部门划分与组织结构
医院组织体系医院部门划分及基本组织结构
医院组织体系医院部门划分及基本组织结构一、医院部门构成确定组织的发展目标并使之体现为管理目标，是管理活动的首要任务。
由于为实现组织目标而需开展的工作内容繁多，因此要求管理者对工作内容实行合理的划分和归类，即将完成组织目标的总任务划分为各类具体任务，然后将性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，建立起专门负责各类工作的相应管理部门，再将一定的职责和权限相应地赋予有关的单位或部门。
工作内容划分、归类以至组织内各个部门的确立，体现了社会化生产专业分工协作的要求，是任何组织设计都不能回避的重要问题。
这一过程称为部门化。
在部门化的过程中，既应遵循合理分工的要求，又要保证各部门之间相应协调的工作，只有如此，才能保证顺利地实现组织的目标。
划分部分的方法很多，但划分部门本身不是目的，它不过是为了促使组织目标的实现而对业务工作进行安排的一种方法而已。
因此，在选择过程中必须对每种方法在每一级组织机构上运用的优缺点加以认真的考虑。
我国医院组织的部门划分方法基本上是按照工作性质和任务划分的，就目前而言，一般分为诊疗部门、辅助诊疗部门、护理部门和行政后勤部门。
诊疗部门是医院的主要业务部门，它包括病房和门诊的各临床科室，如内科、外科、妇产科、儿科等，急诊科、预防保健科通常也属于诊疗部门。
辅助诊疗部门包括为临床提供技术支持的专业科室，包括药剂科、放射科、临床检验科、病理科、物理诊断科、手术室、理疗体疗科、消毒器材供应室、营养科（我国多数医院划归后勤部门管理）、功能检查及内窥镜室等。
辅助诊疗部门以专门的技术和设备辅助临床诊疗工作的进行，是现代医院的重要组成部门。
护理部门是独立完成专业工作内容的系统，虽然护理专业人员分布在诊疗和辅助诊疗部门的各岗位，但它通过各专科护士长和护理部两级管理体系，完成其专业工作任务。
行政后勤部门是对医院的人、财、物进行管理的职能部门，它既包括对医疗、护理工作进行管理的业务管理机构，如医务科、护理部、门诊部等，还包括对医院整体进行管理的其他职能部门，如院长办公室、人事科、财务科、科教科、总务科、保卫科、设备科、供应科、膳食科等。
管理学第三版第07章部门划分与组织结构的类型
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
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第2节 组织结构的类型
• 一、典型的组织结构类型 • （一）直线制组织结构： • 最简单、最单纯的组织结构形式。 • 各职务按垂直系统直线排列，上级对下
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职能型结构的组织
总裁
营销 副总裁
研究开发 副总裁
生产 副总裁
人事与人力 财务 资源副总裁 副总裁
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优点：专业化，规模经济性，减少重复 配置
缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部
责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，
发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理
人才
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（三）事业部制组织结构
按产品或地区划分为许多事业部或 分公司，各分公司独立核算、自负盈亏； 集中政策，分散经营。
适用于规模较大、产品种类多、产品 间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔 又多变的企业。
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事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地 理区域，采取按地区划分部门的方式是 最有意义的。
图P135
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（四）按顾客划分
按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门负责制造(或服务)过程的特定 阶段。图P136
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• （六）按照时间划分
• 由于经济的、技术的或其他一些原因， 正常的工作日不能满足要求，必须采用 轮班的做法。
企业组织结构设计与部门职能划分)
物流部
负责产品的仓储、运输，确保 产品及时送达客户手中。
案例三：某金融企业的部门职能划分
投资银行部
负责企业融资、并购、上市等投资银行业 务。
合规部
负责确保公司业务符合相关法律法规和监 管要求。
资产管理部
负责客户的资产配置、投资组合管理及风 险控制。
客户关系管理部
负责维护与拓展客户关系，提供专业的金 融服务咨询。
根据专业知识和技能要求，将员工分配到 特定职能的部门，如人力资源部、财务部 、采购部等。
按产品划分
按地区划分
根据产品或服务的特性，将相关任务分配 到一个部门，如产品研发部、项目管理部 等。
根据地理位置和区域市场特点，将员工和 资源分配到特定地区的部门，如华北区销 售部、华南区市场部等。
企业组织结构设计案
采购部
负责原材料采购与供应商 管理。
销售部
负责产品销售与客户关系 维护。
质量控制部
负责产品质量检测与控制。
案例三：某金融企业的组织结构设计
• 公司背景：某金融企业是一家综合性金融 服务提供商，业务涵盖银行、保险、证券 等多个领域。
案例三：某金融企业的组织结构设计
事业部制
按业务领域划分事业部，独立运营、 自负盈亏。
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例分析
案例一：某科技公司的组织结构设计
• 公司背景：某科技公司是一家专注于软件开发与 技术服务的创新型企业，成立于互联网高速发展 的时代。
案例一：某科技公司的组织结构设计
扁平化结构
减少管理层次，提高决策效率和 信息传递速度。
项目组为主
以项目为导向，成立跨部门的小 组，灵活应对市场变化。
案例一：某科技公司的组织结构设计
组织结构决定了组织的效率和效果， 是实现组织目标的重要保障。
影响团队合作的组织结构因素
影响团队合作的组织结构因素在当今的工作环境中，团队合作已成为实现目标和取得成功的关键。
然而，团队合作的效果往往受到多种因素的影响，其中组织结构是一个至关重要的方面。
一个合理的组织结构能够促进团队成员之间的有效沟通、协作和资源共享，从而提高团队的绩效；反之，不合理的组织结构则可能导致团队内部的冲突、混乱和效率低下。
接下来，我们将探讨一些影响团队合作的组织结构因素。
一、部门划分与职能界定部门划分是组织结构的基础，不同的划分方式会对团队合作产生不同的影响。
常见的部门划分方式有按职能、产品、地域、客户等。
如果部门划分过于细化，可能会导致各个部门之间的界限过于分明，形成“部门墙”，阻碍信息的流通和跨部门合作。
例如，一个公司的市场部、销售部和客服部如果各自为政，只关注自己部门的目标和任务，而不考虑整个业务流程的连贯性，就会导致客户体验不佳，影响公司的整体业绩。
此外，职能界定不清晰也会给团队合作带来困扰。
当团队成员不清楚自己的职责范围和工作权限时，容易出现职责重叠或职责空缺的情况，导致工作推诿、扯皮，影响团队的效率和协作。
因此，明确而合理的部门划分和职能界定是促进团队合作的重要前提。
二、管理层级与管理幅度管理层级的多少和管理幅度的大小会影响组织的决策效率和信息传递的准确性。
过多的管理层级会导致信息在传递过程中的失真和延误，使基层团队无法及时获得准确的指令和资源支持，从而影响团队的工作进度和效果。
同时，层级过多也会增加沟通的成本和难度，降低团队成员之间的互动和合作意愿。
另一方面，管理幅度过宽会使管理者难以对下属进行有效的监督和指导，容易出现管理失控的局面；管理幅度过窄则会导致管理成本增加，组织效率低下。
因此，设计合理的管理层级和管理幅度，既能保证组织的有效控制，又能促进团队成员之间的沟通与合作，对于提高团队的绩效具有重要意义。
三、集权与分权集权程度的高低直接影响着团队的决策自主性和创新能力。
高度集权的组织中，决策权力集中在高层管理者手中，基层团队往往只能被动执行命令，缺乏参与决策的机会和积极性。
部门划分与组织结构的类型
• 适用于中小型组织
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直线职能制组织结构笔记
• 直线职能制是指组织的设计以直 线制为基础;在各级直线主管之下 设置相应的职能部门;即在保持直 线组织的统一指挥的原则下;增加 了参谋机构
• 优点：统一指挥 发挥专长;提高 效率
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第二节 组织结构的类型
二 机械式与有机式结构 • 有学者将上述这些组织结构划分为了两大类;一类
称为机械式组织结构;其中包括职能制结构 事业 部制结构等；另一类称为有机式结构;其中包括直 线制结构 矩阵制结构等 • 机械式组织结构的正规化程度较高;注重内部的效 率和纪律;灵活性和适应性要差一些 • 有机式结构则正规化程度较低;但灵活性和适应性 均较机械式结构为好
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多维立体型组织结构
• 它是矩阵型和事业部 制机构形式的综合发 展;又称为多维组织 在 矩阵制结构即二维平 面基础上构建产品利 润中心 地区利润中心 和专业成本中心的三 维立体结构
• 优点：适用于多产品 开发 跨地区经营
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第二节 组织结构的类型
• 上面所介绍的几种典型的组织结构形式;在一定意 义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组织 形态所进行的理论上的抽象
• 优点：结构设置简单 权责分 明 信息沟通方便 便于统一指 挥 集中管理
• 缺点：缺乏横向协调关系 • 适用于简单的小型组织
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职能制组织结构
• 它是按职能来组织部门分工; 即从高层到基层;均把承担相 同职能的管理业务及其人员组 合在一起;设置相应的管理部 门和管理职务
• 优点：职能部门任务专业化 职能人员激励化 降低管理费 用
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第七章 部门划分与组织结构的类型
适用：一些经常性的 专项管理职能或 临时性的突击工作 宜组建委员会进行管理
3.提高委员会的工作效率
(1)审慎使用委员会工作的形式 (2)选择合格的委员会成员 (3)确定适当的委员会规模 (4)发挥委员会主席的作用 (5)考核委员会的工作
第五节
组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织的规模 组织的生命周期 组织的战略
缺点
— 部门之间协作困难； — 只适合某些类别的产品；
+ 简化培训。
— 不适合培养全面管理人才。
按顾客划分部门
按照共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类 相同的需求或问题，要有相应的专家才能更好地 予以满足。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
按顾客划分的优缺点
优点
+ 由专家来满足
和处理顾客的 需要和问题
2014-12-12 24
矩阵制
矩阵制
优点
缺点
成员工作位置 不固定，容易产生 临时观念； 二元命令系统， 组织中存在双 重职权关系， 违背了统一 指挥原则
适用 设计、研制的组织； 完成突击性、 临时性任务的组织。
某建筑公司的矩阵组织
设计工程
项目A 项目B 项目C 设计组 设计组 设计组
制造
第七章
部门划分与组织结构的类型
讲授重点
部门化 组织结构类型 机械式组织和有机式组织 组织结构的影响因素
2014-12-12
2
第一节
部门划分
定义：确定组织中各项任务的分配与责 任的归属，以求分工明确、职责分明， 从而有效的实现组织目标。 原则： (1)精简 (2)弹性 (3)目标实现 (4)任务平衡 (5)执行与监督分开
如何设计企业组织结构
如何设计企业组织结构引言概述：企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构可以提高企业的运作效率和协调性，促进团队合作和创新。
本文将从四个方面介绍如何设计企业组织结构，包括分工合理、权责清晰、沟通高效和灵便适应变化。
一、分工合理1.1明确职责和任务：每一个部门和岗位都应明确自己的职责和任务，确保各项工作能够有序进行。
例如，销售部门负责销售业务，生产部门负责产品创造等。
1.2合理划分部门：根据企业的业务特点和规模，将工作划分为不同的部门，每一个部门负责特定的工作内容。
例如，人力资源部门负责招聘和员工培训等。
1.3设立交叉部门：为了促进不同部门之间的合作和协调，可以设立交叉部门，负责跨部门的项目管理和沟通。
例如，项目管理办公室可以负责协调各个部门之间的项目合作。
二、权责清晰2.1明确权力和责任：每一个岗位都应明确自己的权力和责任，确保工作能够有序进行。
例如，部门经理负责部门的日常管理和决策。
2.2建立决策机制：企业应建立明确的决策机制，确保决策能够高效和科学地进行。
例如，可以设立决策委员会，由相关部门负责人组成，共同参预重要决策的制定。
2.3建立绩效考核机制：通过建立科学的绩效考核机制，激励员工发挥自己的能力和潜力，提高企业整体的绩效。
例如，可以采用目标管理和绩效评估相结合的方式进行考核。
三、沟通高效3.1建立良好的沟通渠道：企业应建立良好的沟通渠道，确保信息能够快速传递和共享。
例如，可以通过内部邮件、会议和企业内部社交平台等方式进行沟通。
3.2加强团队合作：通过加强团队合作，促进部门之间的协作和交流，提高工作效率和质量。
例如，可以定期组织团队建设活动和培训，提升团队合作能力。
3.3倡导开放沟通文化：企业应倡导开放和透明的沟通文化，鼓励员工提出意见和建议，促进组织的学习和改进。
四、灵便适应变化4.1灵便调整组织结构：随着企业发展和市场变化，组织结构需要灵便调整，以适应新的业务需求和挑战。
部门划分与组织结构ppt
工资等级 四级 薪酬类型
日期 2010年11月
协助行政人事部经理保证公司内部管理体系的完整和平稳运行 管理公司后勤服务工作 处理公司与法律相关事务和重要文件的存档和保管规划 完成行政人事部经理交办的其他任务
营业员
岗位名称 营业员 所在部门 零售事业部
岗位编号 0006 岗位定员
直接上级 零售事业部经理、门店经理
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
职位特征模型
提高MPS的五方面的策略：
形成自然的工作单位 归并任务 建立客户联系 纵向扩展职位 开通反馈渠道
职位设计的要求
着眼于顾客满意 着眼于雇员满意 着眼于组织的利益
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计原则
具体流程： 挑选典型职位：对公司的7个典型职位进行职位评
价 职位评价方法——要素计点法
报酬要素定义及等级划分
评分标准
评价内容
5分
4分
3分
2分
1分
权重
业绩表现
业绩超过目标， 业绩达到目标，业绩未完全达
表现杰出
表现良好
到目标，表现
合格
业绩与目 标有一定 差距，表 现较差
业绩与目标 40% 有很大差距， 表现不合格
报酬要素等级点值界定
报酬要素
业绩表现 技能 沟通 自主性
相关工作经验 学历 总计
合计
等级
123 4
5
400 80 160 240 320 400
100 20 40 60 80 100
100 20 40 60 80 100
100 20 40 60 80 100
部门划分与组织结构的类型
部门划分与组织结构的类型部门划分与组织结构是组织设计的重要组成部分，对于一个组织的运转和协调具有重要意义。
合理的部门划分和组织结构能够实现工作流程的高效运行和有效的资源配置，促进组织内部成员之间的协作和沟通，提高组织的竞争力和创新能力。
下面将介绍一些常见的部门划分和组织结构的类型。
1.功能型组织结构功能型组织结构是一种按照工作职能将组织划分为不同部门的结构。
每个部门负责特定的工作职能，比如营销部门负责市场推广、销售部门负责销售业务等。
这种组织结构能够实现专业化的工作职能分工，提高工作效率和质量，但可能存在部门之间信息流动不畅、协作不够紧密的问题。
2.产品型组织结构产品型组织结构是一种按照产品线来划分部门的结构。
每个部门负责管理和推动特定的产品线，包括研发、生产、销售等环节。
这种组织结构能够实现对产品的全面管理，强化产品的专业化和差异化竞争优势，但可能存在部门之间资源争夺和信息孤岛的问题。
3.地理型组织结构地理型组织结构是一种按照地理区域来划分部门的结构。
每个部门负责特定地区的业务运营，包括销售、物流、客户服务等。
这种组织结构能够适应地区差异和本地化需求，提高对地区市场的敏感性和反应速度，但可能存在部门之间协作不够密切和资源配置不均衡的问题。
4.客户型组织结构客户型组织结构是一种按照客户群体来划分部门的结构。
每个部门负责特定的客户群体或市场细分，包括开发、服务、售后等。
这种组织结构能够实现对客户的细分管理和定制化服务，提高客户满意度和忠诚度，但可能存在部门之间信息隔离和资源浪费的问题。
5.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将功能型和产品型等多种划分方式结合在一起的结构。
在矩阵型组织结构中，部门之间同时按照功能和产品进行划分，形成多维度的工作组合。
这种组织结构能够实现多重协调和跨部门合作，强化信息流动和资源共享，但可能存在决策权不明确和沟通复杂的问题。
每种组织结构类型都具有其独特的优势和局限性，具体应根据组织的发展阶段、企业战略和市场环境等因素来选择合适的组织结构类型。
组织结构与职能划分制度
组织结构与职能划分制度第一章总则为了规范企业的组织结构和职能划分，明确各部门的职责和权限，提高工作效率和协作本领，特订立本《组织结构与职能划分制度》。
第二章组织结构1.公司总部：公司总部为最高决策机构，负责订立公司整体发展战略，批准重点决策和政策，监督各部门执行情况。
2.市场部：市场部负责调研市场、订立市场推广策略、开发新客户资源和维护现有客户关系。
市场部内设市场调研组、市场推广组、客户关系组等。
3.销售部：销售部负责销售产品和服务，实现销售业绩目标。
销售部内设渠道销售组、直销组、售后服务组等。
4.生产部：生产部负责生产计划订立、生产流程管理和产品质量掌控。
生产部内设生产计划组、生产管理组、质量掌控组等。
5.研发部：研发部负责公司产品研发和创新，保持公司技术竞争力。
研发部内设产品设计组、工艺研发组、测试验证组等。
6.人力资源部：人力资源部负责订立人力资源策略、招聘选拔、员工培训、薪酬福利及绩效考核等。
人力资源部内设招聘组、培训组、薪酬福利组等。
第三章职能划分1.公司总部职能：1.1 订立公司发展战略；1.2 监督各部门执行情况；1.3 批准重点决策和政策；1.4 确保公司整体运营顺利。
2.市场部职能：2.1 负责市场调研和分析，了解客户需求；2.2 订立市场推广策略和市场营销计划；2.3 拓展新客户资源和维护现有客户关系；2.4 定期分析市场动态和竞争对手情况。
3.销售部职能：3.1 订立销售计划和销售策略，实现销售业绩目标；3.2 建立销售渠道网络，开发新的销售渠道；3.3 跟进客户需求，供应满意的售前和售后服务；3.4 监测销售数据和市场反馈，及时调整销售策略。
4.生产部职能：4.1 订立生产计划，确保定时交付产品；4.2 管理生产流程，提高生产效率和质量；4.3 掌控生产本钱，优化生产资源配置；4.4 质量掌控，保证产品质量符合标准。
5.研发部职能：5.1 研发新产品和技术创新，提高产品竞争力；5.2 设计产品结构和功能，满足客户需求；5.3 研究工艺流程和制造方法，提高生产效率；5.4 测试验证产品性能和可靠性。
组织架构及各部门主要职能介绍
组织架构变革的步骤与方法
诊断现有组织架构
对现有组织架构进行全面诊断，找出 存在的问题和不足。
02
制定变革计划
根据诊断结果，制定具体的变革计划 ，包括变革目标、实施方案和时间表 等。
01
03
沟通与宣传
向员工宣传变革的必要性和重要性， 消除员工的疑虑和抵触心理。
评估与反馈
对变革的效果进行评估，及时反馈问 题和改进意见。
组织架构是组织管理体系中的核 心要素，为组织的运营、决策和 协调提供了框架和结构。
组织架构的类型
直线型组织架构
组织结构形式简单明了，权力集 中，命令统一，决策迅速。适用 于规模较小、业务较单一的组织
。
职能型组织架构
按职能划分部门，有利于发挥专业 优势，提高管理效率。适用于多元 化经营的大型企业。
矩阵型组织架构
术进步和产业升级。
生产部
生产计划与调度
负责制定生产计划、协调生产调度等 生产相关工作，确保生产任务按时完 成。
生产质量管理
负责公司产品质量管理、质量检测等 质量管理工作，确保产品质量符合要 求。
生产设备管理
负责公司生产设备管理、维护保养等 设备管理工作，保障生产设备正常运 行和生产效率。
安全生产管理
增强组织创新能力
提高应对市场变化的能力
通过不同部门的交流与合作，可以激发新 的思维和创意，提升组织的创新能力。
面对复杂多变的市场环境，组织需要快速 响应和调整，跨部门协作能够提高组织的 灵活性和适应性。
常见协作问题及解决方案
信息沟通不畅
建立有效的信息传递机制，利用现代信息 技术如企业社交网络、即时通讯工具等，
各职位的职责与权限应 明确、合理，确保责权
(参考)架构与部门划分
移民公司组织架构的一般形式1、移民公司组织架构的一般形式目前国内绝大多数移民公司都属于中小型规模，员工人数及部门职能划分都属于较小规模，为满足企业发展的实际情况与需要，其组织架构一般都采用“直线－职能制”的形式.（1）直线－职能制的含义直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前，我国绝大多数企业都采用这种组织结构形式.这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任.而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
（2）“直线－职能制”在移民公司应用中存在的问题“直线－职能制”在移民公司应用中存在的问题主要表现在:职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理。
如此一来，一方面加重了上层领导的工作负担,另一方面也造成企业办事效率低。
（3）移民公司解决“直线－职能制”存在问题的主要方法为了克服“直线－职能制”存在的缺点，移民公司可以通过设立综合协调员或建立各种会议制度,以起到部门之间良好沟通以及协调各部门工作的作用，帮助高层领导出谋划策，最终促进企业的有效发展。
移民公司常用的组织架构图及一般的业务流程图1、移民公司常用的组织架构图2、移民公司一般的业务流程图（1）市场部:进行宣传推广以及合作网络建设（2)销售部：第一，销售人员与意向移民申请人（以下简称“申请人”）进行移民事宜的洽谈沟通;第二，销售人员根据申请人的实际情况，进行移民评估，选择最适合申请人的移民项目；第三，申请人与移民公司就业务委托达成一致意见，签订委托协议，并按规定缴纳首期服务费；第四,申请人按销售人员的文件要求提供核心文件进行实际评估；第五,销售人员与文件人员就申请人的文件情况,进行个案分析与申请“定案”；第六，文件部列出详细文件清单,销售人员或文件人员完成资料收集;（3)文件部第一，文件人员整理资料并对资料进行必要的公证、翻译、审计与评估；第二，文件人员按要求填写移民申请表格；第三，文件人员寄送文件至相应的移民审理部门；第四，移民案件申请获得档案号码或初审通过；第五，文件人员按要求补充文件或协助申请人准备面试；第六，对申请人进行面试辅导以及背景调查辅导;第七，文件人员按规定安排律师、翻译陪同申请人进行面试；第八,协助申请人进行相应体检；第九，移民通过，获得绿卡或登陆纸等。
部门划分与组织结构设计
部门划分与组织结构设计引言在一个组织中，部门划分和组织结构的设计是关键的决策之一，它直接影响着组织内部的工作流程、沟通效率以及员工的角色定位等方面。
本文将探讨部门划分和组织结构设计的重要性，并介绍一些常见的部门划分和组织结构设计原则和方法。
部门划分原则部门划分的真正目的是提高工作效率和协作效果，适当的部门划分可以促进工作的专业化和分工，避免资源的浪费和冗余。
以下是一些部门划分的原则：1.功能性原则：根据不同部门的职能和任务来进行划分，例如人力资源部、财务部、市场部等。
2.地域性原则：在多个地理区域经营的组织中，可以根据地域划分部门，例如分为华北区、华南区、东北区等。
3.产品线原则：如果组织的产品线比较复杂，可以根据不同产品的特性来划分部门，例如手机产品线、电脑产品线等。
4.客户群体原则：根据不同客户群体的需求和特点来划分部门，例如大客户部、中小企业客户部等。
5.矩阵式原则：适用于需要灵活协作和跨部门合作的组织，通过在不同维度上设置矩阵关系来划分部门。
组织结构设计原则组织结构的设计旨在建立一个高效的组织运营体系，明确各部门和岗位之间的职责和关系，提高工作效率和协作效果。
以下是一些组织结构设计的原则：1.扁平化原则：尽量减少管理层级，降低组织内部的沟通成本和决策速度。
2.分工协作原则：在设计组织结构时要考虑各个部门之间的分工和协作关系，确保协同配合，避免信息孤岛。
3.权责明确原则：明确各个岗位的职责和权限，并建立相应的考核和激励机制。
4.灵活性原则：应对环境的变化，组织结构应具备一定的灵活性和适应性。
部门划分和组织结构设计方法在进行部门划分和组织结构设计时，可以参考以下一些方法和工具：1.SWOT分析：通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析，确定部门划分和组织结构设计的方向。
2.职能分析：对组织内部各个职能的工作内容和职责进行清晰明确的定义，避免重复和冗余。
3.角色定位：确定各个岗位的职责范围和角色定位，确保各部门和岗位之间的协作效果。
公司行政管理的组织结构与职责划分
公司行政管理的组织结构与职责划分在一个公司中，行政管理起着至关重要的作用。
一个良好的行政管理组织结构和职责划分能够确保企业的正常运营，提高工作效率。
本文将介绍公司行政管理的组织结构以及各个部门的职责划分。
一、公司行政管理的组织结构一个公司的行政管理组织结构通常分为总经理办公室、综合管理部门和后勤保障部门三个层次。
1. 总经理办公室总经理办公室是公司行政管理的核心部门，负责决策和公司的整体规划。
总经理办公室常设秘书处，负责文件处理、重要会议的组织和协调等工作。
此外，总经理办公室还需要协调其他各部门之间的合作与沟通，确保公司内外部信息流通的畅通。
2. 综合管理部门综合管理部门直接汇报总经理办公室，负责公司内部的日常管理工作。
综合管理部门通常包括人力资源部、市场部、财务部和法务部等。
这些部门各司其职，共同协作，以保证公司的平稳运行。
2.1 人力资源部人力资源部负责公司的人员招聘、培训、薪资福利、绩效考核等工作。
他们需要与各部门合作，根据公司的发展需要，制定合适的人力资源管理策略，确保公司拥有一支高效、专业的员工队伍。
2.2 市场部市场部负责公司产品或服务的市场推广工作，包括市场调研、品牌推广、销售策划等。
他们需要与销售部门紧密合作，共同制定销售目标和市场计划，提高市场份额和客户满意度。
2.3 财务部财务部负责公司的财务管理和风险控制。
他们需要及时做好资金管理、财务报表分析、税务筹划等工作，为公司提供健康的财务状况和未来发展建议。
2.4 法务部法务部负责处理公司的法律事务和风险管理。
他们需要熟悉相关法律法规，为公司的各项决策提供法律意见和支持。
此外，法务部还需要与外部律师事务所合作，处理公司的合同、侵权纠纷等法律问题。
3. 后勤保障部门后勤保障部门直接汇报综合管理部门，负责提供公司日常运行所需的各种支持和服务，包括办公室管理、设备维护、采购管理等。
二、公司行政管理的职责划分公司行政管理的职责划分根据各个部门的功能特点和工作要求来确定，以确保各项工作有序进行。
部门划分与组织结构的类型课件
某公司部门划分与组织结构的未来展望
要点一
未来趋势
要点二
应对策略
随着市场环境的变化和公司业务的发展，某公司的部门划 分与组织结构将不断调整和完善。
为适应未来趋势，某公司应加强市场调研和内部管理改革 ，不断优化部门划分与组织结构，提高公司的竞争力和可 持续发展能力。同时，应注重人才培养和激励机制的完善 ，为公司长远发展提供有力支持。
详细描述
直线型组织结构形式简单明了，易于理解和管理，能够快速决策和行动。
直线型组织结构
01
02
03
04
总结词：灵活性差
详细描述：由于权力高度集中 ，直线型组织结构的灵活性较 差，难以适应复杂多变的环境
。
总结词：不利于培养管理者
详细描述：直线型组织结构不 利于培养管理者的能力，因为 下属缺乏自主权和决策权。
职能型组织结构
总结词
不利于培养综合性人才
详细描述
不利于培养综合性人才
矩阵型组织结构
总结词
双重领导，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构的特点是存在纵 横交错的领导关系，员工同时受 多个部门的管理和指导。
矩阵型组织结构
总结词
资源共享，协同性强
详细描述
矩阵型组织结构有利于资源共享和协同工作，促进各部门之 间的合作。
部门划分的原则
目标一致性
部门划分应确保各部门的工作目标与组织整 体目标保持一致，促进组织整体效益的实现 。
责权利对等
各部门应具备明确的职责、权力和利益，实 现责权利的对等，以保证各部门能够独立、 有效地开展工作。
分工协作
部门划分应注重各部门之间的分工与协作， 形成相互支持、相互制约的工作关系，提高 组织的整体协同效应。
银行分行部门划分及岗位职责组织结构
银行分行部门划分及岗位职责
行长室：行长、副行长、行长助理
办公室：主任、综合文秘岗、科技运营岗兼机构建设岗、车辆管理岗兼行政后勤岗
保卫科：科长、保卫经理、保卫干事
财务会计部：总经理、资产负债管理、资金管理岗/统计岗、财务报账岗/资金业务岗、资金统计岗
运营管理部：总经理、会计管理岗、检查辅导岗、帐务处理岗、帐务复核岗
风险管理部：总经理、风险管理岗兼新模式研究中心、合规经理岗兼综合管理中心、风险经理岗、放款管理岗、放款操作岗、档案整理
公司银行部：副总经理、总经理助理兼直接融资中心、产品经理岗、贸易融资中心经理、国际结算岗、贸易融资岗、票据业务岗
零售银行部：总经理、副总经理兼风险管理中心、业务推动中心见习副经理、宣传策划岗、渠道管理岗、风险经理岗、放款监督岗、权证管理岗、放款录入岗、档案整理、售后服务中心见习副经理、售后服务岗
私人银行部：私人银行经理
企业金融一部：副总经理、客户经理、客户经理助理
企业金融二部：总经理、客户经理、客户经理助理
中小企业部：总经理、客户经理、客户经理助理
营业部：总经理、公司团队、零售销售总监、零售客户经理、客户经理助理、商贷通直销员、理财客服团队经理、理财经理助理、客服主任助理、运营牵头人、对公客户监督、对公客户助理、对私客户监督、对私客户助理、信用卡专员
信用卡中心：负责人。
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人事部 门分析 工作岗 位说明 书，并 提出初 步意见
在讨论 在总公 分析的 司编制 基础上， 政策的 人事部 指导下 门与用 总经理 人部门 室审批 沟通形 成初步 方案并 上报总 经理室 审批
编制方 人力资源委 案送有 员会主持召 关部门 开编制工作 并执行， 会议，检讨 人事部 本年度编制 门对方 计划的执行 案的执 情况，在总 行进行 公司编制政 跟踪以 策的指导进 确保方 行下一年度 案适合 编制计划 业务工
第1节 职位设计
职位特征模型（job characteristics model）
理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈•奥 海姆（Greg R. Oldham）所提出的职位特征模型对 于组织的职位设计颇有指导意义。
该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、 满意和组织绩效的。
单具代表性的考核指标。
某公司职位设计流程
提出需求
编制工作 讨论分
岗位说明 析说明
书
书
与用人 部门沟通
审批
编制方 案执行 与跟踪
召开年 度编制 计划工 作会议
用人部 门根据 工作职 责的变 动，提 出岗位 设置需 求
用人部 门针对 增加的 工作职 责编制 工作岗 位说明 书，报 编制管 理部门 审批
坚持以 事定岗， 以岗定 人之原 则
把工作分 配到最适 合的部门 去做
岗位设计 应保证工 作需要为 前提
优化人力 资源分配 之原则
清晰界 定各部 门职责 及权力
畅通的双向 沟通渠道， 良好的制约 制度和简单 具代表性的 考核指标
某公司职位设计原则
以事定岗，以岗定人； 把工作分配到最适合的部门去做； 岗位设计应保证工作需要为前提； 优化人力资源分配； 清晰界定各部门职责及权力； 畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简
后期则转向了克服过度的专业化和分工 而产生的各种弊端上。
职位扩大化
这是为了克服由于过度的分工 而导致的工作过于狭窄的弊端而提 出的一种职位设计思想。它主张通 过把若干狭窄的活动合并为一件工 作的方式来扩大工作的广度和范围。
职位轮换
职位轮换是让员工定期地从一项工作更 换到另一项工作上去。这样有利于促 进员工技能的多样化，一定程度上减 少了工作的单调和枯燥。
职位特征模型
职位特征模型
上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果
三种关键心理状态： 体验到工作的意义 体验到对工作结果的责任 了解工作活动的结果
四种结果： 内在工作动机大 工作满意度高 工作绩效质量高 缺勤率和流动率低。
职位特征模型
根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数 (MPS ,MPS=motivation potential scores)的指标来 衡量一个职位对人们的激励程度：
第七章 部门划分与组织结构设计
第一节 职位设计 第二节 部门划分与组织结构类型 第三节 团队的类型与特点 第四节 委员会管理 第五节 影响组织结构选择的因素
石家庄分公司（寿险）组织架构
(1)
助总
(1)
总经理
(1)
助总
24 营销部 (1)
10 客户 服务部
(1)
5
20
保费部 契约部
（1） （2）
6
14
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
职位特征模型
提高MPS的五方面的策略：
形成自然的工作单位 归并任务 建立客户联系 纵向扩展职位 开通反馈渠道
职位设计的要求
着眼于顾客满意 着眼于雇员满意 着眼于组织的利益
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计原则
有些企业在中、低层的管理职位上进行 定期或不定期的职位轮换，以更好地 培养和激励管理人员。
职位丰富化
就是要将部分管理权限下放给下级人员， 使其在一定程度上自主决定工作的内容、 工作的方法、工作的进度等等。
职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰 富化则是指从纵向上充实和丰富工作内 容，也即从增加员工对工作的自主性和 责任心的角度，使其体验工作的内在意 义、挑战性和成就感。
55
10 4
7
3
营销 培训部
郊县 管理部
办公室
组织 监察 人事部 审计部
财务 部
企划 部
电脑部
团险 后援部
（1） （2） (1)
(1) （1） （1） (1) （1）
营 业 区
业 务 管 理 室
业 务 督 导 室
业 务 员 服 务 中 心
柜 面 服 务 中 心
保 全 室
综 合 服 务 室
电 话 咨 询 中 心
作需要
奥康集团有限公司
职位薪酬职体位系 设计
奥康集团有限公司
1 公司简介及组织结构 2 职位描述 3 职位评价—要素计点法 4 薪酬水平的确定
Page 23
奥康集团有限公司
收 费 管 理 室
核 保 室
综 合 管 理 室
理 赔 室
承 保 室
12 4 4 3 3 3 2 1 4 6 1兼 4 8
区行
区 经政组
经 理
理 助
内
训
岗 理勤岗
岗岗
1×3 1×3
教教 务导 岗室
14
综文 合秘
人 员
审
会 计
财 务
软硬
团 险
行宣 政传
管 理
计
核 算
管 理
件件
业 务
室室
室 室室 室
室室
部
具有明确而且能够检验的绩效目标； 具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担
的任务或活动； 具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可
能去实现其目标。
第1节 职位设计
职位设计的变迁 ： 按照专业化分工的原则设计职位
效 率
专业化分工的程度
第1节 职位设计
专业化分工的好处：
提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备 减少培训需求 扩大劳动者的来源 降低劳动成本
10 3
3 363
33
人员 监
发展 察
岗
岗
1
1
柜职 研究 管理 保 核 台 培 团 发展 信息 全 保 代 训 开 岗 室 岗 岗理岗拓
13
岗岗
3
第1节 职位设计
职位设计的含义： 职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合
起来构成一项完整的职位（job）。
第1节 职位设计
一个职位要存在并有意义，必须满足这样几 个特征：
但规律的全貌却是：为什么？
效 率
专业化分工程度
第1节 职位设计
过度分工的负面影响：
枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤 害，导致厌烦和不满情绪；
工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质 量。
工作成为了必要的“恶（Necessary evil）”
第1节 职位设计
早期，追求通过专业化和分工来取得规 模经济和高效率。