《连锁药店管理---门店的精细化管理与数字化》

《连锁药店管理---门店的精细化管理与数字化》
关于门店的精细化管理，探讨的论文和经验总结，已经是很多了，用成百上千来形容似乎已不为过了。

而且大家要谈的无非是从加强制度建设、规范管理、加强培训、强化激励、重视门店信息系统建设等等角度来谈的，这些也确实已概括了门店管理所涉及的各个层面，再要谈多深，似乎也不容易，因为门店管理既是科学，也是艺术，是实践性很强的的学问。

鉴于此，我打算换一个角度谈谈我对门店管理的领悟，欢迎大家批评指教。

今天我先从门店管理的基本特征入手，循着门店管理的演进，追踪到提升门店绩效的路径和方法，最后谈谈数字化在提升门店绩效中的作用。

一、门店管理的基本特征
1、是主导性的业务功能之一：
在零售业的业务功能中，有主导性的功能，诸如门店选址、商品管理、物流配送、门店管理等，还有辅助支撑功能，如人力资源管理、财务管理、信息管理、行政后勤等，门店管理是主导性的业务功能之一，它是漫长的交易路线中的最后一公里，同时也是与零售业的原始状态最相吻合的，也是与顾客离得最近的地方。

2、资源组织者
门店也是资源的组织者，它组织的资源包括商品资源、人力资源和货架资源。

商品资源主要是在商品部确定的范围内门店根据自身需要选择其中的部分商品进行组合，在大卖场，门店可以自己管理货号（主要是生鲜中的水果和蔬菜），因而，自主权和灵活性会更大一些。

门店要组织的第二类资源就是人力资源，包括班组长、品类主管、理货员、收银员等，这些角色组织得合理与否，彼此间的配合是否默契，是关系门店管理成效高低的重要因素。

门店要组织的第三类资源是货架资源，表面看来，门店的货架长得基本都一个样，除了冷冻冷藏部分、生鲜水果部分与主体货架有些区别以外，别的也就看不出来有区别了。

确实单从货架的物理属性来看确实没有区别，但是由于客户在卖场走动的动线不同，每一组货架与顾客接触的频率就可能差距非常大，因而货架的经济价值差别就很大。

3、客户需求的洞察者
在零售业管理的各环节中，门店是对客户需求观察最直接、了解最彻底的，他们既能够了解到顾客买到了什么（从销售数据可以看出），还能够了解顾客没买到什么、顾客的哪些需求没有得到满足（从顾客的询问、抱怨、投诉中获得）；门店还清楚来的是什么样的顾客，顾客的年龄层次、性别构成、大致的消费层次等的状况；门店还清楚顾客是在什么时段买的，每个时段主要买的是哪些东西。

4、客户服务的接触者和完成者
门店还是为客户提供服务的直接的接触者和服务的最终完成者，虽然门店选址、商品采购、物流配送等工作也都是在为顾客提供服务，但是门店最终的临门一脚还是最为最要的，没有这临门一脚把商品推销给顾客，前面即使干得再优秀也是白搭。

作为客户服务的直接接触者和服务的最终完成者，门店主要提供下列服务：一是客户选购中的支撑，门店必须把客户所需要的商品及时地“要进来、上上去、补充足”，即向供应商或中仓下订单、货物到了以后及时上到货架上陈列出来、顾客选购后造成货架空缺的需要及时补货；二是完成顾客结算，即在收银环节提供又快又准确的结算、同时又方便顾客提拿货物的装袋子服务；三是为客户提供购买后的服务，包括无理由退货换货、商品质量问题处理、开具发票、积分兑换礼品、抽奖活动、VIP客户活动等。

二、门店管理的演进
门店管理的演进是可以有很多维度或角度可以观察的，我这里就从买卖双方关系的较为宏观一点的角度来分析门店管理演进的趋势。

1、利于卖者的卖场
无论是在小货摊时代，还是后来进店销售时代，基本的门店内部布局设计都是从门店便于管理以及在与顾客的讨价还价中使自己处于一种相对心理优势的这一基本出发点来安排的。

这一点我们从那些还没有实行开架售货，小店主站在柜台后面给顾客取这样拿那样的服务中不难看到他们曾经的影子。

2、利于买者的卖场
自从实行自选市场、明码标价以后，门店的布局则悄悄地向着有利于顾客的方向在演变，顾客渐渐成了真正的上帝，对各个零售店真正握有了生杀大权，便利店超市大卖场是将这种趋势演绎到极致的三种业态，而且，现在还不开架售货的，除了黄金首饰珠宝手表等贵重物品以外，已经很难再找到追随者了，由此可见，关注买者的需求、给买者带来方便，在门店管理中处于一个多么重要的位置啊。

3、以利买为基础的利卖卖场
在诸多利于买者的门店中如何使自己脱颖而出呢？是不是给与顾客的越多自己就越能够盈利呢？显然一切都没有那么简单。

当竞争日益激烈，每家门店都被陷于很小的商圈的时候，他从顾客处得到的回报其实是有限的，此时倘若门店过度地优惠顾客，而来自顾客的回报并不见增长或不见同比例增长，此时门店就会面临失血的危险。

既然不能无限度地讨好顾客，同时竞争的激烈又使得门店必须关注顾客时时注意满足顾客的需求，那么应该选择一个怎样的度呢、选择怎样的平衡点才最合适呢？这时其实就进入了第三阶段——基于利买基础上的利卖卖场。

通过关注能够给企业带来真正利益的顾客的需求，通过对顾客的有效细分，把企业有限的资源投入到对门店有价值的顾客身上，“好钢用在刀刃上”，在满足顾客需求的同时，实现自身利益的最大化。

三、门店管理提升绩效的路径和方法
要提高门店绩效，从眼前和长远来考虑，无非是三个方面：提高门店销售额，这是门店存活的根本；降低营运成本，也是提高效益的重要方面，门店的效益也是象挤海绵一样一点点挤出来的；三是通过人员的有效激励，来提升店员的服务质量。

这些应该是抓门店绩效的三个最基本的环节。

1、提高销售额
提高门店的销售额是每一个店长、每一个抓营运管理的都首先遇到的挑战。

一般而言，我们有许多办法可以提升门店销售：一是调整门店的商品结构，把一些销不动的滞销品撤架或低价抛售，增加畅销商品的品种数和在品类中的结构比重，比如现在标准超市面对大卖场的竞争纷纷增加生鲜商品的比重，通过生鲜商品带动人气、拉升销售；二是加大促销力度，通过搞一些力度大的促销活动来带动人气，不过这种办法犹如吃鸦片提神一样，效果来得快去得也快，而且会造成很大的依赖性；三是多引进畅销品和新商品，逐步改良门店的商品结构；四是通过奖勤罚懒充分调动门店员工的积极性；五是通过有效的订货和补货，消除门店的缺品现象，来提升门店销售；六是利用季节性销售的时机来拉动季节性旺销商品的销售；七是通过抓一些关键节日的热点商品，如中秋节前销月饼、情人节销巧克力鲜花和小礼品、端午节前销粽子等等。

这些都是提升门店销售的常见的路径和方法，大多是建立于经验和直觉的基础上的。

2、降低营运成本
降低营运成本的方法也是很多的，一是通过合理使用人工，比如用钟点工代替合同工等办法来降低人工成本，或者通过合理安排作息时间来最大限度节省人工成本；二是通过使用节电节水技术及加强责任制来最大限度地节电和节水；三是通过把部分未充分利用的空闲门面出租的方式来降低门店的租金成本；四是通过加强门店经营每个环节的控制与监督，来减少跑冒滴漏、降低商品损耗；五是通过加强保质期的管理，减少商品的过期损耗和退货损失；六是通过上网费和电话费的控制，杜绝与工作无关的电话和上网，降低通讯费用；七是通过制度规范，降低其它成本开支。

3、人员有效激励
至于人员的有效激励，比较有实效的办法有：一是奖罚分明，对贡献大的人要奖到大家都眼红都心动的地步才行，对懒散的人也要罚到心疼坐不住的地步才有效，两头都驱动了，中间分子自然也就好带动了；二
是要把业绩考评与能力考核、职务待遇晋升等紧密挂钩，切忌制度、考核、管理人员任用三张皮、互不支撑的尴尬局面；三是重视劳动竞赛、精神鼓励等手段在管理中的应用，人除了有物质需求之外，也有荣誉感、社会尊重等精神层面的需求，而且满足这种需求的物质成本是比较低的，善于利用的话，将产生难以估计的效果；四是重视员工的培训，通过与企业实际工作业务紧密相联的企业内训和外训，来提高员工队伍，特别是管理队伍的素质，是一种非常不错的人员激励的办法；五是重视企业文化建设中先锋模范的评选表彰对员工的激励作用。

四、数字化在提升门店绩效中的作用
上述的提高门店绩效的三个方面：提高门店销售额、降低营运成本、人员的有效激励，当我们都做得很精致、非常一丝不苟，我们对工作都体现出了高度的责任感，我们也就接近于经验管理状态中精细化管理的极限状态了，因为人的直觉和经验的能量是有限的，而且个体之间差异非常大，因而依托直觉经验来推进精细化管理必然会遇到难以逾越的障碍。

此时，我们如果还追求管理绩效的提升的话，只有向现代科学技术和科学化管理祈求更高一级的推动力了。

就目前而言，这更高级的推动力就是信息化和数字化。

1、运营过程数字化信息化
运营过程数字化信息化就是对门店管理的全过程和业务的各个方面都要能够实现信息化处理、都要力求能够得到准确的量化的结果，经由这种信息化数字化的处理，我们能够精确地把握运营过程的状态、不论是对于运营的质量、存在的问题还是改进的方向、改进优化的进程等等都有全面的、深刻的认识。

当医学有了核磁共振技术以及一系列精确量化的检化验技术以后，医生对病人病情的判断便比原先的仅凭个人经验提升了许多，这是数字化在推动医学进步的结果。

其实在零售业，我们也需要这样的数字化来推动门店管理的提升。

运营过程的信息化包括定单信息化、库存信息化、货架陈列信息化、顾客购物动线信息化、顾客结算信息化、门店促销信息化、门店销售信息化、门店服务信息化、人力资源管理信息化、门店财务管理信息化等等涉及门店运营管理的全过程的信息化，目前在货架陈列信息化和顾客购物动线信息化方面还处于探索阶段，而一旦射频技术的成本降到一定程度、电子条码的使用变得极为方便廉价的时候，这两块就可以实现质的突破了。

至于其它方面的信息化目前应该说已经比较成熟了，对于提升管理已经可以起到很大的推动作用了。

2、品类分析信息化：
现在在一些大的零售企业，品类分析的数字化都已经基本实现了，只是由于信息化的欠缺，品类分析的常态化还远远不够，由于品类分析大多还是由人工借助EXCEL表格来进行统计分析的，这样每个品类小组每月进行一次完整系统的品类分析的难度都会非常大、工作量很繁重，更别提每周、甚至每天都能够进行品类专题分析了。

当品类分析实现信息化以后，通过品类专题分析，可以更加清晰地认识品类，实现品类销售力的提升；通过了解品类的贡献和品类所占用的货架资源，来改善品类组合和货架陈列。

更进一步，当品类分析建立在顾客购物分析的基础上以后，通过将客户细分技术与品类分析技术有机地嫁接，使品类分析更加深入。

当品类分析技术建立于客户分析基础上以后，门店的资源配置就找到了最终的方向，零售商不再是想当然地来分配自己的资源以求得所期望的回报，而是把一切都建立在他所服务的对象——顾客的满意和货币投票回报上了，当这样一种对应关系直接了当地建立了以后，零售业才可以说真正开始掌握自己的命运了。

这就好比当一个射击者能够真正发现自己的靶子在何处，自己所发射的每发子弹都能够在靶子上显现出来，那么他离最后中靶还会远吗？
3、绩效考核数字化
由于零售业是劳动力密集型行业，但是由于它的工作比较复杂，所以很难象对待流水线上的工人那样实行比较简单的计件工资以充分调动员工的积极性。

目前在上海，大多数的国内零售企业都争相雇佣下岗转岗职工，支付的总是社会最低工资，而且由于实行的是计时工资，本身又已到工资的底线，所以员工积极性的调动颇令管理者头疼。

如果我们能够将员工的工作进行分解，并借助信息化来有效记录它们的工作过程或工作结果的话，那么对于员工的绩效管理将会容易许多、也会富有成效得多。

所以说，绩效考核的数字化信息化是提高人力资源管理水平的重要手段。

举两个例子：比如通过对收银员每一收银单的详尽统计分析，我们就可以发现哪些收银员的速度快，收银作业的标准时间就可以制定，那些收银速度慢的员工就可以得到针对性的培训，通过这样的管理以后，在收银环节的服务质量就可以有比较明显的提升；又比如对于生鲜品类的考核，由于该品类的劳动强度最大，在各超市卖场经营难度也最大，其中最难的一点就是损耗大，责任难以落实，如果能够通过信息化数字化将每个小品类的员工的工作质量充分体现出来，生鲜这一块的管理也就相对容易了许多。