工程项目施工成本管理

2建设项目成本管理在总体项目管理中的作用
项目管理是现代企业管理的重要组成部分，然而建设项目成本管理又是项日管 理的重点。项目成本管理的作用主要表现为如下几个方面:
1.项目成本管理是项目成功的关键
项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。对 于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。 而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间会涉及业主、 设计、·施工、监理等众多的单位和部门，它们有各自的经济利益。例如，在概念 阶段，业主要进行投资估算并进行项目经济评价，从而做出是否立项的决策。在招 标投标阶段，业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价，即标的;承包 方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价。在设计和实施阶段，项目成本控制是 确保将项目实际成本控制在项目预算范围内的有力措施。这些工作都属于项目 成本管理的范畴。
③实践经验表明，只有加强成本管理项目才能获得成功 比如：据统计资料表明，由于忽略了项目的成本管理，使得美国IT项目的实 际成本是原始估算成本的189%。1995年，在美国有31%以上的IT项目在完成之前被 取消。
3施工项目成本的分类
施工项目成本按成本确立的时间和管理要求划分为预算成本、计划成本
(责任成本，目标成本)和实际成本。
预见费来加以弥补。但对于项目风险成本的管理，最根本的任务是首先要能识别一个
项目中存在的各种风险并确定出相应的风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发 生与发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对于包括风险性成本 和不可预见费等预备费用在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控 制，从而实现整个项目的成本管理目标。
没有严格按权责发生制的原则，正确计算核算期成本;成本核算期限随意变更， 项目盈亏反映不及时；己完工程和未完工程成本不能合理划分，项目期间利润畸盈 畸亏，为完成公司指标人为调节成本。
七、分包管理失控，风险隐患严重
有的单位对分包队伍只收费不管理，既给银行帐户又给印章，检查分包工程进 度和质量，导致居心不良者钻管理漏洞，背着公司定经济合同、恶意拖欠材料款， 甚至携款潜逃，且有的分包工程质严重。
五、注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制
在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程形象 进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行 为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采 购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。
六、核算期限失控，成本费用不实
1.3项目成本管理的发展历程
1.4项目成本管理在我国的发展情况
我国现行工程项目投资构成
设备购置费 设备及工器具购置费用 直接费 工 建设投资 程 造 价 工 程 项 目 总 投 资 流动资 产投资 建筑安装工程费用 间接费 利润 税金 土地使用费 与项目建设有关的其他费用 与未来企业生产经营有关的其他费用 设备原价 设备运杂费
1.4项目成本管理在我国的发展情况
我国经济体制的根本性改革是从社会主义计划经济转到社 会主义市场经济，这一改革要求企业在管理思想、管理组织、 管理方法和管理手段等方面有相应的转变，以适应社会主义市 场经济需要。企业能否在市场竞争中立于不败之地，企业能否 为社会提供质量高、造价低的产品，能否获得较大的经济效益， 关键在于有无低廉的成本。 从目前情况看，尽管我们已经有了相关法律、规章，但仍 没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则(如美国 的C/SCSC)、缺乏项目管理实施过程中丰富的初级经验，包括 正、反两方面系统的总结和提高。
作中，项目成本管理是最基础、最根本的内容，也是企业强
化管理、苦练内功、提高经济效益的关键所在。为此，研 究市场经济体制下建筑施工企业的项目成本管理十分必要和 迫切。
1.2我国项目成本管理方面存在的问题
从当前施工企业项目成本管理的现状看，总体上是好的。但 是，随着项目工程管理的不断发展，传统的项目成本管理方法 中一些好的做法正在逐渐被市场经济的洪流所冲刷，新的有效 的项目工程成本管理方法一时未能形成或有效到位，从而导致 项目工程成本管理中存在的不足日益明显，值得我们认真地研 究。 一、成本管理意识薄弱
①预算成本:是企业投标报价合约成本。 预算成本包括直接费、间接费、税金和利润四大部分。 施工图预算是控制成本支出和检验成本节超的依据，也是分包单位签订分包合 同和工程价款结算的依据。 ②计划成本:是以货币形式编制施工项目企业内部成本，包括生产费用、成本 降低率和降低额。 它有不同的表现形式，如目标成本、责任成本。
在项目的各个阶段，很多企业的成本管理意识薄弱。 在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，竞相压价投标。 忽视施工准备 为了赶进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜 施工后期忽视成本分析和管理 目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，仅满足于成本核算，而对成 本超支(结余)的项目，其原因不作分析或分析不详，没有意识到自己应该是成本的 决策人。
项目工程承包后，项目经理全权负责。由干控制制度不健全、监督机制不得 力、项目审计严重滞后，有些项目经理为求平时考核过关，期间结算时拼凑数据完 成报表利润，项目竣工后审计发现工程亏损时，损失己既成事实无可挽救。
十一、成本管理计算手段落后，预测、分析缺乏科学依据
实施施工项目成本管理，必须对大量的数据进行计算、分析。但是，由于我 国计算机起步较晚，在施工项目成本管理方面的应用尚不普及，成本计算与分析方 面的软件仍不完善。运算复杂、工作量大，管理人员畏难、排斥情绪较重。预测、 分析往往采取粗略的估计手段，缺乏科学依据。
2.有利于对不确定性成本的全面管理和控制
②对不确定性成本的管理 受到各种因素的影响，项目的总成本一般都包含三种成分。其一是确定性成本，它
的数额大小以及发生与否都是确定的；其二是风险性成本，对此人们只知道它发生的
概率，但不能肯定它是否一定会发生；另外还有一部分是完全不确定性成本，对它们 既不知道其是否会发生，也不知道其发生的概率分布情况。这三部分不同性质的成本 合在一起，就构成了一个项目的总成本。 项目成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。这就要求在项目的成本管理中 除了要考虑对确定性成本的管理外，还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成 本的管理。对于某些不确定性成本，可以依赖于加强预测和制定附加计划法或用不可
1.3项目成本管理的发展历程
项目成本管理引起人们的重视还是近几十年的事。从管理 思想来看，现代项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方 法。 其中，最有代表性的有:项目全过程成本管理、项目全寿命 周期成本管理以及项目全面成本管理三种方法。 项目全寿命周期成本管理：20世纪60年代美国国防部首先 提出了项目全寿命周期成本管理的思想。当时国外的有关资料 表明，在项目的寿命周期内，研究和研制费用约占10%，生产 费用约占30%，使用保障费用约占60%。鉴于使用费用、采购 费用远大于研制费用的现象，美国国防部首先提出了全寿命周 期费用概念，力求通过在研制阶段多花一点钱来节省后来的使 用保障费。这一方法包括:项目全寿命费用设计和项目全寿命 费用的管理和控制。
项目全面成本管理思想：是国际全面成本管理促进会前主 席R.K.Westney先生借助“全面质量管理”的思想提出的。他 给全面成本管理下了以下定义:通过有效地使用专业知识和专门 技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。 项目全过程成本管理：是于20世纪80年代中期开始，由我 国项目成本管理领域工作者提出的。该管理思想认为，项目成 本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工 作。因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施 之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的 关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设 全过程进行全方位管理。
2.有利于对不确定性成本的全面管理和控制
①项目不确定性成本存在的原因
导致项目成本不确定的原因，一是预测导致的不确定性。二是决策导致的不确定性。 现代管理决策理论要求主体在决策过程中要掌握充分的信息，提出充分多的备选方
案，最后在这些方案中选取最优方案。而人所具有的有限理性，并不容许决策者掌握
足够多的信息，提出足够多的备选方案，并有足够多的时间研究所有备选方案以做出 最合理的选择。在项目启动阶段采用的可行性研究方法就是一个有力的证明。其次是 项目管理体制导致的不确定性。当前项目管理体制具有投资主体多元化、业主对项目 全面负责、行业协会和中间服务机构不断发育、政府的指导和宏观调控作用不断加强 的特征。由此可见，在项目启动到结束的全过程中，项目一直置于很多机构、组织的 管理之下;受着国家政策、法规的强制作用以及一些具有鲜明个性的合同的制约;同时 还直接面向金融市场、生产资料市场及劳动力市场，受到市场机制的制约；市场行情 的灵活波动、管理机构之间责任的分割、交又，必然也带来项目成本的不确定性。
检验试验费 特殊工种培训费 特殊地区施工增加费
现场经费 企业管理费 间接费 计划利润 税金
工程定位复测、工程点交、场地清理费 临时设施费
现场管理费
财务费用
其他费用 营业税 城乡维护建设税 教育费附加
项目成本一般占建筑安装工程费的92%左右，其中直接费
(材料费、机械费、人工费）占建安工程费的 80%~85% ，管 理费用一般占建安工程费的6% ~7% 。 降低成本，这是企业的一个永远的课题。 在以工程项目管理为核心的建筑施工企业生产经营管理工
三、成本水平失控，成本管理混乱
个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人， 象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大。有些项目由于己经预期可 以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真， 乱挤乱摊成本。
四、成本核算失控，成本信息失真
有的项目财务部门不能及时准确地掌握工程进度及工程结算情况，导致工程结 算收入与成本不相配比；项目结算周期过长，有的项目亏损长期挂账，或者项目平 时不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
工具器具及生产家具购置费
工程建设其他费用
预备费
基本预备费 涨价预备费
建设期利息 固定资产投资方向调节税
流动资金
建筑安装工程费用构成
人工费 直接工程费 直接费 材料费 施工机械使用费 冬雨季施工增加费 夜间施工增加费 材料二次搬运费 其他直接费 仪器仪表使用费
生产工具用具使用费
建 筑 安 装 工 程 费
二、成本管理缺乏统一领导，责任不明
项目经理往往认为自己的主要任务是保质量、按期完成施工任务，最关心的问 题是工程资金能否到位； 技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交; 工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。 所以，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组， 却不知其所在层次的成本目标；虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人 都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。 财务部门虽对成本管理理解较深，但作为一个职能科室无法对其他部门产生影响。
八、基础工作薄弱，利润来源不清
很多项目工程成本台账有名无实，在建工程或竣工工程结算只利润指标，长期 不进行经常性的经济活动分析，不情楚利润产生的不总结管理上的经验和存在的问 题;工程竣工后拿不出人工和主要耗用清单，也不进行量差和价差的对比分析。
ห้องสมุดไป่ตู้
九、项目权力过大，效益流失严重 项目工程的承包形式，一般采用全额承包和贡任承包。 实行项目经理负责制后，项目工程成本成了橡皮成本，只要项 目还有盈利，请客吃饭、招待送礼，甚至行贿等，一切开支只 要项目经理同意都可报销入账，造成企业经济效益严重流失。 十、项目审计滞后，损失既成事实
建设工程项目管理之成本管理
徐州工程学院土木学院
1建设项目成本管理的发展情况及我国目前项目
成本管理存在的问题
2建设项目成本管理在总体项目管理中的作用
3施工项目成本的分类
4施工项目成本管理的内容与过程
5施工成本管理的任务
6施工成本管理的措施
7建设项目成本管理的方法
8案例
1建设项目成本管理的发展情况及我国目 前项目成本管理存在的问题 1.1我国现行工程项目投资构成 1.2我国项目成本管理方面存在的问题