某物流配送公司平衡计分卡实施案例例子
上海某企业应用平衡计分卡的案例分析PPT教案
第5页/共21页
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量
指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明
公司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短
开发周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。
公司内部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功
第7页/共21页
综上所述，该公司平衡计分卡指 标体系由财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度共14 项指标构成，如下表所示。
第8页/共21页
第9页/共21页
第10页/共21页
第11页/共21页
（5）对绩效评价结果的分析 公司第三季度绩效评价结果显示公司没有完成 设定的目标。由上表可知，公司加大员工培训力 度，加强员工的技术水平，降低了公司产品的开 发周期，公司产品能以较快的速度进入市场。但 公司员工的满意度、员工离职率都低于目标值， 说明员工的积极性不高，产品的质量和服务态度 有所降低，导致客户的满意度下降、市场占有率 下滑，虽然公司的销售有所增长，但净资产收益 率却在下降。要改善公司绩效，公司需要完善激 励机制，提高员工满意度，提高净资产收益率， 进而提高公司业绩。
第12页/共21页
上海某企业平衡计分卡应用案例存在问题
在上述案例中，公司较成功的实施了平衡计分卡，但 在实施过程中仍存在一些问题。 (1)没有明晰的长远战略规划 上海某企业在设计平衡计分卡时没有明晰的长远战略 规划，企业只有近期具体的7项战略目标，导致企业在 实施平衡计分卡时无法将近期目标与远期目标相联系， 最终导致企业无法发挥平衡计分卡的战略功能。 (2)忽略因果驱动关系 公司在建立平衡计分卡时从企业具体的7项战略目标 出发，确定成功关键因素及指标，但公司没有建立指 标之间的因果驱动关系，对绩效评价结果分析具有一 定的影响。
案例分析：中外运敦豪平衡计分卡使用
案例分析：中外运敦豪平衡计分卡使用《管理学家》背景中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。
自公司成立以来，随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。
中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。
1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。
通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。
中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。
同时，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。
正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。
中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。
平衡计分卡的实施中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场领导者)，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。
他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。
中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。
中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。
在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标(见下表) 。
平衡计分卡应用成功案例
。动行当适的取采当应而标目些这现实为
页 22 共 页 3 第
控和测预的常经行进都标指效绩个一每对地断不续连是估评的效绩�中当年一 在 。略策动行的应相取采并�化变的生发要将意注层理管的司公沃尔沃告警以可 �法方种这用 。内围范的注关被在段间时的年5有就 �年两的去过括包,样这 �的年 两来未对针是测预期长。解分行进月按测预期短�次一行进度季每测预期长 。测预的期长或期短行进 够能程过的现实标目对�限期后最的标目个每成完定设该应。的门部同不司公于 用应够能并标目要次为解分够能、的解理于便、的现实能可有是该应标目。标目 的量测可成变标指素要功成的键关 。展发况情想理着朝门部导引将义定是步一下 。了成完经已骤步个这中程过明阐略战和展发务业在 �下况情常通 �义定晰清的况 状想理门部对于始开该应程过定设标目 。标目的应相应对都标指绩业个一每 。系联的接间者或接直有间之用 使本资者或绩业务财与该应中期长和期短在们它�且而。数参的币货非者或币货 有含包该应们它且并 �的量测于易和的关相是该应标指绩业。上卡分记在示显形 图以标指绩业 �的行进来标指绩业的门部个各量测过通是制控理管的沃尔沃 。整调标目的定 确经已着朝司公使来动行策决极积取采该应�期预离偏始开况情实现旦一�系体 制控理管的号信警预期早供提够能个一有求要这 。户客近靠的能可尽该应定制的 策决为认沃尔沃 。标目向转节细从点焦的注关把想沃尔沃�程过划计新用利 。式仪的次一年每的用作碍阻起营经制控效有对种一�式形种一为成经已算预 �求要的理管照依。”算预要需不“�息信种一样这递传会至甚�排安算预调强 不程过划计新 。上划计营经的前当和标目在放点焦的注关把要还时同 �测预期短 和期长次4备准少至中年一司公中程过该在�制控和告报种一是程过划计新 。”程过划计新“了入引始 开司公致导素因些这 。应反的速快出做化变的中境环业商对够能且并况情实现拟 模够能具工该 �具工制控理管的活灵个一要需司公。程进的要需所者争竞的力有 的上场市为成及以品产、术技计估的确正有没系体制控理管。测预的靠可供提法
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
平衡计分卡绩效案例
现在的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标，并应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。
1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
物流工程第2版案例：顺丰速运的平衡记分卡
案例：顺丰速运的平衡记分卡顺丰速运（集团）有限公司是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。
在国内速递企业中，顺丰集团的经营规模、网络覆盖和市场份额排名第二。
顺丰速运旨在借助平衡计分卡来实现加强员工与员工、管理者与员工之间的交流与沟通，继而提高企业凝聚力，按照是否关键来进行指标分类，并进行平衡工作。
顺丰速运在制定以平衡计分卡为主的绩效评价体系时，主要遵循六个原則：公开化明确化原则、定期化原则、客观考核原则、单核考核原则、差别原则和反馈原则。
结合顺丰速运的背景分析，其组织结构相对而言较为简单，所以绩效评价的指标体系也不复杂。
1.财务维度企业在发展过程可以分为萌芽期、发展期、保持期、成熟期四个阶段，财务维度要求其各项指标必须与企业发展阶段相适应，顺丰速目前处于高速发展期，所以在该维度主要考虑资金投入与经营策略之间的关系。
顺丰速运的财务维度整体比重为25%，其财务指标涉及到顺丰的资金运作、财务管理工作等内容，主要体现在盈利指标、资产营运、偿债能力、增长能力四个方面。
2.客户维度客户维度体现在客户和市场两个部分上，顺丰速运的客户维度比重为30%，顺丰借助这一维度，旨在解决在客户和市场上应该实施何种战略，并且该种战略能够为顺丰带来多少企业价值等一系列问题。
同时，客户满意度与客户保持度也是客户维度的重要组成部分。
（1）市场占有率。
市场占有率指的是企业组织在市场上所占有的业务比例，顺丰通过特定的客户群体来评估其占有的市场份额，衡量企业绩效。
（2）客户保持率。
客户保持率具有两方面的含义，一是指留住现有的客户群里，二是指发现新的客户群体。
就顺丰而言，前者的衡量标准是企业与客户的关系度，后者的计算标准是与新客户的交易量。
（3）客户满意度。
客户满意度是客户对企业所提供的服务的好坏评价程度，顺丰的客户满意度是企业与客户关系、企业形象等多方面的集中体现，是顺丰对管理者以及员工的工作质量进行评价的重要指标。
bsc论文
平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。
先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。
同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。
贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。
并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。
平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用——以圆通速递为例
中国储运网H t t p ://w w w .c h i n a c h u y u n .c o m平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用文/于纳川———以圆通速递为例1.引言目前，我国物流行业的环境绩效评价内容主要包括环境管理情况、环境保护法规执行状况、污染物排放量等信息指标，这些信息指标在各个行业中都是大同小异的，无法体现出物流行业的特点[1]，如果使用这些指标信息，得出的环境绩效评价的质量不会很高，多数物流企业的指标仅仅是数据的简单列举，并没有形成逻辑，这样的指标缺乏侧重点。
此外，由于没有充分考虑到物流行业自身经营的独特性，还会出现很多与物流行业经营特点相关性极低甚至是不相关的多余指标，无法全面地评价其环境管理能力。
在目前的政策背景和有关部门的要求下，物流行业需要建立一套符合自身特点的环境绩效评价指标，并且需要将之前一些关联性不大的指标剔除。
本文以物流行业的代表性企业之一的圆通速递为例，使用平衡计分卡这一方法，结合企业自身状况来选择环境绩效评价指标。
2.圆通速递环境绩效评价现状圆通速递上海圆通速递（物流）有限公司成立于2000年4月14日，是国内大型民营物流品牌企业，自成立以来，圆通速递便得到了迅速发展，尤其是在电商行业兴起之后。
随着企业的不断壮大，圆通速递上市的意愿也越来越强，2016年3月22日，大杨创世发布公告，圆通速递将以175亿元的价格借壳上市。
2016年10月20日，公司证券名称由“大杨创世”更改为“圆通速递”。
自上市以来，在圆通速递每年发布的年报和企业社会责任报告等公告中，都会对企业社会责任的履行情况进行介绍，虽然我国在环境绩效方面才刚刚起步，行业的标准还存在着很多问题，但从圆通速递公布的公告中可以看出，其环境绩效评价的状况存在着一些该公司独有的问题：2.1环境绩效评价信息混乱。
通过对圆通速递公布的年报、E S G报告及社会责任报告中披露的环境信息可以看出：圆通速递存在环境绩效信息评价混乱的问题。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡(BSC)具体运用的案例
平衡計分卡(BSC)具體運用的案例2002年4月聯想集團貫徹實施「自由聯想，互通互聯」戰略，強勢介入移動通信領域；2002財年聯想移動過市場關、過技術關、過管理關首戰告捷，手機銷量達xx多萬台，令業界矚目；2003財年聯想移動確立年度目標，銷量規劃直指xx萬台；……；2006財年聯想移動成為國內一流、國際著名的手機廠商。
應該來說，美好前景藍圖已經規劃，成敗與否取決於團隊的執行能力。
而一個團隊的執行能力，取決於是否能將戰略目標分解成可操作的戰術動作，然後以腳踏實地的務實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。
其中構建與公司經營發展狀態相適應的業績管理體系則是將戰略目標分解成可操作的戰術動作關鍵的節點。
所以，我們得思考這樣一個戰略性的問題：我們需要一種什麼樣價值導向的業績管理體系，以保障公司的中、長期戰略能有效實現，保障公司具有可持續發展所需的競爭力？——是純粹依靠手機業務拉動增長來實現呢；還是僅僅依靠強化內部管理業務流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；還是依靠提倡「亦虛亦實」的企業文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的願景目標完全達成！因而，我們必須構建這樣一種價值導向的業績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於公司中、長期平衡穩健發展。
惟有如此，公司方能「長治久安」，我們方能「美夢成真」。
於是，一個能將公司策略變為行動方案的架構——「平衡計分卡」（BSC）業績管理體系來到了我們身邊。
事實上，平衡計分卡」（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。
其最大的價值弁鄏b 於能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執行動因之間的平衡；管理業績與經營業績之間的平衡等。
物流配送公司平衡计分卡实施案例
物流配送公司平衡计分卡实施案例YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020某物流配送公司平衡计分卡实施案例S企业是一家中小型物流配送公司。
随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。
此外，员工积极性也不高。
因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。
此外，S企业拟引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。
为此，S企业决定用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将新的战略付之量化而采用实行的改进行动。
战略目标及指标体系的确定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。
首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。
如表1所示。
S公司平衡计分卡的数据处理过程在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。
这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。
下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第一、建立指标体系，设计相应的指标体系表。
第二、收集定量数据，进行无量纲处理。
把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。
同时把所算的数据填入下表［4］。
第三、计算定性数据。
根据定性指标设计调研问卷。
并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。
第四、确定权重。
通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。
并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。
第五、计算单项指标分。
先从第二层指标倒推出第一层指标值。
如表所示。
第一层指标值［6］＝［4］×［5］。
然后，计算［7］＝［2］×［6］。
物流企业平衡记分卡的应用
平衡记分卡在企业人力资源管理中的应用——以物流企业的人力资源绩效管理为例【摘要】在企业人力资源管理中应用平衡计分卡,能够将企业的战略目标和企业的整个活动过程以及员工个人结合起来。
本文以物流企业的人力资源绩效管理为角度探讨平衡计分卡的应用。
作为一个全新的人力资源绩效管理的工具，平衡记分卡从财务、客户、部业务流程、员工学习与发展四个层面确立了一个全面的绩效评价体系，构成了组织部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。
平衡计分卡综合、全面的绩效评估视角和长短期目标相结合的评估体系，非常符合科学发展观的要求和物流企业制定并实施发展战略的需要，平衡计分卡的运用，将会对我国物流企业绩效管理创新产生积极的意义。
【关键词】平衡计分卡;人力资源绩效;物流企业;薪酬管理;【正文】一、平衡计分卡的研究与应用综述(一) 概述平衡计分卡(Balanced Scoreboard)，源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)David Norton于上世纪90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。
人力资源管理是企业管理研究的一个重要容，人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节。
先进的人力资源管理实践可以导致更高企业绩效，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成，并间接地帮助企业获得竞争优势。
平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。
它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。
下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。
案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。
该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。
在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。
例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。
通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。
案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。
西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。
在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。
通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。
平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用——以SF 公司为例
SF 公司是我国民营快递行业中的领
表 1 2015—2019 年 SF 公司净资产收益率、销售净利率
2015
2016
2017
2018
净资产收益率（%）
3.55
20.38
14.60
12.46
销售净利率（%）
3.76
7.24
6.68
4.91
总资产周转率 （次）
一、平衡计分卡的基本原理概述
传统的业绩评价一般是以财务指标为 基础的业绩评价，随着社会经济的不断发 展，传统绩效评价的劣势开始被人们所关 注，这种方法没有考虑除财务指标以外的 其他内部及外部因素的影响。平衡计分卡 将企业发展战略目标放在首位，帮助各级 员工沟通和理解组织的目标和战略，助推 企业快速发展。平衡计分卡从四个角度来 评价企业的业绩，财务角度：是从股东层 面来衡量企业的经营成果和对风险的应对 能力。顾客角度：企业采取追求利润增长 的战略，必须从顾客的角度选定价值主 张。内部业务流程角度：根据顾客和股东 的满意度，来衡量企业内部流程管理体制 的好坏。学习与成长角度：在战略管理中 创新与成长是关键，企业员工培训率和创 新举措的提出，也是业绩评价中不可或缺 的一部分。
引言
随着互联网经济时代的到来，我国网 络购物市场应运而生，快递行业也获得了 快速的发展。平衡计分卡作为战略管理工 具，在传统绩效评价方法基础上，辅以非 财务指标，可以更好地将战略与企业业绩 水平结合起来。因此本文将平衡计分卡方 法引入到物流企业绩效评价中，分别从财 务、顾客、内部业务流程和学习与成长四 个维度对 SF 公司绩效进行了评价，并结 合物流企业的实际经营情况提出建议，以 期能够为平衡记分卡在我国其他物流企业 中的应用提供一定的参考。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某物流配送公司平衡计分卡实施案例
S企业是一家中小型物流配送公司。
随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。
此外，员工积极性也不高。
因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。
此外，S企业拟引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。
为此，S企业决定用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将新的战略付之量化而采用实行的改进行动。
战略目标及指标体系的确定
平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。
首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。
如表1所示。
S公司平衡计分卡的数据处理过程
在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业
的总体业绩状况与发展趋势。
这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。
下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第一、建立指标体系，设计相应的指标体系表。
第二、收集定量数据，进行无量纲处理。
把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。
同时把所算的数据填入下表［4］。
第三、计算定性数据。
根据定性指标设计调研问卷。
并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。
第四、确定权重。
通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。
并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。
第五、计算单项指标分。
先从第二层指标倒推出第一层指标值。
如表所示。
第一层指标值［6］＝［4］×［5］。
然后，计算［7］＝［2］×［6］。
第六、计算平衡计分卡总分值。
将四个方面指标的分值［7］加总，得到该企业的综合业绩分值［8］＝∑［7］。
第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。
如表2所示。
S公司平衡计分卡的数据分析
另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。
也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图所示。
假如得到
顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。
S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度，并加大R&D的投入，来降低新产品的上市周期。