，以及激发员工的潜力。
如果企业希望将员工提升到更高的职位，那么他们必须具备必要的技能和经验。
企业可以通过下面的途径提供培训和发展计划：•内部培训课程，例如研讨会、工作坊等；•外部培训课程，例如行业协会、知名大学等；•经验分享和知识管理，允许员工分享他们的成功和失败，并从中吸取教训。
薪酬和福利在吸引和留住核心人才时，薪酬和福利是至关重要的。
企业必须支付竞争性的工资和福利，并提供其他的奖励，例如股权激励计划和其他奖金。
此外，企业还可以提供其他的福利，例如健康保险、弹性工作时间、带薪休假、公司旅游、商务旅行和其他福利。
引领核心人才专业技能这需要企业理解员工的技能和经验，在制定企业战略时给他们提供指导，以提高公司业务的效率和质量。
核心岗位核心人员报告范文
核心岗位核心人员报告范文一、岗位概述核心岗位是公司运营中最重要的岗位之一，核心人员是承担这种重要职责的人才。
本文将对核心岗位核心人员的工作情况进行总结和分析。
二、工作内容核心岗位核心人员负责公司的核心业务，包括产品开发、市场推广、销售管理等。
他们需要担负重要的决策职责，制定和实施业务计划，协调各个部门的合作，推动公司的发展。
核心人员需要具备扎实的业务知识和丰富的管理经验，他们需要对市场有深入了解，能够把握市场动态，在激烈的市场竞争中保持公司的竞争优势。
此外，核心人员还需要具备良好的沟通能力和团队合作精神，能够协调各个部门和团队的工作，共同实现公司的目标。
三、工作成果核心岗位核心人员通过他们的努力和智慧，为公司做出了重要的贡献。
他们的工作成果主要体现在以下几个方面：1. 产品创新核心人员在产品开发过程中积极引入新理念和新技术，不断改进和优化产品。
通过他们的努力，公司的产品获得了更好的市场认可度，市场份额也得到了明显的提升。
2. 市场拓展核心人员对市场需求和竞争状况有准确的判断，制定了相应的市场拓展策略，通过开拓新市场和发展新客户，成功扩大了公司的市场份额。
3. 销售业绩核心人员带领销售团队，通过精心的销售计划和策略，有效提升了销售业绩。
公司的销售额和利润也因此得到了显著的增长。
4. 团队管理核心人员注重团队建设，激发员工的工作激情和创造力。
他们通过制定明确的目标和任务，并及时给予反馈和奖励，激励员工为公司的发展做出更大的贡献。
四、面临的挑战在工作过程中，核心人员也面临着一系列的挑战和困难。
其中，主要的挑战包括以下几个方面：1. 市场竞争市场竞争日趋激烈，新兴行业的涌入使得市场份额越来越有限。
核心人员需要不断提升自己的素质和能力，与时俱进，保持公司的竞争优势。
2. 管理团队随着公司的快速发展，管理团队的成员也在不断增加。
核心人员需要适应和管理更多的团队，确保团队的配合和协作，保持公司整体运作的效率和质量。
企业核心人才说明报告范文
企业核心人才说明报告范文简介本报告旨在对我公司的核心人才进行说明和评估，以便更好地了解和管理我们最宝贵的资产。
核心人才在企业的发展中起着至关重要的作用，他们是推动企业创新与竞争力的重要驱动力。
通过分析核心人才的特征和能力，我们可以清晰地了解他们在组织中的价值和作用，为他们的发展提供更好的支持和机会。
核心人才的定义核心人才是指在企业中具有高度专业技术和领导能力，对企业战略目标具有重要贡献的员工。
他们拥有卓越的业务能力、创新能力和团队合作能力，能够有效地影响和带领其他团队成员。
核心人才通常在他们的领域内具备深厚的专业知识和经验，并能够将其转化为企业的核心竞争力。
核心人才的特征下面是我公司核心人才所具备的一些主要特征：1. 专业能力突出：核心人才在自己的领域内具备深厚的专业知识和经验，能够解决复杂问题和应对挑战。
他们不断学习和进步，保持与行业最新发展保持同步。
2. 创新思维积极：核心人才具有开拓创新的思维，能够提出新的想法和解决方案。
他们能够在竞争激烈的市场中发现机会，并通过创新实践推动企业持续发展。
3. 领导能力突出：核心人才具备良好的领导能力，能够激励和带领团队克服困难，实现组织目标。
他们能够建立积极的工作氛围，塑造良好的团队文化。
4. 团队合作能力强：核心人才具备出色的团队合作能力，能够与不同背景的员工有效沟通和协作。
他们愿意分享知识和经验，积极贡献自己的力量，共同为企业的发展做出贡献。
核心人才的评估方法为了更好地了解和评估核心人才，我们采用了以下几种方法：1. 绩效评估：通过定期对核心人才的工作绩效进行评估，包括工作成果、业绩指标、创新能力等方面。
这可以帮助我们了解他们在工作中的表现和成绩，并给予相应的认可和奖励。
2. 360度反馈：通过向核心人才的同事、领导和下属征求反馈意见，了解他们在团队中的表现和影响力。
这样可以全面地了解他们在团队中的角色和贡献，并得到多角度的评估。
3. 发展计划和培训：通过制定个性化的发展计划和提供相关培训机会，帮助核心人才不断提升自己的能力和竞争力。
人才结构简述
人才结构简述人才结构是指一个国家、地区或一个组织中不同类型人才的数量、比例和组成特点。
一个国家、地区或组织的人才结构直接影响其经济、文化、科技等领域的发展，因此合理掌握和优化人才结构具有重要的战略意义。
一、人才结构的分类根据不同的划分标准，人才结构可以被分类为：1.按教育程度不同：高级人才：博士、硕士、高级职称人员、国家级人才计划入选者等；中级人才：本科人员、中级职称人员等；初级人才：中专、技校、职业学校、高中等毕业生以及无学历人员等。
2.按工作岗位不同：专业技术人员：工程师、技师、技术员等；管理人员：高级管理人员、中层干部等；销售人员：销售员、销售经理等；生产、服务人员：机械操作工、服务员、保洁员等。
3.按行业不同：人力资源领域、财务领域、信息技术领域、生产制造领域等。
1.高级人才数量较少，且不断流失。
高级人才是任何一个国家或组织的重要资源，但高级人才的数量相对较少，且不断进行国际化流动，流失的速度往往超过培养的速度，所以高级人才的培养是任何一个国家的关键需求。
2.初级人才大量且不均衡。
初级人才数量很大，但缺少真正意义上的人才储备，职业水平参差不齐，直接影响企业发展以及整个行业的水平。
3.职业结构不平衡。
某些行业的职业结构不够平衡，导致某些行业的人才严重过剩而另一些行业的人才供应严重不足，造成人才流失、人才招聘难等大量问题。
三、改善人才结构的措施为了改善人才结构并促进各领域的可持续发展，我们可采取以下措施：1. 提高高级人才的待遇和人文环境，促进高级人才的留存。
2. 优化教育体系，加大高级人才培养力度，吸引学者、科学家回国发展。
3. 推动产业结构优化升级，引导初级人才向具有竞争力、增长性强的行业集中，提升行业整体水平。
4. 积极推动城乡一体化、地区协作，弱化人才流动的障碍，扩大人才流动的范围和深度，实现人才跨学科、跨行业、跨区域的合理配置。
5. 加强对不同层次、不同领域人才的管理和服务，构建全方位、一体化、精准化的人才服务体系，提升人才管理和服务水平。
创业计划书人员结构怎么写
创业计划书人员结构怎么写一、人员结构在任何企业的创业计划书中，人员结构都是非常重要的一部分。
人员是企业的核心资源，他们的构成和组织结构将直接影响企业的发展和成功。
因此，创业计划书需要清晰地描述企业的人员结构，包括管理层、团队成员和组织架构等方面。
1. 管理层管理层是企业中最核心的人员群体，他们负责整个企业的决策、规划和执行。
在创业计划书中，需要详细介绍管理层的成员及其职责分工。
一般包括董事会、总经理、营销总监、财务总监等职位。
对于每个管理职位，需要描述其职责范围、背景经验和优势等。
举例来说，对于董事会成员，需要说明他们的背景资历和对企业发展方向的贡献；对于总经理，需要阐明其对企业整体运营的领导能力和战略规划；对于营销总监和财务总监，需要说明他们在市场推广和财务管理方面的专业能力和经验。
此外，创业计划书还应阐述管理层之间的协作模式和团队建设，以及各成员之间的互补性及相互配合机制。
2. 团队成员企业的成功与否很大程度上取决于其团队成员的素质和能力。
因此，创业计划书需要介绍企业的核心团队成员，包括研发团队、市场团队、销售团队、客服团队等。
这些团队成员的优秀与否将直接决定企业的产品质量、市场拓展和客户满意度。
在创业计划书中，需要明确团队成员的背景、专业技能和贡献价值。
举例来说，对于研发团队成员，需要说明他们的专业背景和项目经验；对于市场团队成员，需要描述他们的市场分析能力和市场开发经验；对于销售团队成员，需要说明他们的销售技巧和客户服务能力。
此外，创业计划书还需要阐述团队成员之间的协作和合作模式，以及他们与管理层之间的沟通和协作机制。
3. 组织架构企业的组织架构是企业内部权责分工和协作机制的体现。
在创业计划书中，需要清晰地描述企业的组织架构，包括各部门、岗位设置和管理层级等。
例如，需要明确企业的各个职能部门，如研发部、生产部、营销部、财务部等，以及各部门之间的协作关系和业务流程。
同时，需要描述各个岗位的职责范围和工作流程，以及不同管理层级之间的沟通和管理模式。
核心人才计划简介
核心人才计划简介核心人才计划是企业战略计划中不可分割的重要组成部分，是企业基业长青的根本之一，在世界五百强企业中，那些能够历经百年屹立不倒的公司，通常都拥有一套完善的高级人才管理计划，而这一点常常被大众所忽略。
在GXSJ 项目中，客户身处一个面临巨大发展机遇的行业，未来行业对成熟人才的需求将持续上升，因此，将核心人才计划作为发展战略的重要组成部分，同时也将成为未来战略落地主要推动力量，以下对此次核心人才计划做一个简介。
一、核心人才计划制定的前提1、战略规划与组织架构的确定人力资源作为职能战略的一个模块，支撑着企业整体战略及业务战略的实施，而核心人才计划是人力资源中的一个子模块，因此，可以说战略规划的确定是该计划的基础；此外，企业战略的导向决定了企业需要什么类型的核心人才，才能带领企业实现战略目标。
组织架构的确定则为核心人才结构数量需求的预测提供了基础，不同的组织架构、不同的权责分配将对核心人才的知识能力产生不同的需求；同时企业的组织架构也与核心人才的培养方式和晋升路径设计紧密相连。
战略与组织架构对核心人才计划如此重要，因此，未来企业在战略和组织架构上的任何变化，都需要对核心人才计划进行相应的调整和修订。
2、核心人才及目标岗位的确定目标岗位的确定将从行业特性、企业特点、供需状况三个方面综合判断。
从行业看：门店是百货连锁企业生存和扩张的根本，优秀的店长对企业的意义重大；从企业内部看：新百未来五年将继续以百货为主业，寻求以高于行业平均水平的速度快速发展，各区总及总部各职能部门总监是实现战略目标的重要支撑；从人才供需状况看：客户的人力资源数据中，整体离职率呈波动状态，并未有增加的趋势，然而，高级管理人员、尤其是店长的离任率逐年上升。
综上所述，将各部门总监、各区域区总、各门店店长、助理总经理定义为此次核心人才计划的目标岗位，根据每个目标岗位确定核心人才梯队范围，并根据岗位数量确定核心人才需求人数。
根据前期准备工作的情况，我们得到以下基本判断：助总和店长未来呈水平增长、区总和总监以垂直提升为主。
核心人才被定义的三种类型
核心人才被定义的三种类型核心人才是指在组织中具有高度专业知识和技能，且对组织的发展和目标具有重大影响力的人员。
他们在组织中扮演着关键角色，并且能够有效地推动组织提高竞争力和取得成功。
核心人才的发展和保留对于组织的长期发展非常重要。
核心人才可以根据其特征和贡献的方式被定义为三种类型：技术核心人才、经营核心人才和领导核心人才。
他们分别具有独特的特征和贡献，但他们都是组织中不可或缺的重要人才。
首先，技术核心人才是在技术领域具有卓越知识和技能的人才。
他们往往是组织中的专家，拥有独特的专业知识和能力，能够为组织解决复杂的技术问题和挑战。
他们通常是组织中技术团队的核心成员，能够提供技术支持和指导。
技术核心人才的离职对组织来说是一个重大损失，因为他们的离去可能会导致组织在技术领域的竞争力下降。
因此，组织应该重视技术核心人才的培养和留任，通过提供良好的培训和发展机会，激励他们提供更多创新和技术贡献。
其次，经营核心人才是在组织运营和管理方面具有出色表现的人才。
他们往往是组织中的领导者或管理者，拥有卓越的管理技能和战略眼光。
他们能够理解和把握市场变化，制定正确的业务战略和决策，推动组织实现可持续增长和发展。
经营核心人才在组织中起到了重要的作用，他们通常是公司的决策者和发展规划者，在关键决策和项目中发挥着关键作用。
因此，保留和培养经营核心人才对于组织来说至关重要，可以通过提供具有挑战性和发展机会的工作，以及良好的晋升和激励机制来实现。
最后，领导核心人才是在组织中具有出色领导能力和影响力的人才。
他们往往是组织中的领导者和决策者，能够有效地激发和引导团队的工作，推动组织实现战略目标。
领导核心人才在组织中起到了关键的作用，他们能够建立积极的工作氛围和文化，吸引和留住其他核心人才。
因此，组织应该重视领导核心人才的培养和发展，通过提供领导力培训和发展机会，激励他们发挥更多的领导潜力和贡献。
综上所述，核心人才是组织中不可或缺的重要人才。
企业核心人材配置方案
企业核心人材配置方案背景随着科技的发展和市场竞争的加剧，企业需要更为合理和有效地配置人力资源来推动公司的发展。
对于一个企业而言，核心人材的配置尤其关键，能够为企业增加生产力和竞争力，提升市场地位。
因此，本文将重点探讨企业核心人材配置方案的制定和优化。
核心人材核心人材是指对企业的持续发展和战略成功具有重要影响的员工，具备以下特征：•展现出领导力和创新性；•对企业文化和价值观有一定深度了解；•拥有高度的专业素质和技能，举足轻重；•对企业运营和决策具有重要影响力。
配置方案制定企业如何制定针对核心人材的优化配置方案呢？一些关键指导原则可以协助企业进行更加明晰的规划：•定义企业核心价值观：企业不仅仅应该为核心人材的福利待遇制定方案，还应该明确定义企业的核心价值观，以便核心人材与企业保持一致的方向和目标；•建立核心人材计划：企业要制定一个明确的计划，以确定如何获得、保养和增强这类员工的数量；•提供发展机会：企业应当提供吸引这些人才的职业发展机会，并建立培训、课程和认证方案，以便支持这些人才的成长；•关注绩效管理：绩效管理是任何成功企业的核心元素，需要建立一个有效的绩效管理制度，以便对核心人材的具体表现进行评估和奖励。
配置方案优化制定配置方案只是一个开始，如何进行优化才能更好地利用核心人材的价值呢？一些建议如下：•关注培训：企业可以为核心人材提供培训和课程来不断增强和扩展他们的专业技能，为企业的发展提供更多的工具和知识；•推动跨功能项目：这种项目是用于帮助核心人材了解如何在不同的部门和领域进行合作，提升企业协作能力和整体效率；•建立创新文化：企业应该积极倡导改变和创新，以吸引年轻有才华的核心人材加入企业，同时也能够保持团队的新鲜感和创造性；•强化指导：企业的领导应该与核心人材保持接触和沟通，提供支持和指导。
结论在当代的竞争环境中，企业成功的关键是逐渐累积核心人材，探索他们对企业产生重要影响的方式，并制定具体的配置方案。
企业对人才的评价标准
企业对人才的评价标准一、人才结构1、干才务实、精干、踏实、有一定经验和实务操作能力。
有一定的指挥能力，有一定技术能熟练示范操作，能带领下属很好地完成任务。
2、将才比例小。
他们通常担任一个部门或项目的领导、管理工作，具有专业知识，能制订业务计划，能组织、指挥、激励、监督下属、执行坚决、修正及时。
3、帅才比例更小。
他们是领袖型、统帅型人才，如企业的职业经理人等。
他产有全面管理企业的能力，熟悉企业的宏观控制和微观运作。
他们对组织以外的事务也能产生兴趣，他们敏感、判断力、决策力、精力、韧性都很强，有卓越的创新意识，执行坚决，修正及时，有很强的人格魅力。
4、通才又称复合型人才。
相对稀少，他们具备丰富的知识，有较全面的的工作经验，在企业中至少能担任事从事三种以上不同的相关工作。
二、评价人才标准我认为的——1、人品好2、有责任心担当3、有专业知识并有效率产出4、有很好的学习能力5、有与人沟通的能力及协作精神6、内驱力——作者全面总结的：1、有良好的敬业精神和工作态度2、有较高的专业能力和学习潜力3、道德品行好4、反应能力强5、善于感知新事物6、具有较强的沟通能力7、具有合作精神8、良好的身体状况9、能够清晰地认识自我10、对周围环境有很强的适应能力识别人才的三大特征1、动力性特征：成就导向主动性——内驱力2、认知性特征：思维能力、学习能力3、支持性特征：团队合作坚韧性——完成任务工作业绩其他特性反应了不同公司、不同文化的特殊要求，如创新能力、计划与组织能力、对细节的关注等。
动力特性：探知员工的成就动机。
有抱负的员工发展会更迅速。
心理测量学上有成就动机量表。
通过关键行为事件的方式去探究员工的成就动机可能实际效度更高一些。
先通过关键行为事件访谈法，挖掘出其职业成功者是否具有成就导向，然后定义其“成就动机”的含义，最后又进行分级定义。
认知特性：员工聪明程度指数认知能力更多地反应人的IQ(智力)属性。
认知能力从某种程度上讲是反应一个人的“聪明程度”，包括言语理解能力、判断推理能力、数量关系及分析能力等。
核心人才描述
核心人才描述在一个企业中，核心人才扮演着至关重要的角色。
他们是组织中最具价值和影响力的员工，他们的能力和贡献对于企业的成功和持续发展起着决定性的作用。
核心人才具备出色的专业知识和技能。
他们在自己的领域内拥有深入的专业知识，并且不断更新自己的技能，以适应快速变化的市场和行业需求。
他们的专业素养使他们能够在复杂的业务环境中迅速做出正确的决策，并为企业带来创新和竞争优势。
核心人才具备卓越的领导能力和团队合作精神。
他们能够带领团队实现共同的目标，并能够激励和激发团队成员的潜力。
他们善于倾听和沟通，能够有效地与不同背景和层级的人合作，建立良好的工作关系。
他们还具备良好的决策能力和解决问题的能力，能够在复杂和不确定的情况下做出明智的决策。
核心人才具备积极的工作态度和强烈的责任感。
他们对工作充满激情，对自己的工作结果负责，并愿意承担更多的责任和挑战。
他们能够保持专注和高效率的工作状态，克服困难和压力，始终保持积极的心态和乐观的态度。
他们以身作则，成为其他员工的榜样，并在工作中展现出高度的自律和自我管理能力。
核心人才具备良好的人际关系和沟通能力。
他们能够与各种类型的人建立良好的关系，并能够有效地传达和交流信息。
他们善于倾听和理解他人的需求和意见，并能够以积极的方式解决冲突和问题。
他们还具备良好的跨文化意识和适应能力，在多元化的工作环境中能够和谐共处，与不同背景的人合作。
核心人才具备持续学习和创新的精神。
他们不断追求个人和职业发展，不断提升自己的知识和技能。
他们善于思考和反思，能够不断改进和创新工作方法和流程。
他们敢于冒险和尝试新的想法和方法，为企业带来新的机会和突破。
核心人才是一个企业最宝贵的资源。
他们的能力、领导力、团队合作能力、工作态度、人际关系和创新精神，都对企业的发展起着重要的推动作用。
因此，企业应该高度重视核心人才的培养和发展，为他们提供良好的发展平台和机会，激励他们发挥潜力，为企业的成功做出更大的贡献。
核心团队简介模板
核心团队简介模板一、团队名称。
咱这个团队叫“梦想起航队”，名字听起来就超有干劲儿，寓意着咱们带着梦想一起出发，朝着目标奋勇前行！二、团队理念。
我们的理念就是“团结一心，共创未来”。
大家都知道，一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团嘛。
在这个团队里，每个人都不是单打独斗的，大家相互支持、相互配合，为了实现共同的目标而努力。
不管遇到啥困难，咱们都一起扛，相信只要齐心协力，就没有啥过不去的坎儿！三、团队成员介绍。
1. 队长——李明。
李明可是咱团队的核心人物，他性格开朗，特别有亲和力，就像一个温暖的小太阳，能把大家的心都照亮。
他的组织协调能力那叫一个强，不管是安排任务还是处理突发情况，都能安排得妥妥当当。
比如说上次咱们接了一个紧急项目，时间紧任务重，大家都有点慌。
李明呢，不慌不忙地把任务分解，给每个人都分配了合适的工作，还时不时地鼓励大家，最后项目顺利完成，这可多亏了他呀！2. 技术骨干——王强。
王强是个十足的技术宅，对各种技术那是了如指掌。
他整天就埋头钻研技术，电脑面前一坐就是好几个小时，眼睛都不眨一下。
他的代码写得又快又好，就像变魔术一样，总能把复杂的问题轻松解决。
有一次，咱们在项目中遇到了一个技术难题，大家都挠头想办法的时候，王强默默地研究了几天，最后给出了一个完美的解决方案，让大家都对他佩服得五体投地。
3. 创意达人——张燕。
张燕的脑袋里好像装着一个创意宝库，随时都能冒出新奇的点子。
她的思维特别活跃，看待问题的角度也很独特。
每次团队讨论方案的时候，她总能提出一些让人眼前一亮的想法，给项目增添不少亮点。
就拿上次的宣传活动来说吧，大家都在想传统的宣传方式，张燕却提出了做一个线上互动游戏的创意，结果吸引了大量的关注，活动效果超棒！4. 沟通高手——刘杰。
刘杰的口才那是相当厉害，能说会道，跟谁都能聊得来。
他负责跟客户和合作伙伴沟通，总能把咱们的想法和优势清楚地传达给对方，让大家对咱们团队充满信心。
而且他特别善于倾听别人的意见，能根据对方的需求及时调整沟通策略。
什么是核心（关键）人才
什么是核心（关键）人才
1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。
他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。
2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。
“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。
3、核心人才的一些特性：
⌝对企业做出突出贡献的；
⌝在团队里有号召力的；
⌝认同企业文化的；
⌝掌握公司核心技术的；
⌝能继承和发扬企业文化的；
⌝掌握了企业80%的资源的；
⌝为企业带来巨大利润的；
⌝掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。
在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；
⌝具备了“不可代替”的；
4、需要注意的若干方面：
⌝核心不等于高管
⌝核心员工是不分等级的
⌝应当是多层次的
⌝核心人员一旦确定不是一成不变
⌝核心人员不是固定的
⌝每个阶段的核心人员都不是一样的
⌝核心人员有时候是和职位联系在一起的。
1、核心人才结构描述516
•编程工具掌握：OO技术 •专业技能：对行业技术现状有理解
问题；
•用户及行业专业人员的沟通，
•参与软件架构设计
•对软件开发过程的较深理解
•组织并负责整体设计
•指导模块设计
•软件编码及软件的集成
•落实系统测试
•组织并负责模块设计，对所负责模块的功 •从事软件编程2年以上 •IT综合技能：数据库技术、Case工 25
业务流、数据流进行需求分析
•参加过专业信息化项目
•对本专业业务流程熟悉、理解
•在更高级别的专业人员指导，能 够有效和客户沟通，理解客户需 求
应用服务类（技术支持、项目服务）
分级标准：
• 专业知识 • 产品理解 • 技术交流和培训 • 技术手册（用户手册、产品宣传手册、培训资料） • 案例和经验 • 产品服务
•软件开发过程及规范的制定、改进
•沟通、表达及资料获取能力
•用户及行业专业人员的有效沟通， 能够提出建设性的意见
•组织或参与业务需求分析，
•软件开发过程的深刻理解与实践
•组织并负责软件架构设计，
•对软件实现的过程进行监督，对产品的客 户需求实现负责
•指导整体设计
•参与产品规划与相关设计
•参与过商业化软件的 •IT综合技能：数据库技术、Case工 10
•了解公司的组件 •对JPB平台定义有初步了解 •熟悉数据库操作和应用能力 •组织协调能力
关键技能、知识
•熟练掌握软件工程的思想 •项目管理能力 •系统分析能力 •熟悉石油业务和业务流程 •全面了解公司的技术体系
•至少作过系统集成组装经验 •完整参与定制的所有环节、功能 •作过6个以上的项目，3个项目完成 集成组装
•至少一年定制经验 •至少参加过3个以上相应部分的定 制工作
一句话描述核心人才标准
一句话描述核心人才标准
1、核心人才是指在较长时间工作实践基础上，在公司从事关键岗位工作，掌握公司核心技术和信息，参与公司重要决策的制定，控制公司重要资源，对公司效益提升和长远发展发挥关键作用、产生重要影响、替代成本较高的员工和其他具有潜在重要作用的员工。
核心员工的离职会对公司经营管理目标的实现造成局部或整体的显著影响。
核心人才应具备以下基本条件:关键岗位、核心业务能力、保持优良绩效，认同公司文化与核心价值观。
2、道德素质过硬。
能够弘扬追求真理、实事求是的科学精神，具有良好的学术道德和学术风气，杜绝学术腐败。
专业贡献重大。
能够用扎实的专业知识和宽广的视野，开展本学科、本领域的前沿研究和实践，并作出重要贡献。
团队效应突出。
具有较强的领导、协调和组织管理能力，建设并带领一支优秀的团队，通过创造性的劳动实现自身和团队的可持续发展。
人才架构介绍
人才架构介绍朋友们！今天我就跟你们唠唠咱这人才架构的事儿，可有意思了哈。
就拿我们公司来说吧，那人才架构就像是一个大拼图，每个人都是这个拼图里不可或缺的一块。
先给你们讲讲我们部门的“老大”，张总。
那可是个精力超级充沛的人，整天就像上了发条一样，一刻都不停歇。
记得有一次，公司接了一个超级紧急的大项目，时间紧、任务重，大家都有点犯愁。
这时候，张总把我们都召集到会议室，那眼神，犀利得就像能看穿我们心里的小九九。
他拍着桌子说：“同志们呐，这可是个展现我们实力的好机会！大家都给我打起十二分的精神来，咱得把这个项目干得漂漂亮亮的！”在张总旁边的，就是我们的技术骨干老李。
老李那技术，简直就是神了！什么复杂的技术难题到他手里，就跟玩似的。
有一回，项目进行到一半，突然遇到了一个技术瓶颈，大家都挠着头没主意。
老李却不慌不忙，戴着他那副黑框眼镜，盯着电脑屏幕看了半天。
然后，他一边敲着键盘，一边嘴里还念叨着：“嗯，这儿得这么改，那儿得调整一下……”不一会儿，问题就被他解决了。
大家都佩服得五体投地，纷纷围过去问他是怎么做到的。
老李笑着说：“这都是多年积累的经验嘛，多琢磨琢磨就有办法了。
”除了张总和老李，我们部门还有个创意达人小王。
小王的脑子就像个创意工厂，整天能冒出各种新奇的点子。
在那次大项目里，我们需要设计一个吸引人的宣传方案。
小王可算是大展身手了。
他把自己关在办公室里，废寝忘食地琢磨了好几天。
他拿着一份方案跑出来，兴奋地说：“大家快来看！我想到了一个绝妙的主意，咱们可以搞一个线上互动活动，再结合线下的推广，肯定能引起轰动！”大家听了，都觉得这个点子太棒了，纷纷竖起大拇指。
再说说我们部门的后勤保障人员小赵。
别看小赵平时话不多，但是做起事儿来那叫一个认真负责。
每次大家忙得晕头转向的时候，小赵总是默默地把一切都安排得妥妥当当。
有一次，我们加班到很晚，肚子都饿得咕咕叫。
小赵就像变魔术一样，从外面买了一堆好吃的回来，笑着说：“大家辛苦啦，先吃点东西垫垫肚子。
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•3年以上项目管理经验（合同 •对已有技术与资源有全面理解
额50万以上，固定团队5人以上） •对行业技术现状有理解
•负责过一个以上初级产品开发， •能够在项目相关的技术领域与客
或者公司内部产品项目
户深入沟通
•新进入公司员工，作为第一负
责人成功负责过相当公司中级
以上项目，
•做过预备项目经理（内部）， 并参与过1-3个以上项目，是项 目中的主干人员
•系统（中石油、中石化、中 海洋）同类产品领先 •预期产品价值>200万/年， 或套数》100
•承担已有产品的升级/扩展 •预期产品价值>50万/年，或 套数 > 50
•• 1年以上初级产品经理经验， 或承担至少2个初级产品经理
•新进入公司员工，作为第一 负责人成功负责过相当公司中 级以上项目
•专业技术现状及发展有比较深的理解，有创新 的思路
•能够清晰准确的理解客户的需求 •产品开发过程管理实践经验 •与软件实现类中级级别相当的软件技术水平 •用户及相关业务人员范围的有效沟通，
•参与过2-5个产品的重点模块 的设计与实施
•• 1年以上的预备产品经理工 作经验
•与软件实现类中级级相当的软件技术水平 •具有从事产品线内的专业技术较系统的知识 •产品开发组内的有效沟通
–行业经验
–客户理解与沟通 –专业技能
–计划性/逻辑性 –成熟度/稳定性
–分析、解决问 题的经验
–人际关系能力
–对公司技术及专业技 术理解
市场（3级） –客户关系建立技巧 –销售额度 –对公司技术及专业技
术的理解
描述标准：用应负责任，知识与技能、经验，业绩标准与经历、三个纬度描述不同级别的需求
业务族的职位序列划分
项目 产品 10个
项目 产品 3-6个
软件实现类
分级标准：
1. 产品规划 2. 解决技术问题 3. 软件技术能力 4. 软件开发过程管理
软件实现类（5月18日）
级别
应负责任
业绩与经历要求
关键技能、知识
规（产品 •负责过较大型的石油 •IT综合技能：数据库技术、Case工 5
业务需求
软件实现
项目组织
业务专家 2 1
专业业务类
4 3 2 1
软件实现类
4 3 2 1
工程类
产品支持
定制
项目服务
客户服 务专家
3
2 1
资深
高级 中级 初级 预备
应用服务类
项目/产品经理
项目/产品管理类
分级标准：
1. 是否新研发项目 2. 有无成熟案例 3. 市场影响 4. 战略性项目 5. 承担的合同额度及团队规模
工程类
级别 应负责任
•工程实施标准/规范的制定
4
•总结、提炼、制定不同类型项目实施的标
系
准架构模板
统
•承担对应用系统进行架构设计
级
•制定应用系统细化拆分流程，并对流程实
施进行控制
•指导实施计划的制定
•进行系统分析、应用分析、数据分析、功 能分析，提交工程设计报告
3
•对系统集成组装结果 的相关部分进行验收
•软件开发过程及规范的制定、改进
•沟通、表达及资料获取能力
•用户及行业专业人员的有效沟通， 能够提出建设性的意见
•组织或参与业务需求分析，
•软件开发过程的深刻理解与实践
•组织并负责软件架构设计，
•对软件实现的过程进行监督，对产品的客 户需求实现负责
•指导整体设计
•参与产品规划与相关设计
•参与过商业化软件的 •IT综合技能：数据库技术、Case工 10
•协助软件开发过程及规范的制定、改进
模块设计及编程工作 具、典型的解决方案
•协助完成技术实现方案的选型 •对软件资源积累负责
•从事软件开发与设计3- •掌握公司已有技术和资源
5年以上
•熟悉主要软件开发过程
•对软件功能实现负责 •负责解决软件研发中的软件实现关键技术
•参与石油行业类专业 软件的开发设计
•了解国内外专业动态
发展负责任，提出产品规划和技术发展规划 •有主持、领导大型专业信息化 •深刻理解业务流程
•制定或指导业务需求解决方案
项目经历
•深刻理解行业信息技术及产品
•项目合同审核
•项目阶段成果、过程成果的审核
•产品、项目立项决策
•提出并制定产品整合、改进方案
2
•完成专业需求分析
•项目解决方案制定/产品立项分析
•8-10年以上石油行业产品开发， •市场需求及发展趋势的深刻理解，能够提出创 •3-5年以上高级产品经理经验 新性的建议，在行业内具备一定的权威及影响
力
•全面、系统的专业知识，对国内外同类产品深 刻理解
•对产品开发过程管理有深刻的理解和实践经验， 掌握相当的产品开发管理理论
•与软件实现类高级级别相当的软件技术水平
线规划、产品功能切分定义）
行业商业化软件项目的 具、典型的解决方案
•对软件产品的实用性、发展性负责
整体设计
•编程工具掌握：OO技术
从所负责的产品出发，对公司技术的兼容 性、平台性、扩展性、复用性负责
•或从事软件设计与开 发5年以上
•专业技能：对行业技术现状有深入 理解
•相关软件技术平台的建设，负责技术实现 方案的选型提供建议，
业务流、数据流进行需求分析
•参加过专业信息化项目
•对本专业业务流程熟悉、理解
•在更高级别的专业人员指导，能 够有效和客户沟通，理解客户需 求
应用服务类（技术支持、项目服务）
分级标准：
• 专业知识 • 产品理解 • 技术交流和培训 • 技术手册（用户手册、产品宣传手册、培训资料） • 案例和经验 • 产品服务
•合同额100万左右，人数10人左右 （勘探信息系统）
•专业需求明确而无成熟案例（市场 影响大的除外） 产品 •已由产品系列扩展 •平均油田数用户数〈50
初级 项目 经理
•不能承担新研发型项目 •承担公司有成熟案例的项目（专业 数据、采油厂信息系统）
•合同金额一般50万，团队4-5人 产品
•已有产品的升级/延续 •平均油田用户数〈5
•专业技术现状及发展有比较深的理解，有创新 的思路
•市场需求及发展趋势的深刻理解，能够提出创 新性的建议
•较深的产品开发过程管理实践经验
•与软件实现类高级级别相当的软件技术水平
•用户及行业专业人员的有效沟通，能够提出建 设性的意见
项目
产品 2-5个
中级 产品 经理
初级 产品 经理
•已有产品系列扩展，或承担 新产品的开发
能实现负责
•参加过商业化软件编 具、典型的解决方案
•落实单元测试
程工作
•编程工具掌握：熟练掌握
项目管理类
级别
高级 项目 经理
中级 项目 经理
应负责任
•承担》100万，人数》10人，（如 项目库、中心库）；
•无成熟案例、无明确专业需求、市 场影响大的项目 •公司认定的战略项目 产品： •平均油田用户数》50 •新开拓性项目
（三个层级）
营销族
业务族 （五个分类）
（财务、人力资源、行政等）
人才结构建议：侏罗纪应关注五个核心领域的人才结构 建设，分别形成3－5级别的梯队
管理者（3级） -管理范围 -职责 -业绩要求
产品开发（5级）
–职能分类(代码 类、、应用类、 实施类）
–技能分级
–5级
项目管理（3级）
项目服务
–项目管理历程
产品经理（5月18日）
级别 应负责任
业绩与经历要求
关键技能、知识
规划
资深 产品 经理
•国内外同类产品领先
•预期产品价值>1000万/年， 或套数》500
•或填充国内外产品空白
•或产品生命周期》10年
•• 对 公 司 产 品 发 展 战 略 规 划 提出建议
•• 负 责 某 类 产 品 线 总 体 规 划 与实现
•用户及行业专业人员的有效沟通，提 出决策性的建议
3 •审核技术资料
•1~2年以上2级工作经验
•了解产品的设计思想
•解决问题的整理和归类，知识经验的积累， •较多的接触客户和解决问题的 •了解产品使用对象的业务流程
组织编写客户服务经验的手册
经验
•了解相关竞争对手的产品
•定期回访客户，提出服务改进建议 •为较低级别的工程师提供支持
•参与审核项目过程和产品立项
•落实产品规划、技术发展规划
•产品整合和改进建议
•5-10年专业经验
•了解国外内专业动态
•作为骨干、主要负责人开展较 •熟悉或能够理解业务流程
大专业信息化项目的设计、分析、 •能够准确理解专家意图并清晰表
实施工作
达为解决方案
1
•在项目经理的带领下，对具体专业的功能、 •3-5年专业经验
项目 产品 2-5 个
项目 产品 10个
项目 产品 3-6 个
业务专业类
分级标准：
1. 专业水平 2. 业务流程的理解 3. 行业信息技术 4. 业务需求产品化/解决方案 5. 产品改进/价值增长点/整和
业务专业类
级别 应负责任
业绩与经历要求
关键技能、知识
3
•在从事专业方面，对该专业领域的技术的 •10-15年专业经验
高
•提交应用测试报告
级
•制定实施计划
•对应用系统进行整体验收/监控，提交系统
测试报告
•根据工程设计报告，分解模块
2
•负责定制调度、指导
中
•组织实施系统测试、提交环境测试报告、
级
系统集成度测试报告
•负责及时测试定制系统