薪酬管理6-职位评价(2)
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• （3）附表3中，M集团公司专业序列职级对应关系差距过大。一些专 业的技术员、客户经理等职位等级过低，和高级资深经理之间的差距 过大，打击员工的工作积极性，存在问题。
• （4）附表5中，M集团公司各省分公司地区系数区间表，系数划分不 够准确。例如在表中它把江苏和西藏划分在同一系数区间0.87~1.15 ，这些地区的经济发展水平有差距不相近，但却被划分在同一系数区 间内，故存在问题。
薪酬管理
第六讲 职位评价（2）
内容提要：
要素比较法 职位评价方法比较及其最新发展趋势 M公司的薪酬体系分析 技能薪酬体系的内涵和特点
一、要素比较法
要素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份 公司的E.J.本奇和他的助手们最先提出。
（一）要素比较法的操作步骤
一、要素比较法
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
4)根据报酬因素确定每个职位的工资率
• 因素比较法在这一步操作起 来比较困难。在这一步，评 价委员会要根据5个报酬要 素确定每个关键职位的工资 水平。其做法是他们赋予每 个要素在职位工资水平确定 中的权重。例如，如果普通 职位的现行工资是4.26美元 ，评价委员会可能这样确定 职位的工资水平：
• 2、存在的问题：
• （1）对于薪酬体系，该公司使用的是职位薪酬体系，它是一种比较传统 的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就 得到什么样的薪酬，它很少考虑人的因素。故该公司员工的职位工资存 在问题，不应该把综合补贴和绩效工资作为职位工资的一部分。
• （2）对于M集团工资套改方案，该公司针对管理序列员工和非管理 序列员工根据任职时间和工龄来修改，这个方法不符合职位薪酬体系 中按照职位系列进行薪酬管理的要求，不符合按劳分配、同工同酬的 特点，故该套改方案存在细节问题。
（一）要素比较法的操作步骤
1.获取职位信息，确定报酬要素 要求仔细、全面地分析职位。先要制作职位描述，然后制作职位说明书，
尤其要注意评价决定使用的报酬因素。因素比较法通常使用以下报酬因素： a. 心理要求；b. 身体要求；c. 技术要求；d. 职责；e. 工作条件。 下面是这5个要素的经典定义示例。 心理要求
工作条件 A环境影响，如气温、通风、照明、噪音、拥挤度、工作同事等 B来自工作或环境的伤害 C工时
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
2) 选择关键基准职位
由评价委员会挑选出15～25个关键职位。这些职位将是所研究 的职位等级中的典型职位。因此他们必须选择可接受的参考点值的 “基准职位”，这些点值代表要评价的职位系列。 [关键基准职位的条件：目前的报酬水平基本上是合理的；工作内容 为人们所熟知；得到当事人的赞同；在一段时间内保持稳定；包括 评价要素的所有方面；职位的薪酬水平一般要为管理者及其职员所 接受；工作间的工资差别要保持相对稳定；要为社会劳动所确认。 一般需要确定15-25个关键基准职位]
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
8)使用职位比较等级
依照各要素将要评价的其他职位同相应的职位比较等级对应起来。 例如，假设需确定金属板工的工资水平，可以依据“心理需求”将其同 所列的其他职位相比较。例如，它可能在冲床操作工合捡字工之间。类 似地，也可以根据“身体需求”进行比较，可能会发现它恰好在起重机 操作工之下。对其他3个报酬要素都可以照此处理。
一、要素比较法
（二）要素比较法的优缺点
1.优点 （1）比较精确、系统、量化，每一步操作都有详细、可靠的说 明。 （2）容易向员工解释
2.缺点 （1）评价过程复杂，尤其是给因素注上货币值的时候很难说明 其理由。 （2）没有共性
二、职位评价方法比较及其最新发展趋势
（一）几种主要的职位评价方法比较 P100
二、职位评价方法比较及其最新发展趋势
（二）职位评价的最新发展趋势 1.重心从内部公平性转向外部公平性 2.战略性职位评价
参考答案
三、M公司的薪酬体系分析
• 1、是。 职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价， 然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的 薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
• 在案例中，M集团公司是全国性的电信运营商，薪酬体系的基础是其职 位体系，其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七 个职位层级，将公司的全部职位分为22个职位等级，职位等级的确定与 职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职人员个人的资历与能力无 关。这可以说明M集团公司是采用职位薪酬体系的。
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
3) 根据报酬要素将关键职位排序
• 这里要求评价者根据上述5个要素之一将关键职位排序。排序 过程以职位描述和职位说明书为基础。通常由评价委员会每 个成员分别将职位排序，然后再开会合议每个职位的序列值 。评价结果如下表所示。该表表明如何分别依据5个报酬因素 对关键职位进行排序。
工资水平（$) 心理要求
一、要素比较法 职位（要素）比较等级表
生理要求
技术要求
0.2（0 一）要素比较法的操作步骤
0.30
0.40
焊工
保安
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
1.10
1.20
保安
1.30
冲床工
1.40
起重工
保安
主管
1.50
主管
1.60
冲床工
1.70
1.80
起重工
1.90
A（先天的）心理特征，如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力、 人际关系处理能力和想象力 B（后天的）基础教育，如语法和算术，或对体育、世界大事的了解程 度 C(后天的)专业知识，如化学、工程学、会计学、广告学等 技术 A（后天的）身体协调能力，如操作机器、重复操作、精确协调、灵巧 程度、组装、归类等 B（后天的）提高身体协调能力必须的专门职业知识只能通过实际操作 获得，不要同普通教育或专业知识相混淆。要多进行思想表达方面的 训练
• 按照这个步骤，就可以确定 每个关键职位的工资率。
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
5）根据每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
6）根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
7)建立岗位报酬等级
一旦确定了可用的、“真实的”关键职位，下一步就是要建立职位 报酬等级，如下表。此时，需要第4步得出的工资分配表。
2.00
起重工
冲床工
2.20
责任 起重工 保安 冲床工
主管 焊工
工作条件 起重工 冲床工 焊工 保安
主管
2.40 2.60 2.80 3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 4.80
主管 焊工
焊工
对于所有关键职位你要根据每个报酬要素分别确定其大致的工资水平。因 此，在工资分配表中，根据“心理需求”要素，焊工应为4.00美元，因此， 在职位比较等级表中，“焊工”栏的“心理需求”项写上4.00美元。对于所 有关键职位的报酬要素都照此操作。
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
1.获取职位信息，确定报酬要素
身体源自文库求 A身体素质，如坐、站、走、爬、拉、举等能力，要同时考虑各种 能力的大小和持续时间 B身体状况，如年龄、身高、体重、性别、健康程度和视力
职责 A对原材料、加工材料、工具、设备和财产所承担的责任 B对钱或流通票据所承担的责任 C对盈利或亏损、储蓄或投资等方法革新所承担的责任 D对公共合同所承担的责任 E所承担的记录责任 F所承担的监督责任
• （4）附表5中，M集团公司各省分公司地区系数区间表，系数划分不 够准确。例如在表中它把江苏和西藏划分在同一系数区间0.87~1.15 ，这些地区的经济发展水平有差距不相近，但却被划分在同一系数区 间内，故存在问题。
薪酬管理
第六讲 职位评价（2）
内容提要：
要素比较法 职位评价方法比较及其最新发展趋势 M公司的薪酬体系分析 技能薪酬体系的内涵和特点
一、要素比较法
要素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份 公司的E.J.本奇和他的助手们最先提出。
（一）要素比较法的操作步骤
一、要素比较法
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
4)根据报酬因素确定每个职位的工资率
• 因素比较法在这一步操作起 来比较困难。在这一步，评 价委员会要根据5个报酬要 素确定每个关键职位的工资 水平。其做法是他们赋予每 个要素在职位工资水平确定 中的权重。例如，如果普通 职位的现行工资是4.26美元 ，评价委员会可能这样确定 职位的工资水平：
• 2、存在的问题：
• （1）对于薪酬体系，该公司使用的是职位薪酬体系，它是一种比较传统 的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就 得到什么样的薪酬，它很少考虑人的因素。故该公司员工的职位工资存 在问题，不应该把综合补贴和绩效工资作为职位工资的一部分。
• （2）对于M集团工资套改方案，该公司针对管理序列员工和非管理 序列员工根据任职时间和工龄来修改，这个方法不符合职位薪酬体系 中按照职位系列进行薪酬管理的要求，不符合按劳分配、同工同酬的 特点，故该套改方案存在细节问题。
（一）要素比较法的操作步骤
1.获取职位信息，确定报酬要素 要求仔细、全面地分析职位。先要制作职位描述，然后制作职位说明书，
尤其要注意评价决定使用的报酬因素。因素比较法通常使用以下报酬因素： a. 心理要求；b. 身体要求；c. 技术要求；d. 职责；e. 工作条件。 下面是这5个要素的经典定义示例。 心理要求
工作条件 A环境影响，如气温、通风、照明、噪音、拥挤度、工作同事等 B来自工作或环境的伤害 C工时
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
2) 选择关键基准职位
由评价委员会挑选出15～25个关键职位。这些职位将是所研究 的职位等级中的典型职位。因此他们必须选择可接受的参考点值的 “基准职位”，这些点值代表要评价的职位系列。 [关键基准职位的条件：目前的报酬水平基本上是合理的；工作内容 为人们所熟知；得到当事人的赞同；在一段时间内保持稳定；包括 评价要素的所有方面；职位的薪酬水平一般要为管理者及其职员所 接受；工作间的工资差别要保持相对稳定；要为社会劳动所确认。 一般需要确定15-25个关键基准职位]
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
8)使用职位比较等级
依照各要素将要评价的其他职位同相应的职位比较等级对应起来。 例如，假设需确定金属板工的工资水平，可以依据“心理需求”将其同 所列的其他职位相比较。例如，它可能在冲床操作工合捡字工之间。类 似地，也可以根据“身体需求”进行比较，可能会发现它恰好在起重机 操作工之下。对其他3个报酬要素都可以照此处理。
一、要素比较法
（二）要素比较法的优缺点
1.优点 （1）比较精确、系统、量化，每一步操作都有详细、可靠的说 明。 （2）容易向员工解释
2.缺点 （1）评价过程复杂，尤其是给因素注上货币值的时候很难说明 其理由。 （2）没有共性
二、职位评价方法比较及其最新发展趋势
（一）几种主要的职位评价方法比较 P100
二、职位评价方法比较及其最新发展趋势
（二）职位评价的最新发展趋势 1.重心从内部公平性转向外部公平性 2.战略性职位评价
参考答案
三、M公司的薪酬体系分析
• 1、是。 职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价， 然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的 薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
• 在案例中，M集团公司是全国性的电信运营商，薪酬体系的基础是其职 位体系，其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七 个职位层级，将公司的全部职位分为22个职位等级，职位等级的确定与 职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职人员个人的资历与能力无 关。这可以说明M集团公司是采用职位薪酬体系的。
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
3) 根据报酬要素将关键职位排序
• 这里要求评价者根据上述5个要素之一将关键职位排序。排序 过程以职位描述和职位说明书为基础。通常由评价委员会每 个成员分别将职位排序，然后再开会合议每个职位的序列值 。评价结果如下表所示。该表表明如何分别依据5个报酬因素 对关键职位进行排序。
工资水平（$) 心理要求
一、要素比较法 职位（要素）比较等级表
生理要求
技术要求
0.2（0 一）要素比较法的操作步骤
0.30
0.40
焊工
保安
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
1.10
1.20
保安
1.30
冲床工
1.40
起重工
保安
主管
1.50
主管
1.60
冲床工
1.70
1.80
起重工
1.90
A（先天的）心理特征，如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力、 人际关系处理能力和想象力 B（后天的）基础教育，如语法和算术，或对体育、世界大事的了解程 度 C(后天的)专业知识，如化学、工程学、会计学、广告学等 技术 A（后天的）身体协调能力，如操作机器、重复操作、精确协调、灵巧 程度、组装、归类等 B（后天的）提高身体协调能力必须的专门职业知识只能通过实际操作 获得，不要同普通教育或专业知识相混淆。要多进行思想表达方面的 训练
• 按照这个步骤，就可以确定 每个关键职位的工资率。
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
5）根据每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
6）根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
7)建立岗位报酬等级
一旦确定了可用的、“真实的”关键职位，下一步就是要建立职位 报酬等级，如下表。此时，需要第4步得出的工资分配表。
2.00
起重工
冲床工
2.20
责任 起重工 保安 冲床工
主管 焊工
工作条件 起重工 冲床工 焊工 保安
主管
2.40 2.60 2.80 3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 4.80
主管 焊工
焊工
对于所有关键职位你要根据每个报酬要素分别确定其大致的工资水平。因 此，在工资分配表中，根据“心理需求”要素，焊工应为4.00美元，因此， 在职位比较等级表中，“焊工”栏的“心理需求”项写上4.00美元。对于所 有关键职位的报酬要素都照此操作。
一、要素比较法
（一）要素比较法的操作步骤
1.获取职位信息，确定报酬要素
身体源自文库求 A身体素质，如坐、站、走、爬、拉、举等能力，要同时考虑各种 能力的大小和持续时间 B身体状况，如年龄、身高、体重、性别、健康程度和视力
职责 A对原材料、加工材料、工具、设备和财产所承担的责任 B对钱或流通票据所承担的责任 C对盈利或亏损、储蓄或投资等方法革新所承担的责任 D对公共合同所承担的责任 E所承担的记录责任 F所承担的监督责任