钢结构企业管理

钢结构企业管理

企业管理是一个企业运转的业务支撑，是一个企业的决策系统、指挥系统和执行系统。企业管理需要艺术，更需要技术手段的导入。企业管理决定企业的业务流程，良好的管理体系能更好地实现成本控制。优化的成本控制决定了企业有更强的竞争力，可以获取比其他企业更多的利润，更有资金改善生产设备，聘请更有能力的技术人员和生产人员，从而保证企业有更高的“制空权”。

企业的目的是什么？盈利。企业管理的目的是什么？降低成本。企业为了实现持续盈利就需要生产出更好的产品来增强市场竞争力扩大销路，需要更好的技术人员和生产人员来保证产品的研发和加工制造，需要更专业的销售队伍把产品推向市场，需要更好的生产设备来保证加工精度。所以说，企业要实现持续盈利就需要加强成本控制。

随着钢结构发展迅猛，企业数量呈爆炸式的增长，市场竞争越来越残酷，利润急剧下滑，企业面临着前所未有的冲击和挑战，要想在市场上站稳脚跟，必须扎扎实实的从企业管理上下功夫。参阅了大量的钢构企业网站，得到的答案是绝大多数企业已经意识到管理的重要性，但没有找到合适的方法或存在着习惯惯性。有些企业在细分的行业内有较好的利润，所以麻木乐观，看不到存在的问题；有些企业通过各种形式的质量认证体系和管理咨询公司的导入，试图提升企业的管理水平，结果花费了大量的人力和物力，而实际效果远远低于预期，最后是无功而返，留给企业的是一堆表单。

一、行业分析

钢结构企业在内部管理上有制造企业与建筑业企业的双重特点。这一特点普遍存在于钢结构、幕墙、网架等行业的大多数企业中。与传统制造业和建筑业相比，钢结构类企业需要增加的管理幅度和难度分析如下：

1、制造业企业没有工程项目的概念，制造业基本都是定型产品的制造，而钢结构企业的生产制造都是按照顾客的特殊需求而进行设计制造的，产品具有多样性和订单生产的特点，而且产品价值大并不可逆转。

2、制造业企业只需要对生产成本和材料成本进行控制，相对成本费用科目划分清楚固定，而建筑企业一般合同的标的物不是某种型号规格的建筑材料，而是按照图纸建造的某一栋建筑物。工期（供货与安装）比较长，工地比较分散，相对成本费用科目比较复杂，需要对每个工程项目以合同作为成本和费用的考核对象。

3、合同成本包括材料成本和费用成本，构成合同成本的数据来源于多个部门，变化快，即时核算成本难度大，多数企业在月底进行财务成本核算，核算出的数据准确性不高。

4、由于建筑产品的单一性和订单生产的特点，产品的生产按照定点即时完成，没有库存，若工期相对比较长而市场原材料价格多变时，不同时期出厂的相同材料的成本也不断变化，工程项目竣工决算后，多数企业并不了解项目真实盈利情况，更谈不上即时性。

5、建筑业企业的费用支出种类繁多，通常企业在支付费用是会考虑何时支付，支付多少。在手工管理状态下，其唯一的决策依据是准确性不稳定的流水账，其分类性和检索性一般。

6、采购和库存管理与传统企业有很大差距，许多材料的采购通常按照工程采购，企业通常办理虚拟入库，在仓库中没有实际库存。但对于标准件（螺栓等）的采购，企业则办理正式入库，仓库中存有一定的库存。

7、合同文档的管理，多数企业通常用文件夹进行管理，而且文档往往分散在各个部门（如合同在业务部，图纸在设计部，竣工图在工程部），企业缺乏对合同文档的整体管理，公司要及时获取信息非常困难。

8、企业内各部门分工协作，但如何整合各部门间的数据，是企业决策层和管理层追求的目标。为了实现企业利润最大化，必须实现运营成本的最小化。

企业所在行业的特点决定了其管理上跨度、难度的加大以及管理效率的低下，在这种情况下，企业的经营管理者无法对所承接的工程项目进行有效的即时监督管理与协调，依靠传统财务成本核算的方式获得的数据往往比较滞后，而且只能反映企业当前的一个大概的平均水平，没有对具体工程项目的针对性，不能真实反映项目的实际情况、项目操作的真实水平和员工进行项目操作的真实能力。

二、细节管理

所有钢构企业的业务流程基本相同，但在业务流程中的细节和关键节点的控制，企业之间存在很大的差异。管理无大事，做好小事，才能成就大事。良好的管理体系需要每一个细节都达到极致，有时一个细节没有注意到，就可能带来难以挽回的损失。“细节决定成败”虽然有些夸张，但细节确实是企业管理的基础。

钢结构企业可以在一些细节上进行一下优化：

1、把货物运输/储存周期缩短，降低了库存资金积压，形成额外的现金流。

2、仓库管理中原材料/现场施工中材料的丢失或浪费减少。

3、采购成本的平均降低。

4、把产品购买/货物接收/支付流程中的处理成本减少。

5、公司管理费用的减少。

6、对材料成本核算更为准确。

7、数据从流程的开始准确无误传输到流程的结束，信息传递顺畅。

8、其他

单个地看，它们都仅仅是一些细节上的处理，全局效果不是十分明显。但是如果每个关键节点都能得到优化，一旦综合起来，它们就能大幅度地改善企业管理品质。

三、预算与成本控制

1、加强钢结构成本控制是做好工程预算的基础和关键

钢结构的全部成本费用划分为直接材料（包括主要材料、辅助材料和外购料费用）、直接工资（包括制作、安装工人工资）、其他直接费用（包括电费、运输费、外加工费等费用）、税金、销售费用（包括业务费和差旅费）、管理费用（房屋、机械折旧等固定费用摊销、管理人员工资及其他管理费用摊销）和财务费用。当然还包括一些非生产性的耗费，如废品、停工、物资短缺损失等，这些费用成为不可预计费用。

企业为制造安装钢结构发生的直接材料、直接工资、其他直接费用、不可预计费用和税金称为钢结构的制造成本。企业为经营和销售而发生的销售费用，企业管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的管理费用以及企业在生产经营期间为筹集自己所发生的财务费用，都作为企业的期间费用直接计入当期损益。划清钢结构制造成本和期间费用的界限，可以按照企业的特点和成本控制的要求设置成本项目，反映成本结构，分析降低成本的途径，考核各种消耗定额、费用标准、费用预算和成本计划的执行情况，分析费用支出是否节约合理，便于企业采取有效措施，挖掘降低成本的潜力。直接影响工程预算的主要因素是钢结构工程的制造成本。准确、及时地核算出各钢结构工程的项目成本可以保证成本指标的真实性和可比性。而制造成本有许多可变动因素，如生产效率、材料利用率、材料市场信息价、所承建工程的结构特点和地理位置等，要准确的测算出钢结构工程的制造成本，企业必需有完善的经济核算系统。在强化企业内部管理的基础上，实行成本分级归口管理，把成本目标分解，将构成成本内容的各项经济技术指标按照各职能科室具体分管的业务范围，分口管理，分工负责，并将指标落实到部门、车间、班组、机台、岗位和个人进行考核，推进全厂、全员、全工程的经济考核，并把考核的经济指标直接与经济利益挂钩，把经济核算、经济效益、经济利益和经济责任很好的结合起来，形成现代企业成本目标管理系统，有效控制成本，使工程预算具有市场时效性和竞争性。例如：车间、班组应着重控制制造成本的发生，明确各工程