联想的组织结构设计

这与联想的组 织设计是分不 开的。。。 开的。。。
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step1
Step 1
透视联想电脑 组织结构蓝图
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联想电脑公司目前的组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
客 户 关 系
优化后的组织架构使得联想业务群可以与其行业 内的世界领先企业进行清晰、 内的世界领先企业进行清晰、直接的对比
公司总部
业务群
消费者IT
企业IT
手持 设备
IT 服务
信息 运营
应用 软件
OEM
全球领 先企业
Anderson
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全球行业领先者概况
主要产品/服务 主要产品/ 组织架构特点 企业价值 财务业绩 投资回报率(1999) 投资回报率(1999) (百分比) 百分比) 台式,手提式计算机，服 务器产品,计算机配件， 互联网服务 台式,手提式计算机，服 务器产品,计算机配件， 互联网服务 客户主导型 人性化的数字革命强 调产品和服务的人性 化 高可塑性,直接为客户 提供服务 全力推动全球无线掌 上应用 以全方位的媒体服务 融入人们的生活 美国式风格的德国公 司,重点发展企业电子 商务服务 强调变革,力争在传统 咨询业务中取得新的` 突破 注重与企业客户的长 期合作关系,强调客户 优先
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Step 3 Step 2
优化联想的 组织设计
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现有组织架构存在的不足之处部分是由结构本身 造成的， 造成的，也有部门是由于管理程序和主要业绩指 标等原因造成的
解决重点 挑战 结构 程序 主要业绩指标
• 信息交流 • 业务单元管理 • 高效决策 • 扶持新业务
新产品 • “成熟”事业部与“成长” 事业部分离
• 新业务难以直接从公司总部获得
人力和财力上的支持
• 业务群领导必须同时对产品和服
务负责，要求有跨产品跨管理文 化的管理能力，因而可能不利于 服务的发展 销售很多类型的产品
客户导向
• 每个大企业客户可通过单一客
户经理与联想接触 务之外的新需求
• 事业部与销售部的同一销售队伍
Step 2
分析联想的组织 结构模式
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联想的三种组织结构模式
1 客户主导型
CEO 财务 人力资源 公司研发 企业 市场 销售 客户服务 硬件 软件 IT服务 研 • • 发 • • • • • • • • 消费者 市场 销售 客户服务 硬件 软件 IT服务 • 设 设• • • • 计 计• • • 企业 销售 市场 专业服务 ASP 前端 消费者 销售 市场 网络 服务 硬件 研发 设计
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1
客户主导型
公司总部 财务，人力资源
公司总部具备公司级 业务群 研发、企划、 研发、企划、市场营 供应链、 销、供应链、财务和 一定规模的人力资源 IT，公司研发，企划，供应链，公司营销
企业IT业务 合同制造/部件业务
业务群
消费者IT业务
事业部
消费类 设备
产品部
家 用 台 式 机
笔 记 本
家 机 用 顶 外 盒/ 设 IA
台 式 电 脑 事 业 部
Q D I 事 业 部
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
宽 网 络 事 业 部
海外市场
海外市场部 海外商务部
科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
从联想公司这个案例 我们可以联系到课本
组织结构可以用复杂性、规范性、 集权性三种特性来概括 组织结构可以用复杂性、规范性、和集权性三种特性来概括 复杂性 • 而联想的组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度、 而联想的组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度、 部门之间正好体现了这点 • 联想有其一套科学的程序化、标准化规范自己的组织文化、管 联想有其一套科学的程序化、标准化规范自己的组织文化、 理伦理以及行为准则 我们从联想的组织结构图中看到组织结构设计的五大原则： 我们从联想的组织结构图中看到组织结构设计的五大原则： 1. 专业化分工原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则 5. 柔性经济原则
2 前后端型
CEO 财务 人力资源 公司研发
3 产品主导型
CEO 财务 人力资源 公司研发 硬件 销售 市场 研发 设计 软件 销售 市场 设计开发 新品发布 信息服务 销售 市场 业务发展
软件 研发 设计 新产品 发布 后端
说明
• 公司业务按客户群划分 • 各客户群内部有共享的市场和 • 在客户群内部，各产品部对其产 • 各产品部的产品之间可能有重叠
…
现有组织结构的优缺点
主要优点 业务扩展 主要问题
• 通过成熟业务帮助发展新业
务 • 各产业部能够独立扩展
• 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面
差距很大。相同的管理模式不完全适用于所 有业务单元 • 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新 业务的资源需求在资源分配中难以得到满足
客户导向
• 矩阵式结构的前端能够充分
联想研究院 技术发展部 质量管理部
产 品 链
企划部 法务部 审计部 策略投资部
企 划
人力资源部 文化培训部 行政后勤部
人 力 资 源
供 销售商务部 应 供应链管理部 链 惠阳厂
北京厂
采购商务部
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧 洲 区
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
的销售共同负责 等功能
适用情况
• 各客户群所需产品各不相同 • 各产品之间的生产，设计几乎没
有重叠
• 客户群易于划分，而且各客户群所 •
需产品范围广 各客户群所需产品的设计，研发重 叠性较强
• 产品多样而客户群较单一 • 各产品类型之间设计、研发重叠
性较小的公司
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品的研发定义等进行管理 销售等功能
• 前端的销售、营销按客户群细分 • 后端的研发按产品分开 • 各客户群经理对销售额，毛利率， • •
及市场占有率负责 各产品经理对供货及时、降低成本 及产品定价负责 每个客户只有一位销售人员负责
• 公司业务按产品划分 • 各产品部内部有其市场和销售 • 各产品经理对其损益负责 • 每个客户可能由来自不同产品部
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为什么联想会从一个当初价值20万元人 为什么联想会从一个当初价值20万元人 20 民币和只有11 11名科技人员的小企业发展 民币和只有11名科技人员的小企业发展 成为一家财年营业额达到202亿港币、 202亿港币 成为一家财年营业额达到202亿港币、 拥有员工12000余人、 12000余人 拥有员工12000余人、台式电脑销量排 全球前五， 全球前五，消费电脑世界排名第三的大 型企业集团呢？ 型企业集团呢？
接近客户
• 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，
使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需 求脱节
资源利用 管理效率
• 矩阵式结构使得横向和纵向
有资源共享和制衡
• 有明确的损益责任 • 统一的管理架构使得组织分
工对内对外易于沟通
• 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效
率降低
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职能 部门
计划与财务分析 人力资源 业务发展
修 政 银 通 V S A I 府 行 讯 R
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对联想人力资源需求的初步估计
总部 公司职能部门
根据联想公司网 站的数据我们做 了如下的简单分 析。。。。。
消费者 IT 销售额 （亿人民币） 领军人物： 业务骨干： 管理骨干： 小计 317 1 3 5 9
• 及时了解客户对现有产品及服 • 各区域不同客户群的销售队伍在
渠道上有一定程度的重复
资源利用
• 简化销售队伍所负责的产品范
围（例如：负责消费者业务的 销售队伍不需要销售企业产品）
管理效率
• 太多层次，可能导致缓慢的决策
过程
设计组织结构指导原则
看完联想的组织结构设计， 看完联想的组织结构设计，我们联系课本原 理分析一下联想的组织结构设计原则 业务扩展
• 利于现有核心业务的增长和竞争力增强 • 保证新业务能够获得足够的重视和资源 • 为各产品建立明确的客户导向 • 建立更加专业化的销售队伍和渠道 • 使得业务群对其资源有更好的控制和管理 • 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求 • 建立清晰的损益结构来衡量各个产品/服务的
业绩
客户导向
资源利用
管理效率
产品部，各产品部拥有 产品部， 商 家 其独立的研发和产品营 商 服 存 用 笔 P I I 用 用 储 手 台 记 IA 外 务 D S C 软 设 机 式 本 A P 销队伍 P 设 器 备 件 机
业务群按照客户群体划分 为消费者业务， 为消费者业务，企业业务 和制造业务 各事业部按产品划分为
手持设备 信息营运 商用设备 系统
应用软件
IT 服务
QDI
OEM
职能部门
销售、市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展
产品部， 产品部，各产品部拥有 其独立的研发和产品营 各业务群的职能部门(财务 财务、 各业务群的职能部门 财务、人力 销队伍
销售、市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展 人力资源 业务发展
•各事业部按产品划分为
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联想组织架构： 联想组织架构：客户主导型
公司总部 财务，人力资源 IT，公司研发，企划，供应链，公司营销
业务群
业务群
消费者业务
企业业务
制造部
事业部
家用设备 手持设备 家用软件 网络服务
商用设备
系统
应用软件
IT 服务
QDI
OEM
维修服务
产品部
家 用 台 式 机
机 顶 盒
笔 记 本
家 用 外 围 设 备
P D A
手 机
个 人/ 家 庭 ISP
I C P
商 商 用 笔 用 外 台 记 围 式 本 设 机 备
系 服 存 统 务 储 软 器 件
产 产 产 品 品 品 A B C
专 业 服 务
运 营 企 服 业 务 ISP
ASP
销售 国 内 海 外
大客户 销售、市场、维修 市场部 C 大区A B 计 手 算 机 直 机 销 销 商 售 店 点 销售、市场、维修 计划与财务分析 人力资源 维 修 业务发展 市场部 C 大区A B 硬件分 直销 服务分 销渠道 销渠道 销售和市场 计划与财务分析 人力资源 维 业务发展 维修 市场部 销售 国 内 海 外
系 统 软 件
网 络 产 品
产 产 产 品 品 品 A B C
专 业 服 务
ASP
运 IT 营 企 1 服 业 For 务 ISP 1
销售市场、维护服务 计划与财务分析
资源等)与公司总部的对应职能部 资源等 与公司总源自的对应职能部 门协调工作1
对客户主导型组织架构的评估
优点
业务拓展
缺点
• 可以通过“捆绑”方式推销
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组织与组织设计篇
By：肇庆学院08 ：肇庆学院 旅管1NO.21 旅管 stephanie
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全球PC领导企业 全球 领导企业
LENOVO
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2002年 财富》 在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市 企业百强中，联想集团位列第六；2002年底 企业百强中，联想集团位列第六；2002年底 作为“中国最有价值品牌”之一， ，作为“中国最有价值品牌”之一， “联想 品牌荣登前五，品牌价值达到198.32 198.32亿元 ”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元 人民币；2003年 亚洲货币》 人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一 BestCompanies”（ 届 “Best-Managed Companies （最佳管理 公司）的评选中，联想获得“ 公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司 最佳投资者关系” ”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理 等全部评选的第一名。 ”等全部评选的第一名。
企业IT 239 1 6 6 13
手持 设备 37 1 2 2 4
IT 服务 11 1 1 1 2
信息 运营 40 1 1 1 2
应用 软件 2 1 1 1 2
制造 54 1 2 1 4
各大区
公司职能 部门
4 6 6 8 12
领军人物： 业务骨干： 管理骨干：
8 15 31
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