决策者的财务管理

少见
格兰仕 很多 很多
无
2 1
要素5：创建盈利型组织
37
4.赢利目标规划
企业家在赢利问题必须弄清两个问题：
1.企业销售业绩为多少时则不会亏损 2.企业完成目标利润时其销售业绩
38
赢利目标－－BEP模型
月费用总额 月均毛利率
39
BEP =
企业盈亏 底线
5.盈利能力与质量评价
盈利能力评价 盈利质量评价
42.9%
28.6% 2.4% 1.4% 1.9% 3.6% 100%
成本结构—经理人必知的成本信息
成本结构的功能
1.看清哪部分花钱多或分花钱少 2.计算100元销售收入需投入的成本 3.分析自己与竞争对手有无差距，差距在哪里 4.为成本控制及成本预算提供依据和标准
51
4.成本掘金6R系统
52
• R2
2.促销
折扣与折价 凭证优惠 附送赠品
3.公关
制造新闻
4.销售人员
沟 通 拜 访 说 服 解 除 反对意见 建立信任
5.直效营销
电话营销 邮寄营销 网络购物 电视购物 传真邮件 电子邮件
报纸软文
电视专题 出版书籍 公众演说 研讨会 赞助活动 社区活动 事 件
抽奖策略
积分换物 售点展售 公关赞助 联合促销
全程服务
签 约 执 行
传
销
要素4设置利润屏障—抢占制高点
保障利 润强度
高 指数 10 9 战略控制手段 建立行业标准 控制价值链 微软 英特尔 案例
36
8
7 中 6 5
领导地位
良好的客户关系 品牌、版权 2年的产品提前期
可口可乐
通用电气 很多 英特尔
低
4
3
1年的产品提前期
10%~20%成本优势 具有平均成本 成本劣势
19
5. 资金流改善六项措施
资金管理常见问题
20
携款 潜逃 期票 套现 短融 长投 公私 不分
重复 列支 挪用 资金 不能 量入 为出
坐支 资金
5. 资金流改善六项措施
21
收支两条线，打造“三个一”工程 以收现率为前提，以回款为基数计算提成
压缩开支或推迟付款
给经理人几点忠告
现金第一，利润第二，份额第三
商品销售之后
期间成本
成本结构—经理人必知的成本信息
费用项目 招待费 办公费 运杂费 市内交通费 广告费 通讯费 水电费 行数 1 2 3 4 5 6 7 本月数 500.00 600.00 1,479.80 1,000.00 1,110.00 1,517.00 1,895.00 比重％ 1.2% 1.4% 3.5% 2.4% 2.6% 3.6% 4.5%
3.应收账款的定义
应收账款是指企业因销售商品、产品或提供劳务而
形成的债权，应收账款是伴随赊销而发生，其确认
75
时间为销售成立。
广义应收账款包含事项 应收账款 其他应收款 预付账款
应收账款的作用
积极的作用
1.增强市场竞争 力与谈判力 2.提高销售额与市场占有率 3.加快呆滞品处理 4.提升产品市场曝光度
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消极的作用
1.降低资金使用效率，使效益下降 2.夸大了企业经营成果 3.加速了企业的现金流出 4.对企业营业周期有影响 5.增加了账款管理过程的出错概率 6.挟天子以令诸侯，处于被动
账款控制不力原因
主观-企业自身
客观-客户方面
1.顾客付款意愿不高 2.顾客财务结构及盈收问题 3.顾客被倒账或被恶意许骗 1.缺乏完全销售理念 2.缺乏顾客资信管控系统 3.缺乏账款管控系统 4.团队配合不到位
人为操纵
26
非主观原因
赢利模式缺乏 赢利意识淡薄
赢利目标模糊
赢利控制较弱 持续执行不够
2.赢利理念
企业家不赢利是对社会的犯罪
27
职员不赢利是对老板的犯罪
赢利策略
28
3.赢利模式设计
赢利模式七要素
29
利润源
要素1锁定利润源—找准目标客户
市场调研
行业调研分析
高端
30
客户战略定位
中端
低端
固定资产
库存商品
现金 C2
应收账款
C2C循环结果应用
第一种
健康的企业追求 的结果是……
17
第二种
第三种
4. 资金管控利器 － 资 金 预 算 编 制
1.市场调查，确定销售目标及收现率
18
2.确定其他现金收入，计算总收入
3.界定库存标准，计算本期采购支出 4.依据本期费用预算，界定现金性费用支出 5.依据公司投资计划，界定本期投资支出 6.确定资金余额（期初＋本月收款－本期支出）
77
树立双赢账款理念
78
账 款 管 控 全 程 图
违反
资信调查
事前管理
出货申请
信用拟定
信用控制
符合
违反
信用档案
应收账款
订单受理
事后管理
信用控制
符合
账款分析
未到期
收回账款
未收回
收回
21.80
156.49 -16.98 115.52 40.21 -36.81
wk.baidu.com
1.不良账款侵蚀企业多
年累积经营成果，严重
时还要未来成果来填补 2.账款管控当，轻则伤 身，重在致命！
长虹事件的启示
1.信用管理是风险控制的根本前提
2.信用政策严格执行是健康的基础
74
3.出货流程完善是健康的保障
4.严密账款控制程序是健康的核心
给企业家几点忠告
节流贯彻经营始末
68
财务管控四：资产管控
苦炼内功 稳健运营
重点提示
企业成果的四大杀手
70
长虹巨额呆账启示
应收账款管控理念
应收账款管控流程
科健易主启示
库存管控理念
库存管控流程
1.企业成果的四大杀手
71
杀手2
杀手4
杀手1
杀手3
2. 案例 -- 长虹巨额坏账
2004年3月23日，长虹发表2003年年度报告。该年报披露，截 至2003年年末，公司应收账款49.85亿元人民币，其中美国 APEX公司的应收账款为44.46亿元。在去年的年报中，长虹 披露，截至2002年年末，未收回的APEX公司的应收账款数额
培养多能员工
R2减客户
思考
57
客户
是企业价值实现的源头
科特勒客户分类
铂金
58
黄金
铁
铅
客户数量 客户贡献价值
减何种客户
59
减贡献度“低”的客户
R3减产品
思考
60
产品
是满足需求、实现价值源点
产品战略定位
61
形象产品
企业行销重点 价值贡献中枢
利润产品 冲量产品
减产品四种策略
62
减贡献率低的品种
严格审批预算 制定奖罚措施
超支如何罚
65
节约如何奖
进度检查与预警
R6减浪费
何为浪费
66
不增加价值的活动； 除了使产品增值所需的材料、设备和人力资 源之绝对最小量以外的一切东西。
企业常见八大浪费
过量生产的浪费 库存的浪费 等待的浪费 过程不当的浪费
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搬运的浪费
不良品的浪费
多余动作的浪费
管理的浪费
40
盈利的变现性
总资产 收益率
净资产 收益率
给企业家几点忠告
成功的企业永远只追求合理的赢利
每天紧盯三大数字：利润=收入-成本 坚持定期调研，适时调整策略 永远紧盯直接竞争对手
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财务管控三：成本管控
剑指成本 砍掉魔鬼
重点提示
宅急送成功扭亏的启示 成本理念与策略设计 成本结构及其应用 成本掘金6R模型
50
一是企业经营总成本构成及各项构成部 分占总成本的比例 二是总成本占销售收入的比例
何为成本结构
薪资费用
租金费用 税金 工商管理费 折旧费 其他杂费 费用总计
8
9 10 11 12 13 14
18,000.00
12,000.00 1,000.00 600.00 800.00 1,500.00 42,001.80
决策者的财务管 理
成功经理人三大思维
2
结果 思维
企业良性发展五要素
人才
3
成功五要素
经理人常见的财务问题
害怕数字
忽视财务的重要性
4
好财务四大价值
5
显示器
卓越财务管控三大目标
6
增值
研讨主题
百年企业 资金为先 解读报表 破译财富 赢利宝典 模式为王
7
建章立制 保驾护行 苦炼内功 稳健运营
剑指成本 砍掉魔鬼
72
为38.3亿。在2003年年报中，长虹披露，APEX公司所欠货款
，账期1年以内的为35.12亿元，1-2年的为9.33亿元。
案例 -- 长虹巨额坏账
报表项目 2003年 2004年
73
应收账款-亿元
总资产-亿元 未分配利润-亿元 销售收入-亿元 管理费用-亿元 净利润-亿元
49.85
213.64 19.83 141.89 4.61 2.06
2. 让我们一起思考
11
看 看 他 们 …
爱多出售
长虹依旧
顺驰转嫁 巨人消失
12
启示录
13
企业家揭示“死亡”真经
14
一个企业的死亡，其直接原因往往不 是它的利润，而是现金流量。
－－海信 CEO 周厚健
树立正确资金管控理念
15
3. 资金 C2C 循环
债权人 股东 原材料
现金 C1
生产作业
16
案例启示
企业在完成价格竞争之后，最终比
拼的是企业成本压缩、供应链管理及 研发效率。
45
2.成本理念与策略设计
46
Pk
成本控制理念
47
成本掘金四大策略
48
3.成本结构
成本在报 表中体现 产品成本 （制造成本） 材料成本 发生之后 资产负债表 流动资产 存货
49
利润表
收入 商品销售成本 毛利 管理费用 营业费用 财务费用 发生之后 所得税
• R3
• R4
• R5
• R6
R1 减 人
手
减 客 户
减 产 品
减 供 应 成 本
减 预 算
减 浪 费
R1减人手
机构臃肿必 “减肥”
53
杰克韦尔奇继任通用电用总裁之后，大幅改革通用
组织架构，管理等级从原有的9-11个层次降至4-6个层
次，消除了管理体系中的控制部分，保留其命令部分。
通过减少管理层次，韦尔奇将落实公司经营策略的职能 从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变 得精简而又迅捷。单是精简管理层和某些单位，通用电 气每年就可节约支出4000多万美元。
要素2找准利润点—精准产品定位
四大黄金价值 四大战略
31
• 差异化
要素3放大利润杠杆—贩卖价值
1P 2P
32
产品 Product
3P
4P模型
价格 Pric e
4P
渠道 Place
推广
Promotion
注意价格管控
提价前 价格 销售单位 10美元 100个 提价后 10.10美元（提价1%） 100个
公私划清界限，量入为出
22
财务管控二：盈利管控
盈利宝典
模式为王
重点提示
24
企业不赢利原因分析
赢利理念与赢利模式设计
赢利目标规划
赢利能力与质量管控
利润就像人体需要的氧气、食物、水和血 液一样，这些东西不是生命的目的。但是没 有它，就没有生命！
－－《基业常青》柯林斯
25
1.企业不赢利原因剖析
主观原因
财务管控一：资金管控
百年企业
资金为 先
重点提示
9
资金释义与常见分类
案来带给的启示
资金C2C模式及其应用
资金管控利器—资金预算表 资金流改善的六项措施
1.资金释义
10
狭义：资金即指企业运营处于货币的形态的资
产，如现金、银行存款等。
广义：即包括处于货币形态的资产，也包括极 易变现的有价证券，如股票、短期债券等。
43
1.视频欣赏—减法成就宅急送
2007、2008两年宅急送盲目大动作扩张，致使在2008年8月，宅
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急送在快递最赚钱的月份亏损超过1500万元，累计亏损超过亿元，
以导致企业资金链断裂，同时兄弟纷争，宅急送处境岌岌可危。 2008年10月，陈显宝从胞弟陈平手中接过帅印，利用短短3个月 时间，于2008年12月结束宅急送连续亏损15个月处境。 陈显宝上任后3个月将宅急送扭亏为盈的策略是什么？
7.测算公司正常经营周转金
8.确定资金缺口（资金余额－正常周转金）
资金管控利器 － 资 金 预 算 表
ABC公司资金预算表
预算期初资金 预算期收入 收入项目 现销收入 收回前期货款 股东投入 …… 小计 预算期末资金 正常周转金 预算资金缺口 金额 备注 支出项目 支付采购货款 支付租金水电费 支付工资 …… 小计 预算期支出 金额 备注
R1减人手
重新认识 人力资源
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人是成本，更是资本
人工工资≠人工成本
R1减人手
55
组织设计三要素
组织设计六项原则 因事设岗原则
最少岗位数原则
当前与长远结合原则 规范化原则 整、分、合原则
R1减人手
生产力评 定指标 生产力改 善举措
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挖掘员工的潜能
人均销售额
培训是最好的投资 人均销售量 建立有效的激励机制 人均生产量 鼓励员工创新 人均利润额 推行标准作业程序
33
启示：
收入
成本 利润
1000美元
-970美元 30美元
1010美元
-970美元 40美元（利润增长33.3%）
巧用低成本促销工具
五大推广工具
直效营销 销售人员 公关
34
促销
广告
35
1.广告
电视广告 报纸广告 广播广告 户外广告 杂志广告 内外包装 印刷品广告 海报与传单 标志符号 形象设计 售点展示架 影音资料 手册与黄页
R4减供应商成本
3.58%
63
材料成本下降 2%意味什么
12.10%
14.00%
15.80%
IT行业
25.41%
47.73%
64.34%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
减供应商成本五项措施
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减不合格供应商 采用招标采购策略
R5减预算—费用成本管控利器