授权技术：该放手时就放手

授权技术：该放手时就放手（上）

本讲重点】

有关授权的辩论

授权的原则和阻碍

授权的权变因素

授权的前期预备

有关授权的辩论

授权是什么

1授权的涵义

授权是什么？依照韦氏辞典的解释，授权确实是托付不人去做情况，或者指派某个人为另外一个人的代表，或者是分派任务和权力。韦氏词典的定义并不符合本课程的要求。

那个地点所讲的授权，确实是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和

处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。

2．授权是一种权力分工

授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。

3．授权是一种各负其责的民主领导方式

授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式。它与一切听命于领导者一个人的独裁领导方式恰好相反。实行授权，是由独裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。这一进步表现在日常工作中，确实是领导者能够纠正下属的错误，但不能代替下属做出决定。总的来讲，领导者应该向授权的方式迈进。

领导者反对授权的理由和心理误区

专门多企业的领导者一谈到授权就觉得专门紧张，他们往往不情愿授权给自己的下属。这些领导者反对授权的理由通常有：自己做的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做；担心下属把情况办糟，甚至讲缺乏授权的环境等等。

专门多领导者不太情愿授权的缘故，是因为存在着授权的心理误区：一部分领导者存在权力主义倾向，担心失去自己的权力；一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的操纵。这些心理误区的存在，阻碍了领导者授权的步伐。详见表 13－1所列。

表 13－1 反对理由及分析表

缺乏授权的环境工作，治理意味着

权力的行使。。

作绩效下降，甚至

导致下属出走。

授权的益处

有些领导总是担心，授权给下属后自己权力少没人听，或顾虑工作出差错等，这差不多上对授权的实质和作用缺乏正确认识的表现。实际上，关于每一个反对授权的理由，我们都能够找到反驳它的依据。

真正的授权，不但不存在上述那些问题，而且将有助于企业分权机制的建立，必定会对领导工作产生下列积极效果：

1．集中精力办大事，并使主管有时刻学习新的技能

授权能够减少领导者的负担，使其从繁忙的工作中解脱出来，腾出时刻学习新的技能，或者集中精力，处理好重大问题的决策和全局性的指挥。假如领导者什么事都管，不授任何权力，必定没有充足的时刻去考虑事关全局的大事，也不可能有时刻去学习新的技能。这对领导者自身的进展是专门不利的。

2．提升下属的士气和信心

授权增强了下属执行任务的信心，并使下属相信自己对组织作出了有阻碍的贡献。授权也提升了下属工作的士气，十足的信心和高昂的士气使他们工作更为主动，在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的目标和领导者的抱负。

3．关心建立有效的人际关系，改善上下级关系

授权不同于专权之处，在于它能使下属从层层“听喝”的消极被动状态，转变为各自有责的积极主动状态；使上下级之间的关系从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系。这将关心领导者建立有效的人际关系，使上下级关系更为融洽。

4．有益于信息传递，提高工作效率

授权减少了某些繁琐而又并非必要的请示和批复的工作环节，这就必定会加快事务处理的速度，提高工作效率。被授权的下属得向领导者及时报告进展情况，使得上下级之间的信息传递快速、顺畅。尤其在市场经济条件下，工作的快节奏，市场的多变性，信息的快速传递和良好的工作效率显得更加重要。

5．有助于培养下属的才能

有职无权或者有责无权，会限制下属履行职责的积极性，束缚其能力的发挥，同时容易养成消极被动的心理状态。而职务与权力相适应，责任和权力相一致，则必定会增强下属的责任心，激发其工作热情，使其才智和能力得到充分的发挥。专权压抑下级的才能，分权才能使其得以展示。在有挑战性的工作锻炼下，下属的才能也会得到进一步的培养。

授权有风险吗

1．授权的范围

从授权的角度来看，级不越高的领导者手中所掌握的权力越大，因而级不高的领导者能够授权的范围就比较宽敞。关于领导者来讲，有些情况必须亲力亲为，不能将所有的情况都授予下属去完成。然而，领导者所做的所有情况中，确实有相当一部分是领导者自身可做可不做的，完全能够将这些情况授权出去让下属来完成。

图 13－1展示了不同层级的治理者可授权给下属的范围。

图 13－1 各级治理者的授权范围

2.授权的风险问题

授权下属工作的时候，风险确信是难免存在的。然而领导者不能因为风险，而阻止了对下属授权的步伐。一旦下属掌握了工作的诀窍，专门可能会青出于蓝而胜于蓝。

“强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜爱自己包揽工作，造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。因此，授权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成得好，确实是领导者自身的成绩。

授权的原则

不管对领导者依旧关于一般下属，授权差不多上一件严肃而重要的情况。要依照所授事项的性质、特点和难易程度，来确定

合适的授权人选。为了保证授权稳妥得当，在授权的过程中，必须遵循以下差不多原则：

1.因事设人，视能授权

将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最全然的准则。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把情况办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务专门重要，假如没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权确实是失败的。

2.责权对应原则

授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即幸免发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现为所欲为、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也可不能专门强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。