绩效管理概述

(不断激励和提升才有发展)
评估
我们做得怎样了？
(绩效评估)
支持
我们需要什么样的技能? (技能审计)
我们如何去提高技能?
(个人与集体的发展计划)
一、绩效考评的程序
确定考核的内容 选培择训考需核求的分方析法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
二、绩效管理过程
制定绩效计划
实施绩效评价
提供绩效反馈
了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等
2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向
问题与难点的理论分析
高估倾向
低估倾向 组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了 的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。 避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽 量使两种评价形态接近。
员工开始工作之前的原因 ◆他们不知道该做什么 ◆他们不知道怎么做 ◆他们不知道为什么做 ◆他们认为你的方法不会奏效 ◆他们认为他们的方法更好 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆他们预测到做这件事的负面 结果 ◆他们预测到有超出他们控制 范围的事情 ◆私人问题 ◆个人能力限制 ◆也许根本没有人能做这件事
六、绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理
绩效考评
·一个完整的管理过程 ·管理过程中的局部环节和 手段
·侧重于信息沟通与绩效提 高
·侧重于判断和评估
·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期
·事先的沟通与承诺
·事后的评估
第二节、人力资源绩效管理体系
我们要达成什么目标？
(绩效指标制定)
目标
结果
下一步?
３．绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的 推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步 变差。
外因
内因wenku.baidu.com
技能 激励
环境 机会
绩效
三、绩效考评的定义
绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通 过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理 沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬 调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利
指导绩效改进
持续沟通
绩效管理过程
（一）确定考核内容
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生
观、价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
专业知识水平
工
业务能力和技巧
作
能
力
工作经验
身体条件 工作能力考核图
纪律性
工
作
协调性
态
度
责任性
积极性 工作态度考核图
一、为什么要进行绩效考评
1、从公司角度：
——正确地评价员工的工作
许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。是因 为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作更出色。解决的办法之 一是进行合理的绩效管理机制。
解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等
二、绩效的性质和特点
1、绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等多 种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工 作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机 会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影 响因素。
２．绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与 评价员工的绩效。
工作质量
工
工作数量
作
业
绩
工作时间
所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给
员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。
五、绩效管理的定义
绩效管理就是管理者和员工双方
1.就目标及如何达到目标而达成的共识， 并增强员工成功地达到目标的管理方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强 调沟通、辅导及员工能力的提高
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程
员工开始工作之后的原因 ◆他们认为他们是在做事 ◆做这项工作对他们没有好处 ◆出现他们不能控制的障碍 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆他们认为做了该做的事反而 受到惩罚 ◆没做这件事却得到肯定 ◆事情做得不好也没有负面影 响 ◆私人问题 ◆个人能力限制
预防性管理
Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部 门经理进行调查，合并整理出16种主要原因。那我们为什 么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮 里，这就需要做预防性管理。预防性管理是什么？就是吸 取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预 防性管理。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带 来的优势。
益。
四、绩效考评的特点
1）绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结 果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做 了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标 结果的评估。
（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工 个体的目标结合起来。
（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力 和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导 其如何改进缺点。
第一节：绩效管理概述
引言
Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访 了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研 究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个 字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员 工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他 的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就 被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，Ｍ公司 发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类： 一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。
遇到的问题
部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析：
经过了解情况，和与部门经理讨论后认为： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度：
是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难， 和需要提供的帮助。 2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和 教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原 因，并提出改进建议。