国有企业12种混改模式的专业解读

国有企业12种混改模式的专业解读

一、中国建材资本扩展模式

中国建材取得跨越式发展的主要经验之一，是探索央企市场化经营的模式，引进社会资本，和民营企业合作，走一条包容性成长的混合所有制道路。因为水泥占到建材行业GDP的70%，而这个行业山头林立、强手如林。

2007年，在上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建五省一市不产一两水泥的中国建材，成立南方水泥公司，将150多家水泥企业揽入麾下，成为东南经济区域最具影响力的大型水泥集团，扭转了当地全行业亏损的局面。

目前，中国建材已在淮海、东南、北方、西南构建起四大核心战略区域，成就了坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。

为了发挥央企与民企两种要素的积极性，实现央企与不同所有制企业的合作共赢和包容性成长，中国建材对重组企业采取“七三原则”：中国建材以30%为占股底线相对控股上市公司，上市公司则以70%的占股底线绝对控股各子公司（如南方水泥）。同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，民企资本得以保全和升值，活力机制继续发挥作用。

中国建材的整合公式，就是央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。

二、海螺员工持股模式

海螺集团开始员工持股较早。2000年至2002年，海螺7000多名员工以现金出资方式，参股建设了荻港海螺、枞阳海螺、池州海螺等沿江熟料基地，受让了安徽省投资集团持有31.8%的铜陵海螺股权，构建了企业与员工利益共同体，解决了制约企业扩张的资金和机制问题。

在大的改革环节上，第一步是成立集团，推行员工持股和定向增发，解决了职工身份和共同发展两大问题，在很大程度上提高了企业的生产力；第二步是集团改制成立海创公司，组建起混合经济体，实现了产权多元化，更大程度地实现了国有资本保值增值；第三步就是推进整体上市，使固态的国有资本变成流动的活资本，进一步激发企业活力，为企业更深层改革奠定良好基础。

三、中国石化坐镇招股模式

2014年2月19日，中国石化率先在油品销售业务方面引入社会和民营资本，实现混合经营。境内外共有25家投资者入围，以现金1070.94亿元认购增资后销售公司29.99%的股权。其中，大润发、复星、航美、新奥能源、腾讯、海尔、汇源等9家为产业合作伙伴。

此次增资扩股被称作2014年全球最大的并购项目。中国石化加油站与合作伙伴共同打造生活驿站的概念，实现从油品供应商向综合服务商的转变。

中国石化牵手腾讯，这并不是一种简单的资本对接和分红，而是一种全新的营销模式；腾讯参股中国石化，也并不为追求短期回报。所以应该看到，当前资本对接带来的不只是投资回报，而是一种线上线下的互联网思维转变。当然，中国石化在吸引战略投资者或者财务投资者时，也会看哪家企业对其发展的推动力更大。

四、云南白药放弃控制权模式

2017年3月，新华都完成对云南白药控股单方面进行增资，增资额约为254亿元。本次交易完成后，云南省国资委和新华都分别持有云南白药控股50%的股权，一下子让出50%的国有股权。

集团和控股股东层面的改革，是最重要、最彻底的改革，也是其他所有制资本最感兴趣和最具吸引力的改革。转让一半股权，就意味着突破了1/3“否决权”的底线，就失去了传统意义上的“控制力”。新华都集团在投入巨资以后，也明确表示将锁定6年，体现出其对云南白药发展前景的信心。

此次混改有助于云南白药建立市场化治理体系，成为真正的市场主体，并在今后的发展中释放出巨大活力和能量。其中，云南白药控股原董事长、总裁等企业高管不再保留省属国有企业领导人员身份和职级待遇，新任董事长、党委书记等人选由云南省国资委提名。这种身份转换，标志着云南白药控股混合所有制改革已完成所有重大改制步骤，取得了实质性的成功。

五、东航物流“脱马甲”模式

东航集团旗下东方航空物流有限公司引进外部投资者和员工持股的混改，由全资到让出绝对控股权，持股比例降低至45%，幅度极大。非国有战略投资人和财务投资人合计持有45%的股权，另外10%股权由核心员工持有。实现优势

链条整合，打造强大的“门到门”综合物流能力。

从引入的民营战略投资者来看，旨在保持控股的前提下实现优势链条整合。引入第三方物流、物流地产和快递快运投资者，能够与东航物流的强项航空货运实现优势互补和强强联合，共同打造强大的“门到门”综合物流能力。

他们实现了员工持股的突破，中高级管理人员不受1%持股比例的限制。所有参加混改的人员都需“脱马甲”转换国有企业人员身份，与东航解除劳动合同，再与东航物流签订完全市场化的新合同。“脱了马甲”，中高级管理人员就不受1%持股比例的限制了。

六、欧冶云南“链条突破”模式

这是拉长产业链、做活产业链、做强产业链的模式。宝武集团旗下钢铁电商平台欧冶云商公司开放28%股权，募集资金超10亿元，引入本钢集团、首钢基金、普洛斯、建信信托、沙钢集团和三井物产6家战略投资者。

宝武集团的这次混合所有制改革，不是针对某个具体企业，而是一个云商平台，是一个相对比较完整的产业链企业，既可以有效拉长企业的产业链，使企业的市场触角更多，也能成为一个独立的上市平台，与宝武集团形成有机的统一，弥补宝武集团在云商这一块的不足。

宝武集团对欧冶云商的此次混合所有制改革，也增加了一条新的混改路径，那就是不要在混改问题上过于僵化，不要非此即彼，亦即不要不是集团层面推进就是选择一家产业链下的二级企业尤其是二级制造企业，而是应当选择对企业产业链延伸有足够帮助的企业，譬如销售公司、物流公司、云商平台等。如果这些方面都推行了混合所有制，产业链下的企业就可以进一步整合，独立进行混合所有制改革，最终推动集团层面的改革。

七、中国联通战略投资模式

中国联通的混改，在转让的股份当中，既有转让给其他所有制资本的，也有转让给其他国有企业的。传递出两个信号：一是中国联通在混改的力度上不会太大，给其他所有制资本的“权”不会放得太多，而为了体现改革的力度，只能将其他国有企业也作为战略投资者拉进来，以确保国有资本继续保持绝对控股、绝对支配地位；二是阿里、腾讯等的进入，可能会对下一步其他所有制资本进入垄断