KPI绩效考核指标体系设计的方法工具和步骤(精)
制定KPI的SMART原则、工具和方法
制定KPI的SMART原则、工具和方法KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。
所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。
不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。
根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3—5年的经营计划管理，短期有年度目标、经营检讨、月度计划管理等。
在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。
主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。
通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。
KPI（Key Performance Indicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。
它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。
KPI的制定俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI 也同样会遇到类似的问题。
所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1）KPI的来源；2）制定KPI的资源。
绩效考核kpi方案的设计
绩效考核kpi方案的设计一、背景在现代企业中，绩效考核是一项重要的管理工具，用于评估员工的工作表现与业绩，提升组织的效率和竞争力。
为了确保绩效考核的公正性和有效性，制定一个科学合理的KPI（Key Performance Indicators）方案是至关重要的。
二、KPI的概念和作用KPI是指关键绩效指标，用于衡量组织、团队和个人在实现目标和达成战略方面的表现。
一个好的KPI方案应当具备以下特点：1. 与组织目标一致：KPI需要与公司的整体战略目标相一致，确保组织的各项工作都能服务于实现这些目标。
2. 明确量化：KPI的指标应当能够被明确地量化和衡量，以便测量员工的绩效和改进方向。
3. 具备挑战性：KPI应当能够激励员工追求卓越，达到预期的绩效水平，并鼓励创新和改进。
4. 具有可操作性：KPI指标应当能够被员工所掌控和影响，以便他们能够在实际工作中有所作为。
三、KPI方案的设计步骤1. 确定组织目标：首先，需要明确组织的战略目标，包括财务目标、市场目标、员工发展目标等。
2. 制定关键绩效领域：根据组织目标，确定需要关注的关键绩效领域，例如销售业绩、客户满意度、员工绩效等。
3. 确定具体KPI指标：在每个关键绩效领域内，确定具体的KPI指标，确保其与组织目标相一致，并且能够被量化和衡量。
4. 设定目标值：为每个KPI指标设定目标值，既要合理挑战，也要可实现，并根据实际情况进行调整。
5. 明确责任人：明确每个KPI指标的责任人和相关团队，确保责任的明确性和可操作性。
6. 制定考核周期和频率：确定绩效考核的周期和频率，可以是每月、每季或每年，根据不同的KPI指标和组织需要进行调整。
7. 建立绩效考核体系：建立相应的绩效考核体系，明确考核流程、数据采集和报告要求，确保绩效评估的公正性和准确性。
8. 激励与奖励机制：建立合理的激励与奖励机制，激励员工积极主动地追求卓越和改进，提高组织整体的绩效。
四、KPI方案的实施和监测1. 全员培训：在KPI方案实施前，组织需要对全体员工进行培训，让他们了解KPI的意义、指标和测量方法。
kpi绩效考核方法
kpi绩效考核方法KPI绩效考核方法。
KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的缩写，是一种用来衡量个人或组织绩效表现的指标体系。
在企业管理中，KPI绩效考核方法被广泛应用，可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，指导员工的工作方向，提高工作效率和绩效水平。
本文将从KPI的设定、测量和改进三个方面，介绍KPI绩效考核方法的具体实施步骤。
一、KPI的设定。
1.明确业务目标，在设定KPI之前，首先需要明确企业的业务目标，包括财务目标、市场目标、客户目标、内部流程目标和学习成长目标。
只有明确了业务目标，才能有针对性地设定KPI，确保KPI与企业战略目标保持一致。
2.确定关键绩效指标，根据业务目标，确定关键绩效指标，即KPI。
关键绩效指标应该具有可衡量性、可达成性、可影响性和可持续性，能够客观地反映员工的工作表现和业务绩效。
3.制定KPI考核标准，为每个KPI设定具体的考核标准，明确各级别的考核标准和对应的得分，以便员工清晰地了解自己的工作目标和考核标准。
二、KPI的测量。
1.数据收集和分析，KPI的测量需要依赖于数据的收集和分析，企业可以通过信息系统、问卷调查、业绩报告等方式收集数据，然后进行数据分析，得出KPI的实际数值。
2.定期评估和反馈，企业需要定期对KPI进行评估和反馈，及时发现问题和改进空间，及时调整工作方向，确保KPI的实现与企业目标保持一致。
三、KPI的改进。
1.持续优化KPI体系，KPI体系需要与企业的发展保持同步，随着业务目标的变化，需要不断优化KPI体系，确保KPI能够有效地反映企业的绩效表现。
2.培训和激励，企业需要通过培训和激励机制，帮助员工理解KPI的重要性，激发员工的工作积极性，提高KPI的达成率和绩效水平。
3.持续改进工作流程，KPI的改进需要与工作流程的持续改进相结合，通过优化工作流程，提高工作效率，进而提高KPI的达成率。
综上所述，KPI绩效考核方法是企业管理中的重要工具，通过科学地设定、测量和改进KPI，可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，指导员工的工作方向，提高工作效率和绩效水平。
KPI考核目标及标准设定方法
财
每减少50万，扣5分， 务
低于必保目标为0分。 部
4.客户沟通服务
考核标准设定2 ----插值法
Pf consulting
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段 .......
回款率
80%
100 %
100 %
20
...... ....... .......
完 成权 期重 限
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
达到100%，为20分；
考 核 期
20 低于80%分；为0分
%
财 务
内
中间线性扣分，
部
考核标准设定3 ----比例法
Pf consulting
关键业绩指标 KPI
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段 .......
回款率
80%
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权 重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率
*20
层差法
Pf consulting
• 将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确 认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间 为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为 10分，可以分为： A 10分 20日以内；B 5分，20——25日之内； C25日以上 0分；
关键业绩指标 KPI
目标值
必 保
理 想
挑 战
分值
目 目目
标 标标
措施和手段
完 成权 期重 限
KPI指标体系及分析
KPI指标体系及分析KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicators），是一种衡量组织或个人达到关键目标的指标体系。
KPI的设计和分析对于组织的监控和评估非常重要，可以帮助组织识别重要业务流程的绩效，并为绩效管理提供依据。
本文将介绍KPI的指标体系设计与分析方法。
1.确定战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。
战略目标应该是可量化和可衡量的，例如提高市场份额、降低成本、提高员工满意度等。
2.识别关键业务流程：根据战略目标，确定哪些业务流程对于实现目标是至关重要的。
例如，对于提高市场份额的目标，关键业务流程可能包括市场调研、产品开发和营销活动。
3.确定关键绩效指标：为每个关键业务流程确定关键绩效指标。
关键绩效指标应该与业务流程的目标直接相关，并能够度量业务流程的绩效。
例如，对于市场调研业务流程，可能的关键绩效指标包括市场调研覆盖率、调研报告的质量等。
4.确定目标值和权重：为每个关键绩效指标确定目标值和权重。
目标值是希望达到的绩效水平，可以根据历史数据或行业标准进行设定。
权重表示每个关键绩效指标对于实现战略目标的重要程度。
5.设计KPI绩效管理系统：根据上述设计结果，搭建KPI绩效管理系统。
该系统可以包括绩效指标的测量方法、数据采集和分析系统、绩效报告和绩效考核等。
在实际使用KPI指标体系时，应进行分析以了解组织或个人的绩效情况，从而为管理决策提供依据。
以下是常用的KPI指标分析方法：1.趋势分析：对于同一个KPI指标，观察其在多个时间段内的变化趋势。
趋势分析可以帮助发现绩效是否稳定、改进是否有效等。
2.周期性分析：对于有明显周期性的业务活动，观察KPI指标的周期性变化规律。
周期性分析可以揭示业务活动的季节性特征，从而帮助预测未来的绩效。
3.对比分析：将同一KPI指标在不同岗位、部门、地区等进行对比。
对比分析可以帮助发现业务单元之间的差异和最佳实践，为绩效改进提供参考。
KPI指标体系构建标准流程及图解
KPI指标体系构建标准流程及图解说明：本文档详细介绍了KPI指标体系构建的标准流程，其中还包括对其关键流程的详细图解，可以帮助轻松掌握KPI指标体系构建的实施流程与方法。
目录KPI指标体系构建总示意图 (1)一、确立并分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系2二、确定各支持性业务流程目标 (3)三、确认各业务流程与各职能部门的联系 (3)四、部门级KPI指标的提取 (3)五、目标、流程、职能、职位目标的统一 (4)六、设定评价标准 (4)七、指标体系审核 (4)流程知识解读战略目标宏视组纽 ---------- 1 ------ 主妾业务流程—持性空厂、徽观餌级----- ----- 1-------细it的流程十―绩旌指标更徽观的组织 -------------------- 更细化的流程KPI指标体系构建总示意图企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。
因此，在本环节上需要完成以下工作:1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
4、依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
一、确立并分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联战略目标分解鱼骨图方式示例系战略目标与流程分解图示例在确认对各战略子目标的支持性业务流程后， 需要进一步确认各业务 流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标， 并运用九宫图的 方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
二、确定各支持性业务流程目标 流程总目标;+■ 底成本快連術足客 户对产品质量和服 芻耍求.门 组织目标突求（客户满意度咼W 产品性能扌旨标 合恪品£ 服务质量满意率一： 工莒质量合 格率* 产品设计质童卫 工程＞勢质壘门 生产成本卫 产品交忖质 客户 要求J 产品设y ■好心 喪装能力强 艇量管理R 发货准确3 价搐低P 引进咸熟如 服芻好* 提供安裝服务门 * 交赏周期短存 主产周期短心 发货及时Q 确认流程目标示例 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联， 从而在更 微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标 三、确认各业和部门绩效指标建立联系。
KPI绩效考核方案
选择权重
确定衡量标准
修改确定
第二部分 KPI指标筛选
KPI indicator screening
KPI指标筛选
方法：可以采用头脑风暴法；参考现有考核指标；参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入、 输出要求
指标的来源
公司战略目标
通过企业目标分解有助于个人理解
部门目标分解
自己的KPI对公司业绩的贡献
Thank you for watching
演讲人： 日期：20XX年XX月
2 结果导向原则
KPI指标的选择要体现 出结果优先的原则，首 先考虑岗位的工作产出， 从工作产出中分析确定 主要和次要项目，在依 据其重要性进行筛选， 最终确定KPI指标
3 一致性原则
KPI指标与公司战略目 标、该岗位KPI整体指 标保持一致，其实现有 助于公司的战略目标实 现
KPI指标筛选原则
Time-bound： 有时限的
定量 指标
定性 指标
对于定性指标提 取出评价要素明 确衡量标准，以 便于评分人做出 公正的评价
确定关键绩效指标衡量标准
当实际完成值≤底限值时
考核得分=0
当实际完成值≥挑战值时
考核得分=100
当底限值＜实际完成值＜目标 值时
考核得分=85*（实际完成值-底限值）/ （目标值-底限值）
当目标值＜实际完成值＜挑战 值时
岗位职责常规指标 工作薄弱环节 内部流程需求 防范性扣分指标
从岗位说明书提取
改善工作最需要的薄弱环节，以提高 全面绩效 畅通整个业务运作流程，控制关键输 入输出点
安全、事故、风险等指标
KPI指标筛选原则
1 少而精原则
KPI指标应能够反映出 工作的主要要求，体现 20/80原则，即：KPI 指标总和应能解释被考 核者80%以上的工作成 果；每个岗位的KPI指 标最好不超过8个
论绩效考核指标体系设计
论绩效考核指标体系设计一、概述在当今竞争激烈的市场环境中，绩效考核指标体系设计成为企业内部管理的重要组成部分。
通过合理的绩效考核指标体系，企业能够激发员工的工作积极性、提升工作效率，从而实现企业目标的达成。
绩效考核指标代表了企业对某个职务的绩效导向，是指从哪些方面对团队和员工进行业绩、行为、能力的衡量和评价，解决的是企业需要“评估什么”的问题。
绩效考核指标是企业战略导向的风向指标，是企业传达对员工或部门工作业绩和行为期望的有力工具。
绩效考核指标体系是绩效管理系统的一个子系统，一般包括绩效考核指标制定系统和绩效考核指标执行系统。
绩效考核指标体系中的内容既独立又相互联系，能够较为完整地表达绩效考核的目的和考核对象系统运行。
绩效考核指标本身并不是独立的名称或数字结果表达形式，而是一个系统性的框架模式。
1. 绩效考核的定义与重要性绩效考核，作为人力资源管理中的核心环节，是指通过一系列科学、合理、公正的评价方法和标准，对员工在特定时期内的工作行为、工作结果以及他们为组织所做出的贡献进行量化或质化的评估。
它不仅是对员工个体工作效果的一种衡量，更是组织实现战略目标、优化人力资源配置和提升整体运营效率的重要手段。
绩效考核的重要性体现在多个层面。
它有助于组织明确战略方向和目标。
通过将战略目标分解为具体的绩效指标，可以使员工清晰地了解自己的工作重点和方向，从而更加有针对性地开展工作。
绩效考核为人力资源管理提供了决策支持。
通过对员工绩效的评估，组织可以更加准确地了解员工的优势和不足，为后续的职位调整、薪酬激励、培训开发等提供有力依据。
绩效考核还能够激发员工的积极性和创造力。
通过公正的评价和合理的激励，可以使员工感受到自己的价值被认可，从而更加投入地工作，为组织创造更多的价值。
绩效考核指标体系的设计是一项至关重要的工作。
它不仅关系到组织战略目标的实现和人力资源管理的效率，更直接影响到员工的工作积极性和创造力。
在设计绩效考核指标体系时，必须遵循科学、公正、合理、可操作的原则，确保评价结果的准确性和有效性。
绩效考核KPI设计方法
机密
KRA/KPI设计方法讲解
安阳工学院 孙保全
2014年5月
目
本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人 不可使用、更改和向第三方传播
录
机密
1
一、战略实施的困惑 二、平衡积分卡——化战略为行动
不可使用、更改和向第三方传播
机密
XX省电信有限公司系统集成分公司员工岗位绩效合同(四季度)
受约人姓名：张三 部门及岗位：商务助理 考评维度 关键业绩指标 目标值 发约人姓名：李四 职位：部门总监 权重 得分 计算方法 合同期限：2013年12月11日 至2014年12月31日 考核说明
公司收入完 成情况（万 元） （25%）
日常 （20%）
良好
5%
12
本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人 系统集成在 KPI设计过程中存在的问题举例2：综合商务部商务助理
不可使用、更改和向第三方传播 产品研发部年度预算目标值
目标值 本部销售毛利 减：人工成本 业务招待费 其他日常费用 营业利润 120 70 1 10 39
费用控制率 市场占有率 销售额计划完成率 销售额回款率 开发计划完成率 项目实施延迟天数
•
组织类
– 衡量组织建设与人员管理的 能力
– – – –
人员效率 人才激励 人才培养 管理改进
– – – –
员工满意度 培训计划完成率 关键职位人员流失率 管理优化计划完成率
19
KRA/KPI 量化的五个角度 本文内容由金方策管理顾问提供，仅供内部使用，未经金方策管理顾问书面许可，他人
关键绩效指标KPI考核体系设计(共42张PPT)
具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
➢ KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
• 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。
• 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
预计的增长率
低
高
波士顿咨询集团矩阵
问号
吉星
瘦狗
现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品
•资本投资效率 •获得新客户 吉星产品
•利润率
•市场份额 现金牛产品
•现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题）
– 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
– 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
新市场
B
产品
新产品
C
D
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 现有产品在新市场的销售额及其比率
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平
KPI指标体系
KPIKPI 绩效管理Key Performance Indicators 关键业绩指标企业旳生产过程是劳动者运用劳动工具变化劳动对象旳过程。
在企业生产旳三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中, 劳动力是最重要旳原因, 对旳旳记录、分析、预测劳动生产力指标, 对于企业有序地组织生产、充足开发、合理运用人力资源有着重要意义。
KPI指标体系建立流程KPI指标旳提取, 可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。
但在详细旳操作过程中, 要做到在各层面都从纵向战略目旳分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常轻易旳事情。
分解企业战略目旳, 分析并建立各子目旳与重要业务流程旳联络。
企业旳总体战略目旳在一般状况下均可以分解为几项重要旳支持性子目旳, 而这些支持性旳更为详细旳子目旳自身需要企业旳某些重要业务流程旳支持才能在一定程度上到达。
因此,在本环节上需要完毕如下工作:(1)确定各支持性业务流程目旳。
在确认对各战略子目旳旳支持性业务流程后, 需要深入确认各业务流程在支持战略子目旳到达旳前提下流程自身旳总目旳, 并运用九宫图旳方式深入确认流程总目旳在不一样维度上旳详细分解内容。
(2) 确认各业务流程与各职能部门旳联络。
本环节通过九宫图旳方式建立流程与工作职能之间旳关联, 从而在更微观旳部门层面建立流程、职能与指标之间旳关联, 为企业总体战略目旳和部门绩效指标建立联络。
(3) 部门级KPI指标旳提取。
在本环节中要将从通过上述环节建立起来旳流程重点、部门职责之间旳联络中提取部门级旳KPI指标。
(4) 目旳、流程、职能、职位目旳旳统一。
根据部门KPI、业务流程以及确定旳各职位职责, 建立企业目旳、流程、职能与职位旳统一。
其重要内容包括:一）劳动力数量指标旳记录。
A. 按工作岗位分劳动力指标旳记录。
1. 工人: 基本生产工人旳（直接从事产品制造旳工人）、辅助生产工人（从事多种辅助性工作）2．学徒: 指在纯熟工指导下, 在生产劳动中学习生产技术, 享有徒工待遇旳人员；3. 营销人员: 指直接从事产品销售旳有关人员；4. 管理人员: 指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作旳人员；5. 工程技术人员：指肩负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历旳人员；KPI考核旳三大内容:月度工作计划考核表——一种月只需7天, 平常管理工作就轻松完毕；员工综合素质能力考核表——有助于主管权威旳树立；知识管理防错提醒单——防止员工反复出错。
KPI及BSC绩效考核指标设定方案
KPI及BSC绩效考核指标设定方案目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 目的与适用范围 (4)二、KPI及BSC绩效考核指标设定概述 (4)2.1 KPI与BSC的定义及特点 (5)2.2 KPI与BSC在绩效考核中的应用 (7)三、KPI绩效考核指标设定方案 (8)3.1 KPI指标选取原则 (9)3.2 KPI指标分类与权重分配 (10)3.3 KPI指标具体设定步骤 (11)3.3.1 确定关键成功因素 (12)3.3.2 分解关键成功因素 (13)3.3.3 设定关键绩效指标 (14)3.4 KPI指标有效性评估与调整 (15)四、BSC绩效考核指标设定方案 (17)4.1 BSC考核体系构建原则 (17)4.2 BSC考核维度与层次划分 (18)4.3 BSC考核指标选取与权重分配 (20)4.4 BSC考核数据收集与处理 (21)4.5 BSC考核结果运用与反馈 (23)五、KPI与BSC绩效考核指标整合应用 (24)5.1 绩效考核指标体系整合原则 (25)5.2 绩效考核指标体系整合方法 (26)5.3 绩效考核指标体系实施步骤 (27)六、结论与展望 (28)6.1 结论总结 (29)6.2 展望未来发展趋势 (30)一、内容综述在当今企业运营与管理中，科学合理的绩效考核指标设定是确保组织战略目标与员工个人目标相衔接的关键环节。
本方案旨在明确设定关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）绩效考核指标，以推动组织绩效的持续改进和提升。
本方案的内容综述部分，将简要介绍绩效考核的重要性、KPI与BSC的选择原则、以及整个设定方案的基本框架与要点。
需要明确绩效考核的意义和目的，绩效考核不仅是评价员工工作成果的有效手段，更是引导员工行为、激发工作动力、实现组织战略目标的重要途径。
设定科学合理的KPI和BSC绩效考核指标至关重要。
关于KPI的选择原则，我们将依据企业的战略目标和业务特点，选取能够反映组织核心竞争力和业务重点的量化指标。
关键绩效指标考核体系设计
关键绩效指标考核体系设计导语：绩效评估是组织中的核心活动之一，它可以帮助企业衡量员工的绩效水平，促进员工个人发展，推动组织目标的实现。
在设计关键绩效指标(KPI)考核体系时，需要考虑到组织的战略目标、业务需求以及员工的能力和动机。
本文将介绍关键绩效指标(KPI)考核体系的设计过程和要点。
一、明确战略目标和业务需求：在设计关键绩效指标(KPI)考核体系时，首先需要明确组织的战略目标和业务需求。
战略目标是组织发展的方向和目标，业务需求是实现战略目标所必须的业务活动和过程。
通过分析战略目标和业务需求，可以确定出适合组织的关键绩效指标。
二、制定关联性指标：关键绩效指标(KPI)应该直接关联到组织的战略目标和业务需求。
例如，如果组织的战略目标是提高客户满意度，相关的关键绩效指标可以是客户反馈满意度调查的结果或客户投诉的数量。
此外，还应该制定中间互补指标，以跟踪业务过程和环节的表现。
三、设定具体指标：1. 具体性 (Specific)：指标应该明确指明要达成的结果，例如“提高销售额”、“减少客户投诉”。
2. 可度量性 (Measurable)：指标应该可以通过数据进行量化和衡量。
例如，“提高销售额”可以通过营业额或销售数量来衡量。
3. 可达性 (Achievable)：指标应该是可实现的，并且可以通过采取适当的行动来达到。
4. 相关性 (Relevant)：指标应该与组织的业务目标和战略目标相关。
5. 时限性 (Time-bound)：指标应该有明确的时间要求，例如“在一年内实现销售额增长10%”。
四、建立绩效评估体系：绩效评估体系应该包括多个层次的考核，从个人层面到团队和组织层面。
在设计绩效评估体系时，可以考虑以下要点：1.决策者：确定谁将参与绩效评估和决策，以确保评估的公正性和客观性。
2.评估方法：选择合适的评估方法和工具，例如员工自评、上级评估、同事评估和客户评估等。
3.评估周期：确定评估的时间周期和周期性，例如每个季度、半年或一年一次。
绩效考核的方法与工具
绩效考核的方法与工具绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。
国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几。
其原因在于：第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。
第二，考核管理的执行不到位。
有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。
原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。
面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。
考核方法的选择与运用一般常用的考核工具包括以下几种：关键绩效指标（KPI）关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。
目标管理法（MBOMBO模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，它强化了企业监控与可执行性。
该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；最后，开始新的目标管理循环。
在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。
平衡计分卡（BSC）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。
它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。
PI绩效考核方案
PI绩效考核方案公司KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原那么绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原那么与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核详细操作方案制定目标管理体系日常考核操作体系(月度及专项任务考核)综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)前言? 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步? 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善方案，以及与薪酬挂钩的方法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
详细地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案? 通过本手册的实施，希望能帮助任务公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原那么考核的目的绩效考核的目的是标准员工行为,同时鼓励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确、详细、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理(或主管)负责，也须由高层领导定期参与。
绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工那么用综合评估来考核。
kpi的设计流程步骤程序
kpi的设计流程步骤程序一、明确业务目标和战略方向我们需要明确组织的业务目标和战略方向。
这包括确定组织的使命、愿景以及核心价值观，以及制定长期和短期的战略目标。
只有明确了业务目标和战略方向，才能确定出与之相关的关键绩效指标。
二、确定关键业务过程接下来，我们需要确定组织的关键业务过程。
关键业务过程是组织实现业务目标的核心活动，也是影响绩效的重要因素。
通过对关键业务过程的分析和评估，可以确定出需要关注的关键绩效指标。
三、识别关键绩效指标在这一步骤中，我们需要根据业务目标和关键业务过程，识别出与之相关的关键绩效指标。
关键绩效指标应该是能够客观、量化地反映业务绩效的指标。
例如，对于销售团队来说，关键绩效指标可以是销售额、客户满意度等。
四、制定KPI目标和阈值确定了关键绩效指标后，我们需要制定相应的KPI目标和阈值。
KPI 目标是对所设定指标期望达到的结果，而阈值是指标达到的最低要求。
目标和阈值的设定应该与组织的业务目标和战略方向相一致，并且可量化和可衡量。
五、建立KPI指标体系为了更好地组织和管理KPI，我们需要建立KPI指标体系。
KPI指标体系是指将各项KPI指标进行分类和层次化，形成一个有机的整体。
例如，可以按照不同的业务过程或绩效维度来划分KPI指标体系。
六、制定绩效评估和反馈机制制定了KPI指标体系后，我们需要建立相应的绩效评估和反馈机制。
这包括明确绩效评估的周期和方式，以及如何向相关人员反馈绩效结果和改进建议。
通过及时的绩效评估和反馈，可以帮助组织实现目标的动态管理和持续改进。
七、执行和监控KPI一旦KPI指标体系建立起来，我们需要执行和监控KPI的达成情况。
这包括收集和整理KPI数据，进行KPI的实际值和目标值的对比分析，及时发现和解决KPI未达标的问题，以及对KPI的执行情况进行监控和报告。
八、持续改进和调整KPI我们需要持续改进和调整KPI。
随着组织的业务环境和战略方向的变化，可能需要对KPI进行调整和优化。
KPI指标体系的建构流程与方法技术
输出
• 关键业绩指标 （KPI） • 管理要项（或 工作目标）
• 工作计划
第一步建立绩效指标包括以下四个几个步骤
工作
1A : 明确远景目标及 价值驱动
1B : 建立岗位定义
1C : 定义设计原则
1D : 起草, 讨论, 逐级下达绩 效指标
说明
• 明确集团使命、战略 目标及关键成功因素 • 建立集团级平衡计分 卡，并明确集团的战 略驱动
是集团实现战略目标的关键领域 反映了集团所期望达到的目标 将集团的战略目标转化为明确的行动内容
在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关 键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来 描述
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以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动海通集团价值创造和实现战略目标的 驱动因素
关键业绩指标是…… •对集团战略目标的分解，并随集团 战略的演化而被修正 •能有效反应关键绩效驱动因素变化 的衡量参数 •分财务、客户、流程、学习等四个 构面的指标体系
关键业绩指标能…… •使高层领导清晰了解对集团战略 和价值最关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 •有力推动集团战略的执行 •为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观依据 •使经营管理者集中精力于对绩效 有最大驱动力的经营方面
外部分析
•市场机会 •威胁
部门职责定位
部门工作目标
部门策略目标确定
内部分析 强项 弱项
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部门KPI的来源
集团客户 方面
集团财务 方面 集团战略 目标分解 集团员工 方面 部门SWOT分析 集团流程 方面
集团战略目标
年度经营重点 部门财务 方面 部门客户 方面 部门策略 目标分解 部门员工 方面 部门流程 方面
KPI绩效考核指标体系设计的方法工具和步骤
KPI绩效考核指标体系设计的方法工具和步骤KPI（Key Performance Indicator）绩效考核指标体系的设计是企业绩效管理的重要一环。
一个良好的绩效考核指标体系可以帮助企业确定重要的绩效指标，改善员工的工作表现，实现组织目标。
以下是设计KPI绩效考核指标体系的方法、工具和步骤。
方法：1.目标导向法：这是一种以组织的目标为导向，将目标拆分为不同层级的方法。
通过确定组织级目标，将其分解为部门、团队和员工级别的目标。
然后，从各个层级确定与目标相关的绩效指标。
2.业务流程法：该方法是通过对组织业务流程的分析，识别出关键的绩效影响因素。
通过对每个业务流程中的关键环节进行评估，确定适用于组织的关键绩效指标。
3.管理平衡法：这种方法通过平衡不同的绩效指标来确保组织绩效的全面发展。
它将绩效指标分为四个方面：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个方面都有相应的指标，并且在绩效考核中都是重要的。
工具：1.绩效考核手册：这是一个文档，定义了整个绩效考核指标体系的目标、指标和执行方式。
它提供了一个指导员工如何实现绩效目标以及如何进行自我评估的框架。
2.绩效评估表：这是一个用于记录员工绩效的表格。
它通常包含各个绩效指标的权重、员工的得分和绩效等级。
绩效评估表是绩效评估过程的重要工具。
3.绩效管理软件：这种软件可以帮助组织更好地跟踪和管理绩效指标。
它可以自动计算绩效得分，并生成绩效报告。
绩效管理软件可以提高绩效管理的效率和准确性。
步骤：1.确定组织目标：首先，确定组织的绩效目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，同时也要考虑到市场和竞争环境的因素。
2.分析业务流程：分析组织的各个业务流程，识别出最重要的流程和关键环节。
通过分析流程，确定关键绩效指标。
3.确定绩效指标：根据目标导向法、业务流程法或管理平衡法，确定适用于组织的绩效指标。
这些指标应该能够直接或间接地影响组织的绩效和目标。
4.设定目标和权重：为每个绩效指标设定目标，并确定各个指标之间的权重。
KPI绩效考核体系
KPI绩效考核体系在当今社会中，企业绩效考核已经成为一项重要的管理手段。
KPI绩效考核体系（Key Performance Indicator）作为一种常用的考核方法，被越来越多的企业所采用。
本文将从KPI绩效考核体系的定义、目的、设计要点以及实施过程等方面进行探讨。
一、KPI绩效考核体系的定义KPI绩效考核体系是一种通过设定关键绩效指标来衡量和评估个人、团队或组织绩效的方法。
它可以向企业决策者提供一个直观的、可衡量的数据基础，帮助他们了解和评估员工的工作表现，以便更好地进行员工管理和激励。
二、KPI绩效考核体系的目的KPI绩效考核体系的目的就是通过量化和评估绩效指标，实现以下几个方面的目标：1. 确定目标和期望：通过设定明确的绩效指标，帮助员工了解工作目标和期望，激发他们的工作动力。
2. 评估绩效：基于事实数据和具体指标，客观地评估员工的工作表现，发现问题和潜力。
3. 激励和奖励：通过绩效考核结果，对员工进行激励和奖励，提高员工的工作积极性和满意度。
4. 发展和提升：根据绩效考核结果，发现员工的发展需求和培养方向，为员工提供专业培训和发展机会。
三、KPI绩效考核体系的设计要点要设计一个有效的KPI绩效考核体系，以下几个要点需要特别注意：1. 明确目标：确保设定的绩效指标和目标与企业的战略目标保持一致，能够有效衡量员工的工作表现。
2. 可度量性：绩效指标应当具有可度量性和可衡量性，这样才能确保绩效考核的客观性和准确性。
3. 实时性和科学性：绩效指标的收集和评估过程应当是实时的和科学的，以便于及时发现问题和采取相应措施。
4. 客观公正：绩效考核需要客观公正，排除主观因素的影响，确保评估结果的准确性和公平性。
5. 适应性：绩效考核体系应当根据企业发展和员工的个人情况进行调整，保持与时俱进。
四、KPI绩效考核体系的实施过程KPI绩效考核体系的实施过程主要包括以下几个步骤：1. 目标设定：制定明确的绩效指标和目标，并与员工进行沟通和确认，确保共识。
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KPI绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年12月3-4日上海；12月10-11日北京；12月17-18广州
费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
【课程目标】
1.让您了解企业现有绩效考核存在的问题？
2.让您深刻理解KPI绩效管理的思想，并应用于实践；
3.让您快速掌握KPI绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤；
4.让您快乐掌握定性数据定量化处理的方法；
5.让您轻松学会如何制订KPI指标考核量表及评价标准；
6.让您清楚KPI绩效管理存在的问题及解决策略；
7.让您灵活掌握绩效反馈与激励的技巧。
【课程特色】
1.汇聚专家十多年来在人力资源管理领域中的研究成果；
2.以故事引入理论，以实战验证理论；
3.互动性、趣味性强。
【课程大纲】
第一单元：为什么要进行KPI绩效考核？
一、企业绩效考核的现状
1.考核目标不明确；
2.绩效考核“走形式”；
3.越考核越没有绩效；
4.绩效考核没效果；
5.绩效考核不持久；
6.绩效考核反馈与沟通不到位；
7.企业与员工都不满意；
二、认识KPI之价值
1.何谓KPI?
●KPI案例分析
2.KPI绩效考核的优势
(1)战略目标落地;
(2)企业文化落地
(3)员工行为与企业行为一致
(4)工作规范化
(5)目标实现有保障
(6)分配合理公平，激励性强
3.KPI的多种模式及其分析
(1)基于平衡记分卡的KPI模式（案例）
(2)基于3600的KPI模式（案例）
(3)不同类型企业成功模式案例分析
第二单元：KPI绩效考核实战
一、KPI绩效考核实战准备
1.KPI谁来设计? （老板、企管部或人力资源部或下属的直接上司？）
2.设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系）
3. 设定什么作为考核标准
(1)工作业绩？（分为定量和定性）；
(2)工作能力？（开拓、创新、沟通等）
(3)工作态度？（主动性、责任感、团队精神等）
(4)关键考核变量（短板）
4.KPI设计的方法
●案例分析
5.KPI设计工具
(1)职责领域分析法●案例分析
(2)工作流程分析法●案例分析
(3)鱼骨头法●案例分析
(4)图表规范法●案例分析
(5)平衡记分卡法●案例分析
二、KPI绩效考核流程
建立岗位管理和岗位说明书、优化工作流程、设计具有激励效应的薪酬体系、设计系统的绩效考核制度、根据岗位设计绩效考核指标（定量指标＼定性指标）、完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据）、绩效改进与绩效面谈）
1.确定明确清晰的企业绩效目标；
2.运用头脑风暴和绘制鱼图分解目标；
3.运用CSF（关键成功因素），KRA(关键结果领域),KBA(关键业务板块), KSO(关键战略目标法，Key Strategic Object)法来衡量与设定企业目标；
第四步运用多元分析技术找主要因素PF
第五步衡量主要因素PF,建立关键KPI
第六步找到和确定KPI
第七步运用KPI检查过程和结果
(5)案例分析 ---某国际集团公司KPI体系建设分析
5.KPI指标的量化方法
(1)经验判断法
(2)专家打分法
(3)360度法
(4)层次分析法
(5)定性问题定量化处理的方法
(6)KPI指标合理性衡量
第三单元：绩效考核管理技艺
1.KPI要全员参与
2.绩效管理制度化、目标化
3.复杂问题简单化
4.强化基础数据建设，用数据说话
5.KPI灵活动态化
6.强化KPI的沟通管理
7.避免为考核而考核
8.考核标准规范合理化
9.强化考核的反馈与沟通
10.设计具有激励效应的薪酬体系
第四单元：实施绩效考核实施与优化
1.案例分析：体系再好，不用也是空的
2.如何构建企业绩效指标库
(1)什么是KPI库？
(2)为什么要建立KPI库？
(3)如何建立KPI库？
(4)如何运用KPI库？
●实例与分析
3.绩效实施前的准备工作（绩效动员、绩效委员会的组建、绩效宣传、成立绩效项目推行小组）：案例分析
4.绩效实施推行的技巧：（如何进行绩效面谈、常见六种绩效面谈的方法）案例互动
5.绩效改进指标库的设计
6.绩效改进指导方法（5WHY法、PDCA法等）
第五单元：绩效反馈与激励
1.为什么要叫进行绩效反馈？
2.绩效反馈的内容
3.绩效反馈的准备工作
(1)主管方面：职位说明书、绩效考评表、员工的绩效档案及面谈计划等。
(2)员工方面：收集与整理绩效有关的数据及自我评估报告。
4.反馈面谈的技巧
(1)选择合适的时间、地点
(2)认真倾听员工解释
(3)消除员工戒备心理，激发其主动性
(4)给足员工面子
(5)以积极地方式结束面谈
(6)建立绩效反馈面谈记录表
5.绩效反馈的五原则与五误区
(1)绩效反馈的SMART五原则
(2) 绩效反馈的五个误区
6.绩效激励
(1)为什么激励员工？
(2)激励员工的“三重”与“三心”原则
【讲师介绍】李宗民
特约讲师计算机在职硕士，MBA，大学副教授、人力资源管理硕导、实战派高级培训师、国际财务管理师签约讲师、EXCEL培训专家，曾经在大型外资企业做过7年的人力资源总监，现兼任多家公司的人力资源管理顾问，成功策划与设计过多家企业的绩效考核方案，出版人力资源管理相关图书等十余本，具有丰富的理论与实战经验,讲师善于运用简单通俗、幽默风趣的语言，故事、情景等教学方法有效地调动课堂的气氛及学员学习的主动性。
分析问题一针见血，注重实战，善用简单化、生活化的方式来解释复杂管理理论，并把它充分应用到实战技能中。
讲课具有很强的幽默风趣性、实践性、应用性和互动性强，受到培训客户及企业的好评。