沃尔玛供应商系统怎么使用

沃尔玛供应商系统怎么使用！我要沃尔玛系统拉每月销量。

零售链是一种决策支持系统零售链是联系沃尔玛及其供应商之间的一座
桥梁零售链是你可以通过Internet访问的一个网站零售链网址: https://
零售链的好处您可以轻松地提取商品销售数据
您可以轻松地获
取商品库存数据您可以轻松地获取沃尔玛发展信息您可以轻松地从网上获取订单
是指Retail Link吗？步骤如下：
1. 首页点击Site Map
2. D选项—点击Decision Support
3. 界面出来后点击Store Detail
①第一项是Columns把相应需要的信息选进空白框框内：包括Item Information, Store Information, POS等；
②第二项Items
③点击选项Locations, 点击Store Filters，然后Store/Club Number，Is One of，将需要查询的店号输入进去(每输入一个按Enter再键入下一个)，填好后点击Or
④选项Times, 点击Time Range 1, By Fuzzy Dates, 将Time Range 1 Current Week 和Time Range 1 Last Week选进空白框内，然后点击Pos Date
(mm/dd/yyyy), 把相应的时间填写进去，点击Or
⑤跳过Options, 直接点击Submit, 再点击Run Now, 然后点View Status, 不断刷新（Refresh）,直至Status由Waiting变为Done.点击该链接下载文件即可
有点复杂，自己再摸索摸索就好了。

才知道CPFR是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment的简写，
WALMART的简写真的让人很头痛啊，加油中！
先说说Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment的中文意思吧：“合作性的计划,预测和补货”，应该是属于一种比较科学的产销合作模式吧！
专业一点说，就应该如此做注解：
…A SINGLE SHARED VISION OF CUSTOMER FORECASTED DEMAND AT STORE LEVEL‟
预测商场顾客需求的信息分享
沃尔玛系统操作要点
2008-02-19 11:52
一、沃尔玛概况
沃尔玛百货有限公司是世界上最大的连锁零售商。

目前沃尔玛在全球十六个国家开设了超过6500多家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、德国和英国16个国家。

沃尔玛1996年进入中国，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、武汉、贵阳、太原和重庆在内的30个城市开设了60家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。

预计到06年底沃尔玛将会在中国开至八十多家店。

二、2006年%%%-沃尔玛框架协议
1．*****
2．价格：
沃尔玛卖场零售价：执行公司统一零售价
供给沃尔玛的价格：
扣点： 14%
年底反利:2%
新品上架免费样机1台。

三、***在沃尔玛的现状
四、经销商如何沃尔玛签定购货合同
在****公司与沃尔玛签定框架协议的基础上，各地经销商需要与当地分部采购签定购货合同。

具体签定流程参见附件。

五、促销活动
全国促销活动申请流程：
集中各区域和经销商意见的基础上，提出促销活动方案并与总部采购沟通好活动内容和形式，确定好推广或促销品项、场地、堆头、演示、费用等。

填写好沃尔玛提供的促销活动申请表，通过总采购和采购副总裁确认。

申请成功后，沃尔玛市场部会将此活动方案发至全国活动地区分采购。

经销商拿此促销活动申请表以及设备入场通知书、活动方案、活动效果图以及**公司的授权书（即***公司书面授权经销商做此次活动）去和分布采购联系以及和门店主管确认。

由于此流程较为复杂耗时，要求活动提前沟通、准备充分。

每一次活动都要作好总结！
六、沃尔玛零售链申请
1、沃尔玛零售链作用：
90天付款明细查询
协议的明细，包括协议内容、金额、采购员、签订日期、联系人等
沃尔玛各合资公司开票信息
2、如何申请：
供应商与沃尔玛签订合同后，即可发电邮：cnrlregister@ 通过地方采购向系统申请。

3、如何使用：
拿到沃尔玛系统的账号及密码即可凳陆零售链主页
4、如何获取零售链财务信息培训手册
凳录主页后，在界面功能项中点“收到支持/帮助”菜单下“零售链财务信息查询培训手册”
5．相关注意事项：
忘记密码怎么办：
连输3 次密码错误，系统会自动发送密码到供应商注册邮箱
半年没有使用，则需要重新开通
七．结款流程
沃尔玛帐期是30天，即货到30天付款。

付款时间是送货日期加30个自然日。

如送货日期是10月1日，那么付款日期是10月31日付款周期：沃尔玛每周二支付上周三至本周二的到期货款
很多供应商在进卖场前，都不了解与对方的财务合作。

：财务合作是双方合作中最为敏感的
部分。

供应商提供商品或服务后，需要及时收回货款，用于公司运营或再发展。

零售商则恰恰相反，需要借助供应商的资金进行周转，用于新店开业或商品采购。

所以资金方面的争夺成为双方财务冲突的主要内容。

但从普遍来看，国内供应商在财务合作中往往处于被动地位，这与零售商的实力及快速发展有很大关系。

到目前为止，国内零售市场基本上形成四个发展层次：
* 以家乐福、沃尔玛、欧尚、麦德龙等为代表的国际超级零售商；
* 以华联、联华、国美、苏宁等为代表的国内大型零售商；
* 以苏果、京客隆、超市发、美廉美等为代表的区域大型零售商；
* 以小白羊、天福、跳蚤市场等为代表的区域中小型零售商。

一般来讲，较大的零售商，商业信誉比较好，也非常注重与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，供应商所承担的风险相对小些。

越是中小型的零售商，商业信誉越差，供应商所承担的风险就越大。

财务合作的常见风险爆发点
概括起来，零售商财务部门在“资金争夺”中所制造的“壁垒”主要有：
增加结账程序的繁琐性
有过几年直营经验的销售或财务人员，大家都有一个共识，就是零售商的结账程序总是在变，刚刚好不容易熟悉了，又变了。

供应商总是处在学习中，在不断的适应中。

你看久了，方知道这就是零售商的经营哲学：我并不是不付账，而是只要能按照财务规定办理好相关手续，财务就可以付账给你。

正如一位在零售商财务部门任职的朋友告诉我：技巧就在这！一方面零售商并没有违反双方约定，损害公司形象，另一方面却可以无偿地大量占用供应商资金用于再发展。

这对于许多中小型的供应商来说，更是难上加难。

由于财务手续不全或收款技巧不足，最后的结局就是送进去了产品、交足了相关费用，账款却“颗粒无收”。

由通道费构成的营业外收入，对于零售商来说，也是重要的利润来源。

一般来讲，零售商增加结账程序的繁琐性包括:1.增加对结账频次，有的甚至要求一张送货单附一张税票，如果匹配不上去就不予结账；2.不提供对账单，让零售商自行对账投票，凡有不符，转下次再结；3.以账面和实际销售的数量差异或价格差异为借口，迟延支付货款；
4.采取划账形式（而不是付支票），延长付款时间等等。

尽量延长账期
零售商为了占用供应商资金，尽量延长账期时间。

主要采取两种方法：
一是采取公开方式，将账期延长，如从30天延长到60天；另外就是利用语言游戏，如月结、票结、实销结等等。

可能许多人都有这样经历，明明签订的是30天账期的合同，回款时就变成了60天或90天。

这里需要特别注意的就是：回款是以送货、对账、投票、匹配哪一个日期为准进行计算。

如果是异地，还涉及是以寄出，还是收到为开始计算日。

零售商一般采取的办法是确认结账票是以收到时间为准，付账是以划出时间为准，变相延长账期。

寻找借口，拖延结账
经常能听到零售商财务的内部通知，由于系统更换、重新装修或股权变更而暂停结账，其实这些绝大多数是托词而已。

目的是占用供应商的资金，拖延结账。

采取放款的形式，拖欠供应商账款
“本月公司只放了500万元，所有公司只能结50%的账款。

”这也是零售商财务经常采用的搪塞之语。

把双方的合作转化为供应商与零售商财务人员之间的合作，零售商似乎变成了握有财权的上级主管部门。

这种情况下，多半零售商把财务部门定位为公司的“利润中心”，只要能拖欠供应商账款，按金额大小、时间长短给予相应的奖励。

突然加大订单量，吞噬账款
这是中小型零售商经常采用的办法。

迫于资金压力，加大订单量将商品低价销售出去，将现金回笼，然后再想办法拖欠供应商账款或索性携款潜逃，达到吞噬供应商账款的目的。

对以上零售商一系列拖欠账款的行为，供应商应有理性的认识。

一方面，认识到供应商与零售商是战略合作伙伴关系，要将生意做大，谁也离不开谁；另一方面，也应认识到绝大多数零售商在财务运作方面还是比较规范；第三方面，供应商在选择合作伙伴时全面评估非常重要；第四方面，强化内部财务管理与结账技能的提升是当务之急；第五方面，营销财务的预警控制与救济措施应切实加强。

如何应对？
就以上零售商财务所制造的系列“结账壁垒”，建议供应商采取如下应对方法：
1. 合作前，首先熟悉零售商的结账程序
这非常重要。

我们注意到，绝大多数情况下，是由于供应商不熟悉零售商的结账流程，而导致货款不能及时回收。

主要方法有：咨询财务人员或其他供应商代表、参加零售商内部的财务培训、与采购搞好关系后请采购进行协调或指导。

2. 强化内部财务管理，与零售商财务部门形成对接
由于绝大多数供应商规模较小，财务管理也很薄弱。

有的甚至非常简陋。

而零售商由于规模较大，尤其是国际零售巨头，财务管理已非常先进。

所以，要求供应商有意识地加强财务管理职能，与零售商财务部门进行对接，这样可以极大地有利于结账效率的提高。

3. 从谈判着手，尽量缩短账期
谈判是双方合作的前奏。

供应商应根据自身实力、产品特征、行业情况，以及零售商的实情进行确定合作条款。

账期的谈判是重中之重。

尽量缩短账期，明确账期的具体计算方法，及承诺的实际回款时间，是特别需要提醒的事项。

4. 进行调查，找出真正的原因
不要简单地轻信任何拖欠付款的理由，因为这可能是今后诸多次拖欠的开始。

有一点要与对方的财务部门讲明：如果可能出现确实无法付款的原因，请提前结账。

否则，任何理由都是单方面的，违反约定的。

如果是由于供应商的原因，请尽快协调解决，不要影响账款。

同时，实地查找真正的原因所在，是说服对方或规避风险的有效办法。

5. 加强客情，争取付款优先权
这主要是针对零售商财务部门所进行的，当然，通过采购部门也可以局部地解决账款回收问题。

经验告诉我们，培养一支沟通能力强、亲和力强、收款技能突出的销售或财务团队是解决问题的关键。

增进与零售商财务部门的客情，争取付款优先权，这是解决问题的捷径。

方法主要有：日常沟通、小礼物赠送、协助解决一些困难、小规模不定期聚会等等。

6. 高度关注，采取紧急救济措施
对一些经营“财务行为反常”的客户来讲，一定要高度关注。

切实了解其实际情况，必要时采取限量供应、停止供应、紧急催款、发律师函、起诉（财产保全）等救济措施。

尽量避免或将损失降到最低。

最后，有两点建议奉上：
零售商——更应该着眼于对消费者的研究、品类的管理、成本的控制及服务水平的提高上。

拖欠供应商账款的行为是短视行为，短期获得了一定资金，但丢失的是信誉，是发展的机会。

供应商——应尽快做大做强，这是合作的根本。

同时也应该强化内部财务管理及技能的提升。

总之，只要积极、主动、努力去做，那么80%以上的问题是可以得到有效解决的！.。